1.7　“小蝌蚪”創(chuàng)業(yè)，如何成長為“巨無霸”？

有個(gè)童話故事是這樣講的：小貓?jiān)隰~塘邊釣魚，小兔子在蘿卜地看書。一年一年過去了，小貓釣魚遇到了瓶頸，就向小兔子求教。小兔子自信滿滿地說：“你的魚餌老化了，唯一不變的是變化！因此，你需要將魚餌換成小蘿卜頭。”

如上故事，小貓釣魚遇到了瓶頸，可能不只是魚餌的問題。突破困境的思路很多，例如：它應(yīng)該對(duì)周邊魚塘搞一個(gè)行業(yè)研究，選擇一個(gè)魚多而大，并且垂釣者較少的魚塘。

就像地球是太陽系的一個(gè)行星，而太陽只是浩瀚銀河系的一個(gè)恒星，任何企業(yè)都屬于一個(gè)行業(yè)，而行業(yè)只是產(chǎn)業(yè)鏈（或產(chǎn)業(yè)生態(tài)）上的一個(gè)環(huán)節(jié)。個(gè)體只是有機(jī)整體的一部分，所以全面看一家企業(yè)時(shí)，我們要擴(kuò)大到行業(yè)及產(chǎn)業(yè)范圍，這叫作行業(yè)研究。

如何進(jìn)行行業(yè)研究？為了易懂易記，結(jié)合小貓釣魚的故事，筆者將其總結(jié)為“魚塘理論”，它大致包括三個(gè)部分：第一，行業(yè)時(shí)空分析。從空間構(gòu)成上分析，企業(yè)所在行業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)，上下左右產(chǎn)業(yè)生態(tài)有哪些特點(diǎn)。從行業(yè)生命周期分析，過去這個(gè)行業(yè)有哪些特點(diǎn)、現(xiàn)狀如何、未來發(fā)展趨勢(shì)是什么。戰(zhàn)略教科書常用的PEST分析中，P指政治（politics），E指經(jīng)濟(jì)（economy），S指社會(huì)（society），T指技術(shù)（technology）。PEST分析屬于宏觀環(huán)境分析，置于具體的行業(yè)時(shí)空分析才有適用意義。第二，行業(yè)競爭分析。它主要包括戰(zhàn)略群組分析和五力競爭模型分析。戰(zhàn)略群組分析就是分析行業(yè)中第一梯隊(duì)、第二梯隊(duì)等各企業(yè)群組的特點(diǎn)。搞清楚企業(yè)處在哪一個(gè)梯隊(duì)，通過SWOT等戰(zhàn)略分析工具，初步厘清企業(yè)的戰(zhàn)略意圖及愿景。前文已有簡述，五力競爭模型分析是對(duì)顧客、供應(yīng)商、行業(yè)競爭者、潛在進(jìn)入者、替代品競爭者五種競爭力量的分析。這五種力量共同構(gòu)成強(qiáng)大的行業(yè)牽制阻力，是企業(yè)發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，也更能激發(fā)企業(yè)成長的動(dòng)力。第三，企業(yè)成長與發(fā)展分析。這部分要用到企業(yè)贏利系統(tǒng)、T型商業(yè)模式及新競爭戰(zhàn)略理論，本書各章將對(duì)企業(yè)成長與發(fā)展進(jìn)行闡述與分析。

以上是站在企業(yè)自身發(fā)展的角度進(jìn)行行業(yè)研究。如果站在投資的角度進(jìn)行行業(yè)研究，那么第三部分就是通過分析行業(yè)中的若干重點(diǎn)企業(yè)，從而選拔出其中更有投資潛力的企業(yè)。以上行業(yè)研究的三個(gè)部分，類似養(yǎng)魚或捕魚——先找到一個(gè)好魚塘、對(duì)優(yōu)質(zhì)魚群定位、精心養(yǎng)魚或有策略地捕魚，所以稱之為“魚塘理論”。本書淺嘗輒止，只是簡單說明一下“魚塘理論”。關(guān)于更進(jìn)一步的行業(yè)研究方法論，相關(guān)教科書、波特競爭戰(zhàn)略、券商分析師的報(bào)告、企業(yè)IPO招股書等方面都有翔實(shí)的闡述或具體案例。

眾所周知，波特的競爭戰(zhàn)略以五力競爭模型、戰(zhàn)略競爭群組等行業(yè)結(jié)構(gòu)分析工具見長。除此之外，其三大通用戰(zhàn)略、企業(yè)價(jià)值鏈等也是非常知名且實(shí)用價(jià)值較高的理論模型。波特在1980年提出競爭戰(zhàn)略理論，至今已經(jīng)有40多年了，時(shí)過境遷，萬物巨變。因此，非常有必要對(duì)其進(jìn)行一次升級(jí)。

