1.5　企業生命周期：競爭戰略的曲徑通幽之旅

2020年7月21日，樂視網（簡稱“樂視”）終止上市交易，總市值只剩7.18億元，較高峰時的1700億元市值已經“蒸發”99%以上。有網友稱，“樂視退市，半個娛樂圈都將遭遇損失”。還有網友調侃，“樂視就屬于娛樂圈，將‘生態化反’、資本運作這些新舊把戲放在一起玩”。

從企業生命周期來看樂視，大致可以分為以下三個五年：第一個五年，從2004年11月樂視創立到2010年創業板上市，可以看作是樂視的創立期、成長期；第二個五年，從樂視上市到市值屢創新高的2015年，這是樂視的擴張期，“一云七屏”、七大生態一起“化反”的大餅已經成型；第三個五年，從2015年巔峰狀態到2020年退市，生命周期拋物線畫出了右半邊，秋風掃落葉，這算樂視的衰退期。

樂視從視頻網站起家，這個業務在當時很引人注目。其他類似網站，像優酷、土豆、酷六、六間房、愛奇藝等，全是賠錢的，投資人的錢燒得差不多了，只能合并重組，找個像BAT(4)那樣的靠山，繼續進行商業模式探索。樂視于2010年深圳創業板IPO(5)，當時質疑的聲音很多。樂視上市時，視頻巨頭都深陷巨虧，樂視的財務指標竟神奇地位居行業第一，贏利非常好。華興資本包凡評論道：“一個排名第17位的視頻網站，卻有行業第一的財務指標，變戲法??！”多年后，《財經》雜志爆料稱，因樂視IPO財務造假問題，多位前發審委委員被抓。

樂視上市后，視頻業務怎么撐下去呢？

樂視創始人讀過知名商學院，認識到盲目多元化勝出的概率太低了，那就搞戰略課堂上曾被大家津津樂道的相關多元化。主營業務這棵“大樹”不給力，那就再種幾棵“大樹”，讓它們連接在一起，像一片森林。樂視上市后從一個視頻網站開始業務裂變，連續造了七個產業生態：視頻、電視、手機、體育、金融、汽車、云生態。有人疑問：這七個生態都是傳統大行業、大產業，都有巨頭存在，任何一個領域想做好都不容易，樂視同時在七條戰線作戰，這不是在自殺嗎？

也許樂視的創始人背后還有國際一流咨詢公司或知名商學院出身的戰略高手指點，樂視不斷地拋出一些新概念，像“生態化反”“開放的閉環”“一云七屏”等。股市喜歡新概念，一些專家學者也跟著吹捧樂視的“生態化反”。2015年盛極時，樂視股價屢創新高，市值超過了1700億元。為了股票“增發”，樂視前后一共開了63家公司。樂視的所謂“生態化反”，無非就是“左手倒右手”，以新概念來遮蔽背后的關聯融資、關聯補貼、關聯銷售、關聯采購、關聯擔保等各種形式的關聯交易而已。

樂視及一些幫著鼓吹的專家解釋說，所謂“生態化反”，就是讓各個生態之間發生化學反應。物競天擇，適者生存，不同物種之間都很難融合，各個生態之間能夠發生化學反應嗎？按照五力競爭模型，一個新企業、新產品周邊都是競爭生態。只有做到像喬布斯引領下的蘋果公司那樣，才可能將競爭生態大幅度扭轉為競合生態。只要是商業交易，競爭永遠是第一位的，合作只是第二位的。

樂視所謂的“生態化反”，就是將“相關多元化”換了一個說法。因為盲目多元化比較適合市場經濟極不發達的特定階段的特定企業，且這些企業最終大概率會遭遇失敗，而總體戰略的理論“香火”要續傳，所以相關多元化、打造生態圈或“生態化反”就成了一些人津津樂道的戰略話題。總體戰略不能成為空中樓閣式的理論，而應該以競爭戰略為基礎，否則所謂的相關多元化、打造生態圈等也屬于盲目多元化。筆者將這些統稱為“無根多元化”。

