1.8　企業戰略：必須知道的一件大事是什么？

回國創業兩年來，邢昆博士帶領團隊終于研發出具有世界領先水平的新一代CT掃描技術。有了先進技術，融資就很容易，他的公司很快就獲得三家知名投資機構共7000萬元風險投資。有了資金支持，邢昆博士對于利用這項創新技術設計制造新一代醫療CT設備信心滿滿。兼聽則明，偏信則暗。融資成功后，邢昆組織了一個戰略研討會，想聽聽戰略管理方面的各路專家怎么說。

1號專家說：“邢博士，以我的多年經驗，干企業要有點執行力，你們應該先生產30～50臺醫療CT機，然后強力推進銷售，迅速占領市場！”

2號專家說：“對于新技術、新產品，盲目上規模有風險，我在這方面有深刻的經驗教訓。貴公司應該執行‘訂單最大化’戰略，向所有意向客戶營銷推廣，‘廣撒網、多捕魚’，最后以銷定產。”

3號專家說：“應該通過兼并收購戰略，實現跨越式發展。”

4號專家說：“是的，可以先收購一家CT醫療設備公司，然后走國際化發展之路，在海外設立研發中心和制造工廠。”

5號專家說：“不應過早實施國際化戰略，可以考慮前向一體化發展戰略。例如：收購兩家醫院，要在終端消費側有話語權。”

6號專家說：“基于技術相關性的同心多元化風險最低，并具有協同效應，所以應該是首選戰略。例如：同時研發市場領先的核磁共振設備等，這樣有利于進一步融資。”

7號專家說：“造產品不如賣服務，我建議在全國布局CT影像醫療中心，可以實施加盟連鎖戰略。并且可以與各地政府招商一起互動，申請優惠政策，各處拿土地搞醫療產業園，把這盤棋進一步走好！”

8號專家說：“企業戰略很重要，但是不能拍腦袋、信口開河！按照戰略教科書，還是先做一下外部環境分析，像PEST分析、SWOT分析等，然后才能定戰略。”

以上1號、2號專家給出的戰略建議屬于自己的經驗之談，如果脫離邢昆公司的實際情況，這些經驗很可能帶來巨大的戰略失誤。而其他專家給出的戰略建議多數屬于總體戰略，更適合處于擴張期的大企業謹慎采用。

戰略教科書上談及的總體戰略，多數內容屬于如何通過擴張及跨越式發展，讓一個大企業變得更加龐大。但是，中小企業如何生存及健康發展？如何成長為大企業？大企業如何讓核心業務更有市場競爭力？這些應該是企業戰略需要優先回答的問題。企業戰略不能“空心化”，總體戰略是外圍，而競爭戰略是核心。拿一個建筑群做比喻，主樓如同競爭戰略，而周邊的裙樓則像是總體戰略。

筆者認為，聚焦于競爭戰略，才是一個企業成長與發展的“王道”。針對一個小企業如何成長，起初根本談不上什么總體戰略，重點是通過競爭戰略的指導，先把主營業務做好，培育潛優產品，并逐步將它打造成拳頭產品、超級產品。如果中小企業過早地引入及實施總體戰略的相關內容，必然存在小馬拉大車、窄溪行大船等不良經營現象。

寓言故事《狐貍與刺猬》中說：狐貍知道很多事情，但刺猬知道一件大事。對于企業戰略管理來說，我們應該知道的一件大事是“戰略＝目標＋路徑”。競爭戰略在一定程度上代表企業戰略，重點回答一個小企業如何長大的問題。

新競爭戰略是對波特競爭戰略的一次重大升級。概括來說，根據“戰略＝目標＋路徑”，新競爭戰略給出這樣一個指導“小企業如何長大”的基本戰略路徑（簡稱“基本路徑”）：企業生命體沿企業生命周期進化與成長，通過創立期、成長期、擴張期、轉型期等各階段的主要戰略主題，將企業產品從潛優產品→拳頭產品→超級產品，讓“小蝌蚪”創業成長為“巨無霸”，實現企業戰略目標和愿景。

基本路徑只是一種供參考的通用戰略路徑。由于企業經營的多樣性及面對環境的不確定性等，現實中企業的戰略路徑往往有些變異或個性化特色。例如：有些企業在創立期或成長期就開始轉型，不斷轉換行業，很難發現潛優產品或拳頭產品，長期處在“創業”之中。還有一些企業，像可口可樂、茅臺等消費類公司，產品的壽命特別長，企業的擴張期就特別長。還有像字節跳動、滴滴這樣的公司，創立期及成長期特別短，在新流量及資本推動下迅速進入擴張期，很快就有了自己的拳頭產品或超級產品。

這有點像我們每個人從小到大接受教育、學習成長的路徑。相當多數人從幼兒園→小學→中學→大學，遵循這樣一條基本路徑。總有人與眾不同，例如：作家莫言小學沒有畢業就去從事農業勞動，后來主要依靠自學，成為首位中國籍諾貝爾文學獎得主。漫畫家蔡志忠在4歲半時就搞清楚了自己的人生定位，15歲從中學輟學，開始成為職業漫畫家。

