知識的本質：一個管理挑戰

盡管管理層能夠認識到知識的價值和努力發展知識戰略的必要性，但他們并不清楚具體的做法。近年來，新的信息技術鼓舞著人們，他們夢想將一個組織所有的知識都捕獲到數據庫中，讓全體員工都可以輕松地獲得。信息技術部門對早期知識管理的嘗試做出了貢獻，但這些嘗試趨向于混淆知識和信息。建立系統本身要消耗資源，但激勵人們來使用這些早期的知識庫卻更為困難。如果公司把整個知識戰略都投入這種信息系統中，早晚會發現它們創造了一堆數字廢物。例如，當某個咨詢公司審視它的知識系統時，發現1100個數據庫中只有30個起作用，而其中至少20個實際上充斥著新聞。人們漸漸認識到，知識不是一個獨立的實體，不能像其他資產一樣作為一件“東西”來管理，但也不能聽憑它在電腦空間中自由漂浮。如果公司準備依靠知識來競爭，希望管理、設計知識的結構與技術，就需要理解什么是知識的挑戰，并把戰略建立在這種理解之上。知識挑戰的實質歸根結底是關于知識本質的幾點關鍵認識。

知識存在于人類認識事物的行動中

如果一位朋友告訴你他讀了許多關于手術的書，準備給你的顱骨做手術，那么，禮貌地拒絕他是你正確的選擇。外科醫生給一個患者動手術時，不是盲目地應用從書本上收集的知識或存儲在頭腦里的程序。他們要考慮患者的病史，監視生命信號，查看組織，切開患處，最終得出結論。中間還可能修改計劃，保證對不斷進展的情況隨時做出反應。以這種方式應用專業技術是一個主動的、創造的過程，而這個過程和他們頭腦里的知識儲備一樣重要。9

為了發展這樣的專業技術，從業者需要與其他面臨同樣境況的人有交流的機會。比如說，為了精進技藝，神經外科醫生會長途跋涉去和同事一起進行手術。10專家的知識是經驗的積累，是他們的行動、思考和談話的一種“提煉物”；而他們的經驗又是動態的，在持續地變化。11這種知識不是靜態的信息，而是一個活動的過程。知識社群不會把知識概括為一個物體，而是使知識成為社群活動和相互交流的組成部分，社群自身則成為知識的活倉庫。

知識是顯性的，也是隱性的

“我們所理解的比我們能夠表達的要多”，這一點我們都很清楚。12不是我們知道的每件事情都可以形成文件或工具。從商業的觀點來看，隱性知識通常是最寶貴的。13這包括內化專業知識——也就是對復雜的、相互依存的系統的深入理解，它使得人們可以對特定情境下的問題做出動態的反應。競爭對手很難復制這類知識。14

分享隱性知識要求互動和非正式的學習過程，如講故事、談話、指導，以及知識社群提供的“學徒”方式。15這并不是說我們不應該將知識形成文件，以服務于從業者的需求，但即便是應用顯性知識，也要依靠隱性知識。16許多公司發現，最常用和最有用的知識庫已經被結合到一個或多個社群的工作中。戴姆勒–克萊斯勒的工程知識全書之所以取得成功，在很大程度上是由于技術俱樂部負責這個過程，并把它看作社群使命的一部分。知識社群最適合將知識形成文件，因為它能組合知識隱性的方面和顯性的方面。17知識社群了解從業者的需要，因此能夠形成有價值的文件、工具和程序，并且，由于這些成果本身不僅是目的，還是社群生活的一部分，所以更有意義。

知識的個體屬性和社會屬性

你知道地球是圓的，圍繞著太陽轉動，但這些知識不是你創造的，它來源于歷史悠久的社群幾個世紀的理解和實踐。盡管我們認識事物的經歷屬于個體，但知識卻不屬于個體。我們所認為的科學知識，是科學社群的特權，它們經過相互切磋，確定什么事實是重要的，什么理論是正確的?？赡軙幸庖姴煌娜嘶蛱亓ⅹ毿械娜?，但知識確實是通過共同參與的過程形成的，包括過程中所有的爭辯。所以說，通過參加這些社群（即使社群的發展方向與主流相反），人們產生了科學知識。18

在這樣一個幾乎所有領域的變化都太多、太快且個人很難掌握的時代，理解知識的集體本質尤為重要。19解決今天的復雜問題需要多樣的觀點，萊昂納多·達·芬奇的時代已經過去了，我們需要他人來補足和發展自己的專業技術。但知識的集體特性并不意味著個人就不重要了。事實上，最好的社群歡迎個性強的人，鼓勵不同意見和爭論，因為辯論是使一個社群具有活力、有效和多產的要素。

知識是動態的

知識不是靜態的，它在持續地運動。我們關于任何一個領域的知識集合實際上都在不斷地變化，而且變化的速度越來越快。昨天正確的東西，今天就必須加以調整才能適應新的因素、新的數據、新的發明或新的問題。20但是，這種動態性并不意味著一個知識領域缺少穩定的核心。所有領域都要求有知識基礎。知識社群的一個首要任務就是建立這個共同基礎，將已經理解的內容標準化，這樣人們就可以把創造的能量集中在更前沿的事情上。建立這一基礎非常重要，只有這樣才能不被淘汰；但是，要想獲得競爭優勢，則必須處于前沿地位。所以，必須由了解情況、了解所在領域發展進程的人經常更新領域內的知識，包括顯性知識。而且，為了跟上數量不斷增加、速度不斷加快的知識變化，這些人必須作為一個社群來工作。例如，在某個社群，成員們列出一年中相關的會議，每人去參加一個，回來后向其他人匯報。這樣的互相交流與影響有助于成員們管理過剩信息，得到關于新概念、新想法的反饋，并跟上主流思想、技巧和工具的步伐。

簡而言之，知識不是一個能夠被儲存和擁有的物體，它不能像一個儀器或一份文件那樣被到處移動，這使得管理知識成為一個挑戰。知識存在于人們的技能、理解和關系中，也存在于體現知識的工具、文件和過程中。21公司管理知識的方式絕不能是僅僅將它概括為一個物體。

作為一種管理工具的社會結構

迄今為止，對于能夠擔負起鼓勵學習、發展能力和管理知識的責任的社會結構，經理們仍缺乏理解。22為了實現其他目的，他們已經發現了特定的結構。比如，在過去30年中，許多公司之所以能夠轉變成以客戶為中心、基于項目的組織，是因為它們發現了團隊——一種經理能夠分派項目責任的理想社會結構。

但是，知識的情況又怎樣呢？傳統的結構在處理與知識有關的問題上不像在處理業績與責任的問題上那么有效。在業務單元和團隊中雖然進行著許多學習，但很容易就丟失了。為了實現商業目標，業務單元的注意力集中在市場的直接機會上，因而學習就被放到了次要的位置上；項目團隊是暫時的，所以解散之后大部分知識都丟失了；持續運作的團隊集中在自己的任務上，因而知識經常是局部的；傳統的知識導向型結構，如公司大學和優秀中心，常常設在總部，與實際應用知識的一線員工分離。23許多公司發現，知識社群是服務于知識的理想社會結構。通過讓實踐者自己承擔產生、分享所需要的知識的責任，知識社群提供了一個支持知識活性本質的社會論壇。