明末清初文學評論家金圣嘆曾說：“少不看《水滸》，老不看《三國》。”一方面，血氣方剛的年輕人價值觀尚未形成，一旦癡迷于閱讀《水滸傳》，很可能會變得更加沖動，做事不考慮后果，給社會安定帶來巨大危害。另一方面，人到年老時手中資源較多，且經歷豐富、老于世故，看了《三國演義》之后，會對各種權謀詐術更加心領神會……

現在是和平年代，提倡實業報國。套用金圣嘆的說法，對于企業經營者來說：前期少看總體戰略，后期少讀課堂上的知名案例。企業處于創立期及成長期，且創始人、高管經營經驗不足時，不要去碰觸諸如一體化、多元化、收購兼并、全球擴張等所謂總體戰略的內容，也不要頻繁混各種“圈子”頗有興趣地討論這些“高大上”的戰略或案例。像任正非、劉強東、王石、馬化騰等這些當年的創業者，并非讀過知名商學院，也不一定精通從國外傳進中國的那些總體戰略，但在企業創立期及成長期，他們堅持把企業產品做好，把根基業務培育成“現金牛”，到了擴張期也是圍繞核心進行有機擴張。如果企業領導人經驗老到、涉獵廣泛，當公司面臨衰落及經營困境時，應該少提及過往的成功經驗、少模仿那些課堂上的知名案例，而應該讓自己心態歸零，遵循第一性原理，多到企業一線解決實際問題。一個人多年的經驗再疊加教學案例上他人的經驗，也許將會塑造出更強大的經驗主義思維方式。不過這段內容，也可套用混沌大學創始人李善友常說的一句話：“我說的可能是錯的！”

從企業生命周期階段看，樂視在創立期、成長期并沒有靠得住的企業產品。而進入擴張期，憑借經營者的“魔棒飛舞”及各路人士的追捧與支持，七個業務組成的“生態化反”就像一群衛星一樣上天了。但是，往往這樣的企業進入衰退期也快，以迅雷不及掩耳之勢被原來的追捧者拋棄，就像流星一樣消失了。無根的企業（沒有競爭戰略的企業）或者根基壞了的企業，是談不上企業轉型的，更談不上突破困境。后續的各種挽救，即使不算飛蛾撲火，也常常是徒勞無功的。“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了?！敝猿霈F一個又一個類似樂視的企業，是因為不少企業經營者仍然有根深蒂固的投機思維。

波特競爭戰略以分析行業結構見長，很少涉及具體的企業經營場景、產品愿景、生命周期各階段戰略主題的差異，也不談及競爭戰略如何通過企業的戰略規劃落地等。新競爭戰略通過系統化的內容結構體系，將逐漸修補這些漏洞。從“戰略＝目標＋路徑”展開，企業通常會歷經創立期、成長期、擴張期、轉型期/衰退期等生命周期階段。它們既是戰略路徑，同時也屬于大尺度觀察企業的經營場景，所以每一個階段都應該有自己的戰略主題。

創立期的戰略主題是什么？企業產品定位及建立生存根基。成長期的戰略主題是什么？持續贏利增長及累積競爭優勢。擴張期的戰略主題是什么？堅持歸核聚焦及培育核心競爭力。轉型期/衰退期的戰略主題是什么？革新再生、突破困境及第二曲線業務創新。上述內容見圖1-5-1。這些都是本書第2章到第5章要重點討論的內容。為簡化表達，從可持續經營的角度，在之后的闡述中以轉型期指代“轉型期/衰退期”。

在企業生命周期的每個階段，相關戰略主題的成果最終通過企業產品在市場上的業績表現反映出來。另外，與產品思維、產品經理等理論互相連接，新競爭戰略理論也更重視對企業產品的闡述。在新競爭戰略理論中，為了深化對企業產品的進一步探索，研究企業產品演化對企業成長與發展的影響，我們將創立期、成長期、擴張期等各階段對企業產品的愿景追求分別稱為潛優產品、拳頭產品、超級產品，而轉型期相當于新的創立期，重新從潛優產品（稱之為潛優產品Ⅱ）開始，開啟下一個循環。

潛優產品就是潛在的優異產品、未來將有很好市場表現的產品。例如：阿里巴巴創立時期的淘寶、支付寶；騰訊創立時的QQ等。在創立期，通過實現企業產品定位、建立生存根基這兩個戰略主題，追求讓企業具備潛優產品，從而奠定未來銷售增長的基礎，開辟出一塊屬于自己的市場領地。

