培養(yǎng)知識社群

知識社群是組織生活中自然的一部分。不論組織是否承認，它們總會自己發(fā)展，其中許多組織更是發(fā)展得欣欣向榮。社群的健康發(fā)展主要依賴于成員的自愿投入和內部領導的出現(xiàn)，而且，把知識作為一個有生命的過程來管理的能力取決于一些非正式的、自治的措施。一旦社群被指定為專業(yè)技術知識的保持者，它們就不應該被過度管理，或者在事后遭到批評。24這可能會讓一些人說，那就無法采取行動來培養(yǎng)知識社群了；或者更極端地說，組織做的任何事情只會妨礙它們的發(fā)展。我們不同意這種說法。事實上，這本書的誕生就基于我們這樣的經(jīng)驗：為了社群及其成員的利益，也為了組織自身的利益，需要積極、系統(tǒng)地培養(yǎng)知識社群。

培養(yǎng)是一個恰當?shù)念惐取２还芤活w植物種子是特意種下的還是被風吹到這個地方的，它都要自己生長，你不能拔苗助長。但是，為了幫助它長得健康，你可以做許多事情：松土、澆水，保證它有足夠的營養(yǎng)，確保適當?shù)娜照諘r間，保護它遠離害蟲和野草。也有一些事情我們知道不能做，例如把一棵植物拔起來檢查它的根是不是完好。

類似地，有些知識社群自發(fā)地成長，有些可能需要仔細地播種。然而不論哪種情況，組織都可以做許多事情來為它們營造成功的環(huán)境：重視它們的學習，為它們的工作提供時間和其他資源，鼓勵參與，清除障礙。而創(chuàng)造這樣的環(huán)境需要使社群和組織一體化——賦予社群在決策中的發(fā)言權，給予它們能夠影響運營單元的合法地位，發(fā)展管理它們創(chuàng)造價值的內部過程。

如果組織沒有能夠朝著這個方向采取主動行動，知識社群依然會存在，但不大可能發(fā)揮全部潛力。它們會傾向于順著友誼的線路發(fā)展，或者局限于某一部分、某個地域，而不是覆蓋整個組織。有些社群可能根本就無法發(fā)展，因為人們互相不認識，或者沒有時間和精力貢獻在社群的發(fā)展上。另外，沒有組織的積極參與，資源（時間和財力）的渠道也是一個困難。如果沒有特意的培養(yǎng)，社群能否真正發(fā)展將取決于成員的業(yè)余時間，而且參與程度很可能參差不齊，尤其是在資源不足的時候。最終，社群常常只能產(chǎn)生較小的影響。它們可能與組織目標不完全一致，因而不能貢獻所有的力量。同樣重要的是，組織與社群沒有很好地結合，所以不能充分認識和利用它們的貢獻。

盡管如此，組織不能或不應該做任何事情的說法還是有一定道理的，也就是說，不能用發(fā)展傳統(tǒng)組織結構的方式來培養(yǎng)知識社群。設計和發(fā)展知識社群更多的是引導和培養(yǎng)參與，而不是計劃、指導和組織它們的活動。這必須是一個協(xié)商的過程，不能采取單邊行動。面對一群員工，你可以選擇目標，因為你雇用了他們來達到這個目標。但面對一個社群，你的權力由于它對自身利益的追求而被中和。你不能違反自然的發(fā)展過程和動力，包括成員對主題的熱情，對社群的精神和身份的感知，對什么構成專家表現(xiàn)的定義。這些過程和動力使社群成為知識的源泉和專業(yè)技術的仲裁者，你必須學習理解它們，與它們合作。在組織環(huán)境中培養(yǎng)知識社群是一門藝術，后邊的章節(jié)將提供關于這門微妙藝術的指南。