擰麻花　財散人聚，“義利”欲求雙重驅動機制

關于經營災難給華為帶來的壓力，在華為公司內部不會有人比任正非承受得更大。假如華為失敗了，包括高管在內的絕大多數員工都可以另謀出路，而任正非的選擇和機會顯然少得可憐。1992年前后，在資金鏈瀕臨斷裂的時候，任正非就有過悲情表達，華為內部一直有這類傳言。

盈利，尤其是能夠持續不斷地盈利，保證資金合理、充裕，是企業健康長久“活下去”的先決條件，也是企業經營意志面臨的長期考驗。

敢于勝利，堅定意志。華為通過利益相關部門“擰麻花”的方式，制定持續增長的年度銷售目標，牽引公司快速發展。

2021年3月31日，華為發布了2020年年報，銷售收入達8914億元，同比增長3.8%；利潤達646億元，同比增長3.2%。發布會上，華為輪值董事長胡厚崑總體評價2020年華為的經營成績：“經營穩健，現金流健康。”從華為近5年的年報中可以看出，前4年華為銷售收入每年增長率不低于13%，2020年即使面對美國及其盟國釜底抽薪式的對抗，也依然增長了3.8%，讓世界為之震驚。2020年的經營業績再一次證明，華為公司擁有強大的、持續的賺錢能力，華為是一個名副其實、出類拔萃的優秀商業組織。

2001年，我成為華為市場部的一名中層干部，開始有資格參加市場部的年度大會。華為市場部的年度大會除了總結上一年的銷售業績，最重要的一項內容就是匯報、溝通和簽署來年的銷售目標，包括銷售的收入目標、利潤目標、回款目標、市場占有目標、空白市場進入目標等。

銷售目標的溝通大致可以分為橫向和縱向兩種。橫向溝通主要是指各代表處和各產品行銷部之間的溝通。華為每個產品行銷部都希望自己負責的產品在各個代表處盡可能多銷售一些，而代表處則希望自己的壓力不要過大，于是會盡可能地降低一些產品的銷售目標。兩種力量相互對抗，雙方往往吵得不可開交，直到彼此都認為可以接受。縱向溝通發生在上下級之間，譬如各代表處、各產品行銷部與公司營銷管理委員會的溝通。其實，經過激烈的橫向溝通之后，各代表處和各產品行銷部匯總的銷售目標，往往能夠達到或接近公司的期望值，因此縱向溝通就相對簡單，主要是銷售目標的微調、確認和簽署。華為各代表處和各產品行銷部之間，各代表處、各產品行銷部與公司營銷管理委員會之間，關于銷售目標的溝通，經常被市場部的干部們戲稱為“擰麻花”，意思是通過相互博弈把銷售目標定得盡可能高且有可能實現。

華為年度銷售目標的溝通和簽署有一個“潛規則”，即下一年的銷售目標相較于上一年的銷售結果，增長基本不低于50%。無論各部門之間的溝通多么激烈，大家都會心知肚明地共同遵守這個底線，因為這是確保華為公司快速發展的一個關鍵因素。

從華為歷年的年報中也可以看到，華為每年的銷售收入都會比上一年有較大幅度的增長，雖然不是每年的增長率都能達到50%，但華為人相信，在力所能及的情況下，將銷售目標盡可能定高一點，可以有效牽引公司發展。這種每年增長50%左右的銷售目標，是華為經營意志的一種體現，為華為健康快速發展提供了牽引力。

《帝范·卷四》中唐太宗說：“取法于上，僅得為中，取法于中，故為其下。”企業應堅定經營意志，敢于勝利，用“擰麻花”的方式制定兼具牽引力和可行性的銷售目標，驅動企業取得更理想的經營業績。

善于勝利，華為以“擰麻花”的方式落實“財散人聚”“論功行賞”的利益分配方案，持續增強奮斗意志。

企業要敢于勝利，就有必要制定兼具牽引力和可行性的銷售目標，但要做到善于勝利，支撐企業完成年度銷售目標，則需要懂得如何增強經營意志。

日本企業從其傳統文化中吸取養分，成功指導經營管理實踐，有效增強企業經營意志的做法，能夠給予我們有益的啟示。2019年1月1日，在云南麗江舉辦的“第四屆慧谷家族年會”上，日本專家后藤俊夫分享稱日本長壽企業的基因與中國的儒學息息相關，比如先義后利。儒學于東晉時期傳到日本，距今已有1600多年，已成為日本本土傳統文化的重要養料。日本現代企業從本土傳統文化中吸收優秀成分，包括仁、義、禮、智、信等儒家觀念，這些思想觀念對堅定經營意志十分有利，是促成日本企業長壽的重要原因之一。