拳頭產品就是在市場上有影響力、銷量很好的產品，類似通常說的“爆品”。例如：小米成長時期的手機、充電寶等產品；本田成長時期的摩托車、汽車產品等。在成長期，通過實現持續贏利增長、累積競爭優勢這兩個戰略主題，企業追求將創立期的潛優產品打造為拳頭產品，進而為下一步擴張發展打下良好的基礎。

超級產品是指在市場上具有巨大影響力、有一定壟斷地位，且能夠通過衍生產品長期引領企業擴張的產品。例如：福特的T型車就是一款超級產品，累計銷量超過1500萬輛，在美國市場的市場占有率一度超過50%。蘋果的iPhone、可口可樂、字節跳動的抖音、騰訊的微信、谷歌搜索等都屬于超級產品。這些超級產品帶來的持續贏利及衍生產品，引領了相關公司的擴張與發展。在擴張期，通過實現堅持歸核聚焦、培育核心競爭力這兩個戰略主題，企業追求將成長期的拳頭產品打造為超級產品，在市場上逐步形成有一定壟斷地位的產品組合家族，并引領企業的長期擴張與發展。

從企業的創立期→成長期→擴張期的生命周期過程，也是企業產品從潛優產品→拳頭產品→超級產品成長與進化的過程。在企業轉型期，通過實現革新再生/突破困境、第二曲線業務創新這兩個戰略主題，下一輪潛優產品Ⅱ→拳頭產品Ⅱ→超級產品Ⅱ的循環就再次開啟了。

企業愿景是較長期限內企業的終極目標追求。從潛優產品→拳頭產品→超級產品，可以認為是企業產品愿景。《論語》中有句話：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣。”企業產品愿景是企業在產品方面追求的崇高目標，需要經管團隊帶領企業全體員工不畏艱險、排除萬難努力去實現。相比于企業愿景，從潛優產品→拳頭產品→超級產品的產品愿景更加具體化、可落地，所以它必然是企業愿景實現的抓手和前提條件。

新競爭戰略旨在將企業產品打造為超級產品，致力于發揮1＋1＋1﹥3的協同效應。第一，通過企業生命體協同打造超級產品；第二，企業生命周期各階段的主要戰略主題協同打造超級產品；第三，通過戰略規劃與場景協同打造超級產品，最終實現讓“小蝌蚪”創業成長為“巨無霸”。

盡管理想很豐滿，但是現實較骨感。圖1-5-1也會給那些只會談論縱橫一體化、相關多元化、生態共創化、收購兼并、全球擴張等“高大上”戰略知識的布道者、經營者敲響一記警鐘：站在企業生命周期拋物線的頂端，回頭看一下，企業有沒有一個優異的企業產品定位，是否建立起了生存根基、具有潛優產品？更進一步，企業的主要產品組合是否經歷了持續贏利增長，已經累積起競爭優勢，是否成功塑造了拳頭產品？如果答案都是“否”的話，那就大膽往前看一下吧！試圖通過收購兼并、產融結合、多元擴張等“短平快”形式，能讓企業實現飛躍式發展嗎？前車之鑒，后事之師。曾經的南德集團、德隆帝國、春蘭集團、海航集團、樂視集團……它們都是類似戰略路徑的“先烈”。

知易行難，且知行也較難合一。貝索斯有一次問巴菲特：“你的價值投資理念非常簡單……為什么大家不直接復制你的做法？”巴菲特說：“因為沒有人愿意慢慢地變富?！卑头铺貍€人財富的99.8%，都是在他50歲之后累積的，而50歲之前，巴菲特也要經歷創立期、成長期……

凡事沒有絕對，管理學也沒有絕對的真理，企業經營更是沒有絕對正確。很多管理學的道理通常是在普遍范圍內大概率正確，新競爭戰略也適用于這條原則。經營企業需要承擔一定的風險，但在性命攸關的戰略問題上，不能總喜歡與概率作對，孤注一擲寄希望于小概率事件發生，也許極少幾次能僥幸勝出，但從長時間來看，必然是慘敗的結局。