B2C：當(dāng)當(dāng)、京東與天貓

當(dāng)當(dāng)?shù)尼绕?/p>

1999年成立的第三家重要互聯(lián)網(wǎng)公司是當(dāng)當(dāng)，也是中國的第一個(gè)B2C電子商務(wù)平臺(tái)。當(dāng)當(dāng)復(fù)制了亞馬遜的商業(yè)模式，在網(wǎng)上銷售圖書。當(dāng)當(dāng)在創(chuàng)業(yè)早期就贏得了投資機(jī)構(gòu)的青睞，2000年就獲得了第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，2004年又獲得了老虎基金的投資，2006年獲得了第三輪2700萬美元的投資。[1]2010年，當(dāng)當(dāng)在紐約證券交易所成功上市。

從表面上看，當(dāng)當(dāng)?shù)念^十年進(jìn)展得非常順利，順利到令人難以置信。誰會(huì)想到平靜的表面下蘊(yùn)藏著一場(chǎng)風(fēng)暴？2010年就是當(dāng)當(dāng)?shù)膸p峰之年。

當(dāng)當(dāng)所對(duì)標(biāo)的亞馬遜，在圖書銷售增長(zhǎng)的同時(shí)，開始將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到更多樣化的品類，例如服裝、美妝、電子產(chǎn)品和珠寶。亞馬遜完成了從圖書銷售垂直平臺(tái)到生活用品全覆蓋的在線超市的轉(zhuǎn)變。但是，當(dāng)當(dāng)卻始終沒能超越圖書。

甚至當(dāng)當(dāng)?shù)暮髞碚摺〇|，也從3C數(shù)碼自營(yíng)電商發(fā)展成全品類平臺(tái)，成為能夠與阿里巴巴抗衡的巨頭。

京東：中國電子產(chǎn)品的“亞馬遜”

1974年，劉強(qiáng)東出生在杭州以北500公里的江蘇省宿遷市。出身貧寒的劉強(qiáng)東品學(xué)兼優(yōu)，考入了中國人民大學(xué)社會(huì)學(xué)系。1998年，劉強(qiáng)東從日企辭職，在中關(guān)村擺攤賣光盤刻錄機(jī)，當(dāng)時(shí)成立的公司就叫京東。京東做得風(fēng)生水起，不斷擴(kuò)大規(guī)模，到2001年的時(shí)候，已經(jīng)占據(jù)了中國差不多60%的刻錄機(jī)市場(chǎng)。[2]后來劉強(qiáng)東覺得自己作為代理商，上游有強(qiáng)大議價(jià)能力的品牌壓著，下游沒有終端消費(fèi)者資源，太沒前途了。2001年，劉強(qiáng)東將京東從批發(fā)轉(zhuǎn)型為零售，立志讓京東成為IT行業(yè)的蘇寧或國美，到2003年已經(jīng)開了12個(gè)門店。但是，此時(shí)的京東和互聯(lián)網(wǎng)還沒有一點(diǎn)交集。[3]

2003年，“非典”疫情暴發(fā)。劉強(qiáng)東的生意遇到了巨大的挑戰(zhàn)：沒有客戶，電子產(chǎn)品價(jià)格暴跌，但是租金、工資一分也不能少。迫不得已劉強(qiáng)東開始嘗試在網(wǎng)上賣貨，帶著員工到各大網(wǎng)站發(fā)帖推銷，沒想到第一天就成交了6筆，這讓劉強(qiáng)東嘗到了互聯(lián)網(wǎng)的甜頭。

“非典”疫情結(jié)束后，京東的線下業(yè)務(wù)又恢復(fù)了增長(zhǎng)。在那種情況下，也許大多數(shù)普通人就會(huì)恢復(fù)熟悉且賺錢的線下業(yè)務(wù)，但劉強(qiáng)東不是普通人。很少有人愿意邁出新步伐，主動(dòng)做出改變，尤其是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)仍然良好的情況下。