中國企業也有必要從中華傳統文化中吸收和轉化優秀觀念，并將其落實到經營管理實踐中，以此堅定經營意志，驅動企業健康長久地“活下去”。在2015年發表的《彭劍鋒專訪任正非紀要》中，任正非講了這樣一段話。

華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報，華為人創造了價值要回報價值創造者，機會要向奮斗者傾斜，我們奉行不讓“雷鋒”吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予回報，盡量給員工提供好的工作、生活、保險、醫療保健條件，給員工持股分紅并提供業界有競爭力的薪酬。華為倡導以奮斗者為本，華為的人力資源機制和評價體系要識別奮斗者，價值分配要導向沖鋒，價值分配要以奮斗者為本，導向員工的持續奮斗，激勵奮斗者。

從以上任正非的講話中，我們不難理解華為的價值分配（或者說利益分配），這是一種踐行任正非所倡導的“財散人聚”觀念，并以利益共享為基礎、以論功行賞為牽引的機制。《華為基本法》明確表述，“普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體”“我們決不讓‘雷鋒’吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”等。早在20世紀90年代，“財散人聚”的觀念就在華為內部廣為傳播，且這個觀念的落實往往會超出華為人的預期，因此也使華為吸引和留存了大量人才，他們意志堅定地跟著任正非一起奮斗。“財散人聚”就源自中華傳統文化儒家經典《大學》，原文是“財聚則民散，財散則民聚”。

華為公司的員工持股制度，早在我1996年進入華為之前就已經實施。我于1996年10月入職華為，在1997年5月參與評定上一年業績、分配利益的時候，我的主管、多媒體產品營銷部總監王盛跟我溝通，他比較滿意我的工作表現，表示會向公司建議給我發放2萬元的獎金，以及配股2萬股。我聽到這個消息時喜出望外，這次分配的是上一年的利益，而我上一年大部分時間都在接受公司培訓，到部門工作的時間很短，要說對部門還有點貢獻的話，那也是1997年上半年那幾個月的事情了。那個時候的2萬元，接近我當年在南昌工作時一年半的薪水。總之，第一次參與公司年終利益分配，就充分享受到了華為“財散人聚”的利益共享紅利，這與我下海到深圳、到華為賺錢的“初心”十分契合，且遠遠超出了自己的期望值，這也堅定了我留在華為奮斗的意志。我享受的這次“喜出望外”的利益分配并非個例，大多數華為人都碰到過，這是華為落實“財散人聚”利益分配觀念的必然結果。

《海底撈你學不會》是2011年由黃鐵鷹所著的一本暢銷書，書中介紹了海底撈的一份獨特而豐厚的“嫁妝”：不論什么原因，小區經理走，海底撈給20萬元；大區經理以上的人員走，海底撈會送一間火鍋店，差不多800萬元。海底撈的這種做法，體現了對干部的普惠性關愛。另外，“雙手改變命運”的價值觀也不斷引導海底撈完善自己的薪酬體系和晉升通道，堅持多勞多得的原則，激發干部及員工們的勤奮、熱情，引導他們積極創造價值。海底撈的普惠關愛和多勞多得，與華為的利益共享與論功行賞有著異曲同工之妙，“財聚則民散，財散則民聚”的觀念在海底撈也得到了實證，有效增強了海底撈員工的意志。

“財散人聚”“論功行賞”是中華傳統文化中的代表性觀念。“財散人聚”是老板利益與員工利益“擰麻花”，主要考驗老板的心胸，“擰麻花”的結果越有利于員工，員工跟著老板奮斗的意志就越強。“論功行賞”是員工利益與員工利益“擰麻花”，主要考驗老板的分配能力，“擰麻花”的結果越公平，員工跟著老板奮斗的意志也就越強。

《史記·貨殖列傳》中說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”在吸收和運用中華優秀傳統文化進行利益分配等經營管理實踐時，比大多數企業更積極、更到位、更公平的舉措，是華為、海底撈等企業增強員工奮斗意志的重要抓手。

追根溯源，理解和認同“義利兼顧”的思想觀念，把“義”“利”欲求等力量作為主要抓手，并把它們擰成堅實的麻花，從根本上支撐企業增強經營意志。

在上一節中，我們探討過影響意志的因素，既有物質欲望，又有道義追求。華為落實的“財散人聚”“論功行賞”分配機制，直觀上給人的感覺主要涉及物質欲望，屬于“逐利”的范疇，但略加分析不難發現，其中還蘊含了利益分享或分配的合理性問題，這就涉及“取義”的內容。在企業內部進行利益分配，如何處理好“逐利”與“取義”兩種欲求之間的關系，如何通過“逐利”與“取義”增強集體的經營意志，是企業經營管理繞不開的重要問題。

在中華傳統文化中，經常把追求物質欲望稱作“逐利”，把實現道義追求稱作“取義”，把思辨二者在為人處世中的價值和運用稱作“義利之辯”。中國歷史上積累的“義利之辯”內容十分豐富，早在先秦時期，“義利之辯”就是諸子百家思辨的一個重要主題。