企業生命周期各階段與主要戰略主題也不是嚴格“一對一”配對的，見圖1-8-1。例如，企業產品定位并不僅是創立期企業獨有的戰略主題或戰略行動，因為客戶需求在變化、市場競爭在變化、企業能力和資源在變化，所以它應該覆蓋整個企業生命周期。成長期、擴張期、轉型期的企業也需要不斷創新或優化企業產品定位。除了企業產品定位之外，其他戰略主題如持續贏利增長、累積競爭優勢、培育核心競爭力、第二曲線業務創新等，也不限定在企業生命周期的某一特定階段。例如：在創立期有些企業不斷進行業務選擇試錯或探索，類似不斷進行第二曲線業務創新。生命周期每個階段都需要持續贏利增長或堅持歸核聚焦等。

同理，企業生命周期各階段與相關產品愿景也不是嚴格“一對一”配對的。例如：潛優產品并不僅是創立期、轉型期所獨占的產品愿景，成長期、擴張期也可以發現潛優產品。現實經營中，科技創新日新月異，五種競爭力量一直在動態變化，并且企業能力和資源也在變化與發展。因此，每個企業的產品組合及產品生命周期管理都會有自己的特色，并不存在一個統一的模板。

新競爭戰略之所以為每個生命周期階段各“配備”兩個主要戰略主題和一個產品愿景，一是因為要符合企業成長與發展的普遍規律；二是因為每個階段應該有所側重和聚焦，戰略是“取舍”的藝術，不能眉毛胡子一把抓；三是因為一個創新理論要給出明確的實踐指引和普遍方法論，以供企業選擇和參考。

根據“戰略＝目標＋路徑”，企業戰略規劃中制定的戰略目標不僅包括銷售額、凈利潤、市場占有率等定量的財務績效指標，更應該包括生命周期各階段的相關戰略主題和產品愿景等定性的經營目標。例如：企業成長期要達成的戰略主題是“持續贏利增長，累積競爭優勢”，致力于將潛優產品塑造為拳頭產品。把它們看成定性的經營目標，將有哪些實現路徑呢？后面的第3章將有專門論述，主要的實現路徑包括：聚焦于跨越鴻溝實現增長、驅動第二飛輪效應實現增長、發揮企業家精神實現增長、勇于面對硬球競爭實現增長、綜合利用各種戰略創新理論或工具實現增長等。這就像3D打印，每一次可持續增長，就相當于為企業增加了一層競爭優勢，日積月累，企業的資本尤其是智力資本不斷增厚，企業就將擁有稱雄于市場的拳頭產品。在研討企業戰略規劃時，戰略管理者應該根據這些主要的戰略路徑及定性目標，結合企業經營實際情況，闡述具體細化的戰略路徑和確定定量的財務績效指標。

各階段的戰略主題和產品愿景實際是企業實現戰略愿景路途中的里程碑，將這些里程碑連接起來，構成企業的總體戰略路徑，它以前文介紹的新競爭戰略所含有的指導“小企業如何長大”的基本戰略路徑為參考。銷售額、凈利潤等定量的財務績效指標不能作為企業戰略路徑上的里程碑，它們只是企業這艘艦船在未來行駛中所追求的“里程表”數字。如果只會將這些“里程表”數字作為戰略目標，那么企業這艘艦船未來很可能遭遇偏離航向的風險，長期找不到正確的戰略路徑。

現實中，幾乎所有企業都會確定未來年度的銷售額、凈利潤等定量的財務績效指標，但是達成這些財務績效指標的戰略路徑在哪里？它們是如何推導出來的？如果近100年來的戰略理論未能明確地、系統地討論“戰略＝目標＋路徑”這個根本問題，很少談及“一個小企業如何長大”的基本路徑，必然導致“95%以上企業的高管有MBA/EMBA文憑或曾經學習過戰略，但95%以上的企業缺乏例行的戰略規劃”。

企業生命體由“企業產品→T型商業模式→企業贏利系統”構成，是公式“戰略＝目標＋路徑”成立的必備前提條件。企業贏利系統包含了T型商業模式及其企業產品。嚴格意義上來說，企業贏利系統就等于企業生命體，但是新競爭戰略所討論的基本戰略路徑中，更強調企業產品、T型商業模式的成長與發展，為了“重點部分與系統整體”兼顧，就將企業生命體定義為“企業產品→T型商業模式→企業贏利系統”的三級嵌套式結構。

提出企業生命體概念有什么現實意義？第一，為“戰略＝目標＋路徑”中的目標、路徑明確一個具體的主體，即“企業產品→T型商業模式→企業贏利系統”歷經戰略路徑獲得成長與發展，促進實現各自及企業總體的戰略目標。第二，解決戰略研究嚴重脫離戰略本質及戰略實踐的問題。例如：在“戰略管理”課堂上老師講課時會說，戰略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大本質特征，但是我們在企業戰略研究方面正在加速呈現出更加“灌木叢”化、過度理論化、加速碎片化、研究跟班化的學術“四化”特征（詳見本書章節6.8的內容）。第三，讓“戰略＝目標＋路徑”中的目標、路徑實現可以描述、可以衡量、可以管理，有助于解決戰略“落地難”的問題。

---

(1) 4P是指產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion)、渠道(Place)。

(2) 4C是指顧客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。

(3) 4R是指關聯(Relevance)、反應(Reaction)、關系(Relationship)和回報(Reward)。

(4) BAT是指中國三大互聯網公司百度（Baidu）、阿里巴巴（Alibaba）、騰訊（Tencent）。

(5) IPO（Initial Public Offering），即首次公開募股，是指一家企業第一次將它的股份向公眾出售。