嘗到了電子商務(wù)的甜頭之后，劉強(qiáng)東當(dāng)機(jī)立斷決定關(guān)閉自己的實(shí)體店，并將整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上。2004年，京東多媒體網(wǎng)正式上線，在網(wǎng)上賣多媒體產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)淘寶因?yàn)榧儇浂诨ヂ?lián)網(wǎng)上受到諸多詬病，京東一上線就打出正品行貨的招牌。為了增加用戶黏性，京東從2005年開始做IT數(shù)碼全品類。2006年京東拿到了首輪今日資本1000萬美元的投資。2008年，又融資2100萬美元。[4]

京東，超越數(shù)字產(chǎn)品：為什么在線賣圖書很重要

有了資金，京東開始擴(kuò)張品類。向綜合性平臺(tái)的方向發(fā)展，開展圖書業(yè)務(wù)是關(guān)鍵的一步。畢竟消費(fèi)者一年可能只買一次數(shù)碼產(chǎn)品，但是會(huì)買好幾次圖書。當(dāng)京東從3C數(shù)碼“殺”向圖書時(shí)，它遇到了當(dāng)時(shí)的行業(yè)老大——當(dāng)當(dāng)，也有了后來著名的圖書大戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)京東圖書的體量還很小，當(dāng)當(dāng)想要快速解決京東。當(dāng)當(dāng)讓出版商二選一：如果給京東供貨，當(dāng)當(dāng)就不賣它們的書。出版社不敢得罪在線圖書老大當(dāng)當(dāng)，只好選擇不給京東供貨。京東決定反擊，拼出版商拼不過當(dāng)當(dāng)，就從客戶端想辦法。當(dāng)當(dāng)剛IPO上市，劉強(qiáng)東就在微博上公開喊話當(dāng)當(dāng)?shù)腃EO李國慶：“（京東）每本書都比對(duì)手（當(dāng)當(dāng)）便宜20%！”[5]

后來人們稱京東與當(dāng)當(dāng)?shù)膽?zhàn)爭(zhēng)是“光腳的不怕穿鞋的”。京東就是那個(gè)光腳的。京東的核心業(yè)務(wù)以及主要利潤(rùn)來源是3C數(shù)碼產(chǎn)品，圖書占的比重非常小，因此京東可以用數(shù)碼產(chǎn)品的利潤(rùn)彌補(bǔ)圖書的虧損，而當(dāng)當(dāng)就是靠圖書吃飯的。京東的策略不言自明，自損二百，殺敵一千。

2011年4月，京東在第五輪私募股權(quán)融資中融資15億美元，[6]而當(dāng)當(dāng)2010年上市融資不過2.72億美元，[7]劉強(qiáng)東底氣更足了。對(duì)外宣稱“京東圖書五年內(nèi)不許盈利”，[8]這一行為使當(dāng)當(dāng)徹底失去了長(zhǎng)久打價(jià)格戰(zhàn)的信心。圖書極大地降低了新用戶嘗試京東的門檻，價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)到2012年，在京東購買圖書的用戶中，新用戶占比在30%～40%。[9]京東邁出了向全品類平臺(tái)發(fā)展的關(guān)鍵一步。

京東，擴(kuò)張至另一個(gè)品類：家電

當(dāng)當(dāng)自此一蹶不振，市場(chǎng)份額一路下滑，逐漸從中國電商第一梯隊(duì)邊緣化，直到2016年退市。

然而，劉強(qiáng)東看起來很享受價(jià)格戰(zhàn)。與當(dāng)當(dāng)“戰(zhàn)火”未熄，又和蘇寧、國美“打”了起來。蘇寧和國美是中國家電連鎖的雙頭壟斷者。家電和圖書很不一樣。圖書是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，價(jià)格低廉、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，并且人們已經(jīng)習(xí)慣在網(wǎng)上購買，而家電則大不相同。國美和蘇寧控制著中國的家電連鎖市場(chǎng)。家電普遍價(jià)格比較高，消費(fèi)者在購買前通常都想試一試，因此國美、蘇寧的門店基本上在社區(qū)附近。盡管如此，劉強(qiáng)東還是決定進(jìn)軍家電領(lǐng)域，并且毫不介意再打一仗。

