1.6　新競爭戰略：為企業打造制定戰略的“模具”

本章開始就說，戰略有“三宗罪”：浮夸、“內卷化”、學不會！這可以看成是一種自我批判。

由于戰略有“三宗罪”，所以經常有企業出現戰略失誤，還通常都是“要命”的大事。在創業投資工作中，被投資的企業出現了問題，作為投資方代表，筆者還要進行投資后管理，久而久之就成了半個戰略工作者。

1．誰是中外戰略學者的目標客戶？

如果進行自我批判，就要追問戰略“三宗罪”的根源在哪里。類似一個藝術家創作藝術品，一名戰略學者必然要向社會提供“戰略產品”。這可能是出版書籍、提交論文、發表演說、講授知識等。從這個意義上說，戰略學者也是一個企業——屬于一個人構成的企業，或者叫作工作室。結合商業模式第一問：戰略學者的目標客戶在哪里，如何滿足目標客戶的需求？

雜志社、出版社是戰略學者的目標客戶？顯然不是。掌握著職稱評定、職位升遷權力的相關人士是戰略學者的目標客戶？顯然不是。審批項目研究基金的機構是戰略學者的目標客戶？顯然不是。參加學習的讀者或學生是戰略學者的目標客戶？顯然也不是。

既然戰略學者研究企業戰略，那么戰略學者的目標客戶應該是需要“戰略產品”的企業。近100年來，中外戰略學者提供給企業的“戰略產品”是什么呢？正如圖1-1-1所示，盲人摸象似的各種戰略學派與工具、多不勝數的各種戰略類型與案例、一批批的戰略名詞裂變與混搭、冗長及空洞的戰略制定/評價/控制……即便是全球知名的戰略大師，提供給企業的也只是“戰略零部件”“戰略原材料”。這是讓企業經營者自己組裝所需要的“戰略產品”嗎？面對浩如煙海的戰略知識庫，這太難了，己所不欲，勿施于人！那么，有現成“戰略產品”的模具嗎？

2．新競爭戰略給出的“模具”

新競爭戰略給出的“模具”簡稱為“3321”。整體來看，“3321”代表著對當下日益擴張、多樣創新、混沌無疆的戰略理論的一次收斂和聚焦，最終能讓其中有益的部分在企業實踐中落地。

“3321”的第一個“3”，是指Ⅰ企業、Ⅱ環境、Ⅲ知識等廣義上的競爭戰略三大板塊，見圖1-6-1。其中，Ⅲ知識是指近100年來積累而成的戰略知識庫，它包括戰略學派與工具、戰略類型與案例、戰略裂變與混搭、戰略制定與控制四大模塊。這個戰略知識庫是浩瀚無垠的，參與者、貢獻者眾多，至今還在多樣化裂變、混搭式擴張，有數不清的論文、書籍、案例、演講等。這些對企業都有實用價值嗎？弱水三千，只取一瓢飲。一個企業的戰略規劃，用不了幾個戰略知識模塊。Ⅲ知識對Ⅰ企業和Ⅱ環境發揮外圍支持作用，而Ⅰ企業和Ⅱ環境才是競爭戰略的核心。Ⅱ環境主要是指企業所處的外部環境，相關研究內容也很多。百鳥在林，不如一鳥在手。對于具體的企業來說，領導者常常會被各類專家學者誤導，不斷豪情萬丈地盲目擴張與多元投資。所以，在Ⅱ環境中，我們只引入行業牽制阻力（主要是五種競爭力量）及風險與機遇兩個子模塊。Ⅱ環境與Ⅲ知識最終都要聚焦及收斂到Ⅰ企業。Ⅰ企業是指企業的成長與發展，它是狹義上的競爭戰略需要關注的重點內容。

在圖1-6-1中，對Ⅰ企業來說，狹義上的競爭戰略包括企業生命體、企業生命周期戰略路徑、戰略規劃與場景三大構成，即“3321”中的第二個“3”。企業生命體包括企業產品、T型商業模式、企業贏利系統三個模塊。它主要解決企業戰略規劃中存在的“巧婦難為無米之炊”的問題。前文說“95%以上的企業沒有戰略，而所謂有戰略的企業，‘好戰略’鳳毛麟角，‘壞戰略’比比皆是”，主要原因在于大部分企業不知道戰略規劃中應該說什么。目前，還沒有哪個戰略學派系統性、結構化地回答了這個問題。

新競爭戰略中的企業生命體簡要回答了上述問題。筆者認為，企業戰略規劃應該談企業產品、T型商業模式、企業贏利系統三個子模塊。按照“戰略＝目標＋路徑”，為實現戰略目標，先要有企業產品，它是超越競爭對手、贏得客戶口碑、員工日夜奮斗的最終“憑借物”，否則“以客戶為中心、以奮斗者為本”就跑偏了。打造優秀的企業產品，需要T型商業模式，而T型商業模式又是企業贏利系統的中心內容。它們構成一個三級嵌套式內容結構，來描述企業生命體，也共同構成了企業戰略規劃的基本內容。

企業產品、T型商業模式、企業贏利系統等屬于企業空間維度上的構成。它們沿著時間維度一直在生長、進化、發展，每時每刻都在發生變化。前文曾說，華為原來是一個“小蝌蚪”，現在長成了一個“巨無霸”。從1987年華為創立，迄今有30多年的時間了。按照每天一個橫截面來看，華為已經有超過12000個橫截面了。今天的華為與昨天的華為一定不同，所以每一個橫截面上的企業產品、T型商業模式、企業贏利系統等企業生命體的相關內容都有所區別。