民樂演奏專家方錦龍說：“傳統(tǒng)就是一條河，一定要流動(dòng)，只有流動(dòng)起來它才清澈。創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造性發(fā)展，我們今天一定要走這一條路。”相比波特競爭戰(zhàn)略，本書闡述的新競爭戰(zhàn)略有哪些繼承與發(fā)展呢？

在圖1-7-1中，右側(cè)Ⅱ環(huán)境板塊的五種競爭力量，來自波特的五力競爭模型。筆者是五力競爭模型的超級(jí)粉絲，我們?cè)u(píng)估創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、開發(fā)新產(chǎn)品、遭遇發(fā)展瓶頸等諸多經(jīng)營場景時(shí)，都可以用五力競爭模型進(jìn)行分析。筆者一己之見，競爭戰(zhàn)略畢竟屬于企業(yè)戰(zhàn)略，波特從行業(yè)結(jié)構(gòu)視角闡述五力競爭模型，而缺乏從企業(yè)角度的進(jìn)一步闡述，這算一個(gè)小漏洞。后續(xù)的講授者們?nèi)缤妗皞髀曂灿螒颉保饾u失真了。最后，五力競爭模型成了一個(gè)考試的知識(shí)點(diǎn)，沒有在實(shí)踐中發(fā)揮出它強(qiáng)大的應(yīng)用功能。

筆者對(duì)五力競爭模型的改進(jìn)點(diǎn)之一是，將它置于圖1-7-1所示的企業(yè)與環(huán)境競爭圖中，扮演阻礙企業(yè)發(fā)展的行業(yè)牽制力量。在被五種競爭力量圍堵的情況下，企業(yè)如何激發(fā)源動(dòng)力、尋找突圍路徑、獲得目標(biāo)客戶、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)贏利？回答好這個(gè)問題，就可能得出最好的競爭戰(zhàn)略。改進(jìn)點(diǎn)之二是如何將競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳌纳虡I(yè)本質(zhì)講，競爭是第一位的，合作是第二位的，但是由于交易的互惠共贏性，所以競爭可以向合作轉(zhuǎn)化。顧客、供應(yīng)商，乃至行業(yè)各類競爭者，都可能是企業(yè)發(fā)展的合作力量。探討如何將競爭轉(zhuǎn)化為合作，比對(duì)五種競爭力量各方進(jìn)行細(xì)致入微的分析更有價(jià)值和意義。本書章節(jié)6.7的內(nèi)容將介紹筆者提出的五力合作模型，它是對(duì)五力競爭模型的一個(gè)重要補(bǔ)充。

圖1-7-1左下側(cè)，Ⅰ企業(yè)板塊有兩個(gè)子模塊與波特的競爭戰(zhàn)略密切相關(guān)。其一，波特價(jià)值鏈?zhǔn)荰型商業(yè)模式13個(gè)要素之一，即創(chuàng)造模式中的增值流程。可以說，價(jià)值鏈理論是商業(yè)模式的源頭理論之一。筆者提出的T型商業(yè)模式理論，是在很多前人研究基礎(chǔ)上的又一次升級(jí)與改進(jìn)，所以相較于價(jià)值鏈，那已經(jīng)是經(jīng)過多次升級(jí)的理論了。其二，波特三大通用戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略，是企業(yè)生命周期戰(zhàn)略主題的一部分。前文曾講，創(chuàng)立期企業(yè)的主要戰(zhàn)略主題是企業(yè)產(chǎn)品如何定位及建立生存根基。波特三大通用戰(zhàn)略就是產(chǎn)品定位的具體方法，低成本是指產(chǎn)品的低成本，例如：福特T型車、格蘭仕微波爐；差異化是指產(chǎn)品的差異化，例如：喜茶、愛馬仕，它們與眾不同；集中化是指產(chǎn)品的集中化，例如：航天硬盤，它主要應(yīng)用在航天器上。

有專家評(píng)價(jià)說，波特的《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢(shì)》等書籍太過厚重與瑣細(xì)，太重經(jīng)濟(jì)理性而輕管理人性，不太容易閱讀。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志調(diào)侃說：“若是讓邁克爾·波特發(fā)表一些妙語連珠、吸引眼球的東西，會(huì)比要求他穿著女式內(nèi)衣公開演講還讓他感到難堪。”從目標(biāo)客戶角度看，波特的理論及書籍不是特別適合企業(yè)經(jīng)營者或管理者，更適合行業(yè)分析師及戰(zhàn)略學(xué)者借鑒、研究與學(xué)習(xí)。

2012年，波特聯(lián)合創(chuàng)立的美國摩立特咨詢公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，有媒體文章提問：“戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的公司破產(chǎn)，他的理論也破產(chǎn)了嗎？”顯然，這是兩回事，波特喜歡教學(xué)及學(xué)術(shù)研究，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營并無興趣，也未參與企業(yè)經(jīng)營。毋庸置疑，波特的五力競爭模型、價(jià)值鏈理論、三大通用戰(zhàn)略等依然熠熠生輝，具有非常好的實(shí)踐指導(dǎo)意義。