劉強(qiáng)東故技重施，在微博上公開宣布開戰(zhàn)：“京東未來三年內(nèi)大家電產(chǎn)品零利潤(rùn)，同時(shí)保證比國美、蘇寧便宜10%以上。”[10]在隨后的幾個(gè)季度中，京東的銷售額、GMV等各項(xiàng)指標(biāo)都高速增長(zhǎng)。

京東有底氣和當(dāng)當(dāng)、國美、蘇寧打價(jià)格戰(zhàn)的另外一個(gè)關(guān)鍵原因就是京東的物流體系。

京東未來成功的關(guān)鍵：自建物流

劉強(qiáng)東做出的最具戰(zhàn)略意義的決定之一，就是在2007年決定自建物流系統(tǒng)，包括倉儲(chǔ)、配送設(shè)施和一支完全自營(yíng)的配送隊(duì)伍。這個(gè)在當(dāng)時(shí)幾乎沒有人支持的決策，卻成了后來京東制勝的法寶。當(dāng)時(shí)京東有很多業(yè)務(wù)是貨到付款，并且70%以上的客戶投訴來自物流。[11]利用當(dāng)時(shí)社會(huì)上的第三方物流公司根本無法徹底解決這些問題。京東自建了物流體系之后，不但服務(wù)質(zhì)量大大提升，交付速度也更快。在自建物流覆蓋的區(qū)域，100%保證次日達(dá)，40%～50%保證當(dāng)日達(dá)，并且售后的退換貨服務(wù)質(zhì)量也大大提升，產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時(shí)候，京東物流可以做到隔天或者當(dāng)天退換。

因?yàn)樽越ㄎ锪黧w系，在價(jià)格戰(zhàn)的過程中，京東的物流成本更低，底氣更足，也沒有因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)影響配送和退換貨的質(zhì)量。自建的物流體系的確幫助京東吸引了一批忠實(shí)用戶。在購物的過程中，人們普遍缺乏耐心、不喜歡等待，買了就想很快拿到。不少用戶就是因?yàn)楫?dāng)日達(dá)、次日達(dá)等出色的送貨服務(wù)而成為京東的忠實(shí)用戶。

2017年4月，京東把物流獨(dú)立出來成立了全資子公司，除京東之外，還服務(wù)其他客戶。到2019年底，京東物流的全國配送基礎(chǔ)設(shè)施能夠?yàn)槿珖?9%的人口提供服務(wù)，在全國89個(gè)城市有超過700個(gè)倉庫、近萬個(gè)配送站和自提點(diǎn)，幾乎覆蓋了中國所有的區(qū)域。[12]關(guān)于物流，我們將在第2章詳細(xì)介紹。

京東擴(kuò)張和價(jià)格戰(zhàn)的三點(diǎn)啟示

（1）平臺(tái)上的品類與消費(fèi)者的“黏性”（顧客保留率和參與度）。劉強(qiáng)東在擴(kuò)張品類的時(shí)候非常清楚：消費(fèi)者不可能一直在當(dāng)當(dāng)買圖書，在京東買電子產(chǎn)品，在淘寶買衣服，他們巴不得在一家平臺(tái)上買齊所有的東西。品類單一的平臺(tái)最終將敗給品類豐富的平臺(tái)，這一點(diǎn)亞馬遜一早就詮釋過。中國電商的前三名——淘寶、京東、拼多多都是多品類平臺(tái)，而沒能擴(kuò)充品類的平臺(tái)，即使曾有過短暫風(fēng)光，如當(dāng)當(dāng)、唯品會(huì)，最終也都停滯不前，或者被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。2016年，京東與沃爾瑪達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，鞏固了自己全品類平臺(tái)的形象。