從“戰略＝目標＋路徑”深入分析，戰略路徑由諸多時間維度上的戰略區間組合而成。因此，上述競爭戰略的三大構成需要進一步收斂，代表空間維度構成的企業生命體應該融入生命周期戰略路徑、戰略規劃與場景才有實踐應用意義。類似于高等數學，這就像將一個個微分截面融入時間區間的積分，才能衍生出更多實用價值。

上述讓“空間截面融入時間區間”的再收斂，“3321”中的“2”就有了，它是指企業生命周期戰略路徑、戰略規劃與場景。沿著時間維度，一個企業通常歷經創立期、成長期、擴張期、轉型期四個主要的生命周期階段。它們構成企業戰略路徑的“主干道”。筆者認為，在企業生命周期的每個階段，企業都應該有自己的主要戰略主題及產品愿景。在創立期，企業應當關注企業產品如何定位，構建一個潛優產品，實現從0→1的突破，建立生存根基；在成長期，企業應當關注如何實現持續贏利增長，逐步累積競爭優勢，讓潛優產品成為拳頭產品；在擴張期，企業應當關注如何有機擴張，塑造核心競爭力，把拳頭產品打造為超級產品；在轉型期，企業應當關注如何轉型突圍，開辟第二曲線業務，實現革新再生，以突破困境，下一輪潛優產品Ⅱ→拳頭產品Ⅱ→超級產品Ⅱ的循環就開始了。

戰略規劃與場景是競爭戰略落地執行的最終承載之地，也就是說，生命周期戰略路徑及其戰略主題、產品愿景等還要再收斂到戰略規劃與場景，因為它是“3321”中的“1”，見圖1-6-2。絕大部分企業經營者不寫書、不發論文、不講課……他們學習那么多戰略知識，其目的是什么？競爭戰略最終要收斂到企業戰略規劃，應用在企業經營場景，其他內容都屬于知識基礎或中間過程。這也是一個檢驗標準：凡是不能歸結到戰略規劃與場景的所謂戰略理論或思想，就難以在企業經營實踐中落地，可以稱之為“脫離實際”。

企業有年度計劃、競爭對策、戰略觀念三個需要制定戰略規劃或指導方案的經營場景。

（1）年度計劃場景。通常在歲尾年初，企業經營者要帶領企業主要員工討論年度戰略計劃，這叫作年度計劃場景。當然，討論中長期戰略規劃也是一種經營場景，因為這是與年度計劃場景近似的例行活動，所以把它歸入年度計劃場景。

（2）競爭對策場景，是指企業如何面對突發戰略性問題這類經營場景，屬于非例行戰略場景。在這類經營場景下，企業需要一個應急的戰略對策方案。企業面對的突發性戰略問題，大部分是由于利益相關者的沖突對抗、自身出現經營失誤，少部分是由于外部環境突變。例如：2010年發生的奇虎360與騰訊之間的戰略性對抗——“3Q大戰”；一些國外芯片廠商對華為、中興實施“禁運”；由于監管或政策變化，螞蟻集團暫緩上市；新冠疫情暴發對餐飲、住宿等服務業的巨大沖擊等。外部環境突變往往影響一大批行業或企業，有一定的平等性和普遍性。

（3）戰略觀念場景，是指通過正確地學習與實踐修煉，讓新競爭戰略闡述的戰略規劃或指導方案在經管團隊的頭腦中落地。所謂企業“有戰略”，不僅指企業有一個形式上的戰略規劃文件，更是指企業的經管團隊頭腦中具有與企業發展階段相匹配的戰略觀念體系。

綜上，“3321”是新競爭戰略給出的一個“模具”，企業經營者可以據此組裝出適合本企業需要的“戰略產品”。圖1-6-2下方戰略規劃與場景所包含的內容：這個“戰略產品”就是通過年度計劃、競爭對策、戰略觀念三大經營場景，分別獲得企業需要的中長期戰略規劃、年度戰略計劃、競爭對策方案、戰略觀念體系。

3．新競爭戰略的兩大重點內容

一本書篇幅有限，內容安排上要有詳有略。參見圖1-6-1及圖1-6-2，廣義競爭戰略的Ⅱ環境、Ⅲ知識兩大板塊，近100年來已經有很多人在研究和闡述，相關論文及專著頗多，理論也比較成熟，我們直接從中借鑒與選用就可以了。本書重點在狹義的競爭戰略，即Ⅰ企業板塊中的三大模塊，其中企業生命體（企業產品、T型商業模式、企業贏利系統）方面的內容，筆者已經出版了可供參考的相關書籍，本章前面的內容也對其主要內容進行了介紹。因此，本書重點闡述企業生命周期各階段（戰略路徑）的主要戰略主題及產品愿景（第2章至第5章）、戰略規劃與場景這兩大模塊的內容（第6章）。

按照筆者系列書籍的寫作慣例，本書最后一章（第7章）是關于“T型人”的內容，將視角從企業轉移到個人。每個有愿景追求的職場人士、創業者或自由職業者——筆者在所著系列書籍中稱之為“T型人”，都可以把自己看成是一個人構成的公司。本書闡述的新競爭戰略理論，同樣可以濃縮地投影到每一個“T型人”身上……