圖1-7-2示意了新競爭戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成。與圖1-7-1等之前的示意圖相比，它由豎轉(zhuǎn)橫變換了一下形式。筆者小時(shí)候聽過這樣一個(gè)笑話：從前有一個(gè)人，為躲避戰(zhàn)亂而在深山溝里生活了50年。后來聽說天下太平了，他就長途跋涉走出深山。在返回老家的路途中，他看到鐵軌上一列火車呼嘯而過，驚呼道：“這家伙了不得！趴著就跑這么快；如果站起來，一定比閃電還要快！”

游戲制作人小島秀夫的作品中有這樣一句話：棍子和繩子是人類最古老的工具，棍子讓不好的東西遠(yuǎn)離自己，而繩子則是讓好的東西聯(lián)系在一起。筆者寫這本《新競爭戰(zhàn)略》，力求比波特的《競爭戰(zhàn)略》更通俗易懂，形式上更活潑一些。筆者從事創(chuàng)業(yè)投資工作，處在戰(zhàn)略制定及應(yīng)用的前線，寫這本《新競爭戰(zhàn)略》，屬于“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”。另一個(gè)改進(jìn)之處是，本書以企業(yè)的經(jīng)營管理者為目標(biāo)客戶。他們處在經(jīng)營管理一線，并不需要太過厚重及瑣細(xì)的理論說教。就像《隆中對(duì)》中諸葛亮對(duì)劉備的戰(zhàn)略建議，區(qū)區(qū)350字就指導(dǎo)劉備集團(tuán)從幾個(gè)“流浪漢”迅速發(fā)展為三國鼎立中的一方強(qiáng)國。船到橋頭自然直！只要有一個(gè)大致的思路，企業(yè)經(jīng)營管理者就能將競爭戰(zhàn)略用好、將企業(yè)經(jīng)營好。

“戰(zhàn)略＝目標(biāo)＋路徑”可以被稱為戰(zhàn)略的第一性原理。近100年來我們的戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略教科書、戰(zhàn)略大師所言等，有多少與這個(gè)第一性原理相關(guān)？是否我們經(jīng)常偏離戰(zhàn)略的核心或正題？遵循戰(zhàn)略第一性原理，新競爭戰(zhàn)略對(duì)“戰(zhàn)略＝目標(biāo)＋路徑”的具體闡述如下：

參見圖1-7-2，從左向右，從O點(diǎn)到Z點(diǎn)，企業(yè)生命體沿著企業(yè)生命周期的戰(zhàn)略路徑進(jìn)化與發(fā)展，通過實(shí)現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略主題，致力于將企業(yè)產(chǎn)品從潛優(yōu)產(chǎn)品塑造為拳頭產(chǎn)品，最終打造為超級(jí)產(chǎn)品，促進(jìn)一個(gè)從零開始的“小蝌蚪”創(chuàng)業(yè)，最終成長為“巨無霸”，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或愿景。像阿里巴巴、騰訊、華為、蘋果、微軟等“巨無霸”，創(chuàng)立之初就是一個(gè)“小蝌蚪”，創(chuàng)始人也無耀眼的履歷，很多人甚至沒有讀完大學(xué)本科。新競爭戰(zhàn)略不囿于戰(zhàn)略知識(shí)庫，主要來自對(duì)成百上千個(gè)成功公司的實(shí)踐提煉、概括與總結(jié)。

從左向右，從O點(diǎn)到A點(diǎn)，沿著時(shí)間軸復(fù)盤過去、認(rèn)清現(xiàn)在、預(yù)測(cè)未來，這是戰(zhàn)略規(guī)劃與場景形成的過程。從右向左，從B點(diǎn)出發(fā)到企業(yè)生命體及生命周期階段各部分，表示戰(zhàn)略規(guī)劃與場景指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的過程。“從左到右”，再“從右到左”……如此循環(huán)往復(fù)的過程，就是新競爭戰(zhàn)略持續(xù)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的過程，也是企業(yè)始終如一開展戰(zhàn)略管理活動(dòng)的過程。

管理學(xué)者明茨伯格曾說：“我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)就如同盲人摸象，每個(gè)人都抓住了戰(zhàn)略形成的某一方面：設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)；計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是計(jì)劃；定位學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是定位；企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是看法……但是，所有這些學(xué)派都不是企業(yè)戰(zhàn)略的整體。”

近100年來大家尋尋覓覓，戰(zhàn)略這頭“大象”究竟是什么？從還原式切分到系統(tǒng)性整合，從盲人摸象到摸著石頭過河，我們不能放棄探索！比較來看，圖1-7-2給出的示意圖是否更像那頭“大象”？后續(xù)各章，我們將把戰(zhàn)略這頭“大象”描述得更清楚一些。