（2）競(jìng)爭(zhēng)與“護(hù)城河”（核心競(jìng)爭(zhēng)力）。京東的“護(hù)城河”表面上看是物流體系，實(shí)質(zhì)是用戶體驗(yàn)。淘寶的成功在于解決了電子商務(wù)網(wǎng)上購物的信任問題，而京東則在供應(yīng)鏈上發(fā)力，提升配送的速度、質(zhì)量以及售后服務(wù)質(zhì)量，這兩者都是電子商務(wù)發(fā)展過程中消費(fèi)者的痛點(diǎn)。不得不說京東重新詮釋了中國電子商務(wù)的消費(fèi)者購物體驗(yàn)。有了自己的物流體系之后，京東便可以追蹤和無縫管理從購物前（檢查庫存）到購物后（配送）再到售后（退換貨）的消費(fèi)者體驗(yàn)，并且隨著品類增加產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)而攤低成本，把整個(gè)電子商務(wù)的服務(wù)質(zhì)量提升到了一個(gè)新的水平。淘寶也意識(shí)到了物流對(duì)于消費(fèi)者體驗(yàn)的重要性，2013年阿里巴巴牽頭成立了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，雖然和京東自建物流的模式不同，但用意都在于提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

如果不能建構(gòu)起“護(hù)城河”，在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就會(huì)不堪一擊。當(dāng)當(dāng)雖然是中國最早的B2C電子商務(wù)企業(yè)，但是并沒能構(gòu)建起自己的“護(hù)城河”，和供應(yīng)商的關(guān)系并不穩(wěn)固，當(dāng)京東發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)當(dāng)倉促應(yīng)對(duì)，卻還手無力。如果消費(fèi)者可以在京東上買到圖書以外的更多商品，并且價(jià)格更低、物流更快、服務(wù)更好，為什么還需要當(dāng)當(dāng)？

（3）價(jià)格戰(zhàn)與商業(yè)模式升級(jí)。價(jià)格戰(zhàn)就是營(yíng)銷大戰(zhàn)，唯一的目的就是搶流量、搶客戶。價(jià)格戰(zhàn)殺傷力強(qiáng)，適合在短、平、快的競(jìng)爭(zhēng)模式中使用，如果沒有信心在短期內(nèi)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)束價(jià)格戰(zhàn)，最終的結(jié)果就是兩敗俱傷。劉強(qiáng)東幾次打價(jià)格戰(zhàn)都是首先利用社交媒體發(fā)聲，引起關(guān)注，并且以弱擊強(qiáng)，用自己的副業(yè)攻擊對(duì)手的主業(yè)，每次價(jià)格戰(zhàn)都讓自己獲得了大量的流量。但是從另一個(gè)角度看，是什么讓劉強(qiáng)東如此自信地發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)？與當(dāng)當(dāng)?shù)摹皯?zhàn)爭(zhēng)”是多品類模式對(duì)單一品類模式的勝利，與國美、蘇寧的“戰(zhàn)爭(zhēng)”是線上模式對(duì)線下模式的勝利。當(dāng)中固然有京東的競(jìng)爭(zhēng)策略值得稱道之處，但是也是新模式對(duì)于舊模式的勝利，即使沒有京東的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，多品類戰(zhàn)勝單一品類、大家電的銷售從線下轉(zhuǎn)移到線上也只是時(shí)間問題。盡管劉強(qiáng)東堅(jiān)信家電的未來是在線上，但他還需要說服消費(fèi)者。因此，為了打敗這兩家實(shí)力雄厚的企業(yè)，京東還使用了補(bǔ)貼策略。這在中國是常見的競(jìng)爭(zhēng)策略。當(dāng)年滴滴推出在線打車服務(wù)，也給予乘客和司機(jī)大量的補(bǔ)貼，從更高的維度講，這也是新模式對(duì)于舊模式發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)，用低價(jià)把用戶吸引過來，用更好的體驗(yàn)留住用戶，一旦新模式戰(zhàn)勝舊模式，價(jià)格戰(zhàn)也就功成身退。京東敢于打價(jià)格戰(zhàn)，也是因?yàn)閷?duì)新模式有更高的效率和更好的體驗(yàn)、會(huì)戰(zhàn)勝舊模式有信心。