雖然多數學派不直接談“義”，但他們大多通過闡述合理地對待“利”，來表達各自理解的“義”。相對系統且完整闡述“義利之辯”的首推以孔孟為代表的儒家，他們主張“先義后利”“重義輕利”。老子也早已以不同于孔孟的方式思考了“義”和“利”的關系，如《道德經》所表述的：“水善利萬物而不爭。”指出行“義”如水，不爭而讓“利”。楊朱主張的“義”，如《列子·楊朱》所表述的：“損一毫利天下，不與也；悉天下奉一身，不取也。”人不應該被脅迫去為天下人讓“利”，也不應該損害天下人來為自己牟“利”。墨子主張的“義”，如《墨子·兼愛》所表述的：“仁人之所以為事者，必興天下之利，除天下之害。”人要舍去小我，全力以赴地為天下人興“利”、除害。韓非子主張的“義”，正如《韓非子·六反》所表述的：“使民以力得富，以事致貴，以過受罪，以功致賞，而不念慈惠之賜，此帝王之政也。”就是說，君主要對民眾論功行賞，對“利”進行公平賞罰。

“義利之辯”對后世影響最大的，還要數儒家。不像其他學派對“義”言不盡意，儒家不但能夠像其他學派那樣談論“利”，還能夠直接言及“義”。孔子主張的“義”，如《論語·里仁篇》所表述的：“君子喻于義，小人喻于利。”君子看重大義，百姓看重利益，君子應為百姓謀“利”以踐行“義”。孟子主張的“義”，如《孟子·梁惠王上》所說的：“王何必曰利？亦有仁義而已矣。”認為君主不應該總是想著自己的“利”，而應該著眼于為百姓施行“仁義”。董仲舒主張的“義”，如《春秋繁露》所說的：“利以養其體，義以養其心。心不得義不能樂，體不得利不能安。”“正其道不謀其利。”人應該兼顧義與利以修養身心，但他還主張“先義后利”。

從本質上來看，諸子百家對于“義”的理解，底線是以楊朱為代表的不損他人之“利”，頂峰是以墨子為代表的摩頂放踵以“利”他，執兩用中的是儒家。儒家主張人應該獲取適宜的、合于“仁義”之道的“利”，我把儒家的這種觀念稱作“義利兼顧”。

儒家不走極端，“義利兼顧”是在對“義”“利”兩種欲求不斷地“擰麻花”，使“義”“利”達到合理平衡，中國社會歷來對此認同度較高。事實上，儒家實施“義利兼顧”時，大多會既堅持利益共享的原則，又不反對借用法家主張的論功行賞的方法。中國企業領導者要想增強集體的經營意志、讓企業健康長久地“活下去”，就有必要認真對待儒家“義利兼顧”的思想觀念。

任正非在利益共享方面做得比較徹底，通過逐年稀釋自己股份的方式讓利員工，至今任正非持有的華為股份不到1%。這種徹底的“利益共享”，目前中國企業家中還沒有人能超過任正非。2007年，任正非說：“員工不能成為守財奴，不能成為金錢的奴隸，豐厚的薪酬是為了通過優裕、高雅的生活，激發人們更加努力去工作、有效地奮斗，不是使我們精神自閉、自鎖”。^[2]從中我們不難窺見華為與員工“利益共享”的涉及面之廣，惠及絕大多數員工，這是一般企業難以企及的。當然，關于如何實現公平分配，華為有自己的基本原則，《華為基本法》有明確表述，第五條“我們決不讓‘雷鋒’吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”，第十九條“按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度”。可見，華為奉行按勞分配、多勞多得，即論功行賞。

華為的“利益共享”和“論功行賞”的價值分配機制，可以追溯到兼容了法家方法的儒家“義利兼顧”思想觀念，是對“義利兼顧”思想觀念的積極實踐，發揮了儒家和法家的思想之長，規避了道家、墨家的思想之短，對華為人增強奮斗意志起到了積極作用。

“義利兼顧”的思想觀念，不但被華為用來指導“利”的分配，也被用在經營管理的其他方面，譬如，用在提升干部的道德素養方面。2005年之后，隨著干部的收入增多，華為內部生活腐化、職業犯罪、私德不檢點等情況時有發生。為了端正風氣，華為開始大力倡導“小勝靠智，大勝在德”，把道德作為干部任用的一票否決標準，罷免了一些“道義”上存在明顯過失的干部，這對穩定團隊、堅定大多數干部的經營意志，起到了積極作用。

中國企業在經營管理實踐中，可以把由“義”“利”欲求等力量作為主要抓手，并把它們擰成麻花，保障企業獲得“義”和“利”的雙重驅動，堅定企業的經營意志，驅動企業健康長久地“活下去”。