京東和阿里巴巴的B2C競(jìng)爭(zhēng)第一輪

京東B2C做得風(fēng)生水起，B2B的領(lǐng)導(dǎo)者阿里巴巴自然也沒閑著。沒有人確切知道為什么淘寶決定做B2C。可能的原因是，盡管淘寶表現(xiàn)不錯(cuò)，仍然無法從C2C賺到錢。而在B2C領(lǐng)域，通過與大品牌合作，有可能增加利潤(rùn)。淘寶已經(jīng)擁有足夠多的C端客戶，為什么不將他們與B端聯(lián)系起來？

2008年，馬云宣布成立淘寶商城，也開始正式進(jìn)軍B2C業(yè)務(wù)。然而，鑒于淘寶的低端定位，很多知名品牌最初不愿意進(jìn)駐淘寶商城。為了打開局面，馬云親自出面，從杭州到上海會(huì)見優(yōu)衣庫社長(zhǎng)柳井正，使淘寶商城取得了突破性的進(jìn)展。2009年4月，優(yōu)衣庫成為第一個(gè)進(jìn)駐淘寶商城的外國服飾品牌，并很快取得單月銷售額突破1000萬元的銷售業(yè)績(jī)。[13]接下來，聯(lián)想、JACK＆JONES、李寧等越來越多的品牌入駐淘寶商城。2012年，淘寶商城正式更名為天貓。

在巨頭們此起彼伏的角逐中，中國的電子商務(wù)飛速發(fā)展，從2007到2013年，電子商務(wù)交易額年平均增長(zhǎng)率超過50%，有的年份甚至超過100%。2013年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到1.9萬億元，超過美國成為世界最大的單一市場(chǎng)。[14]

2014年9月，阿里巴巴在美上市，成為美國有史以來最大的IPO，以首日開盤價(jià)計(jì)算，阿里巴巴的市值超過2000億美元。[15]2014年5月22日，京東在美國納斯達(dá)克成功上市，市值近300億美元。[16]2019年，天貓占中國B2C電子商務(wù)市場(chǎng)份額的53.5%，京東占27.8%。這兩大巨頭共同占據(jù)了全球最大電子商務(wù)市場(chǎng)份額的80%以上。[17]此時(shí)人們可能會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：中國的B2C電子商務(wù)市場(chǎng)格局已定，阿里巴巴和京東二分天下！但是，在中國似乎沒有什么是不可能的，而且沒有什么會(huì)一直保持穩(wěn)定。例如，唯品會(huì)、小紅書和網(wǎng)易等公司已經(jīng)開始進(jìn)軍垂直的、專業(yè)的電商平臺(tái)。

風(fēng)起云涌的電子商務(wù)自然也少不了騰訊的身影。但是2005年，憑著即時(shí)通信工具QQ坐穩(wěn)江山的騰訊才發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的電子商務(wù)市場(chǎng)已經(jīng)被分割殆盡。2005年9月，騰訊推出C2C平臺(tái)拍拍網(wǎng)，但是并不成功。可能的原因是，那個(gè)時(shí)候中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶已經(jīng)養(yǎng)成了習(xí)慣，他們?nèi)Q玩游戲和社交，而去淘寶、京東買東西。多年以后，阿里巴巴的支付寶試圖在社交領(lǐng)域與微信競(jìng)爭(zhēng)，也失敗了。2014年，騰訊終于放棄做電商，在京東上市前和京東達(dá)成了戰(zhàn)略合作協(xié)議。騰訊通過支付現(xiàn)金以及將旗下QQ網(wǎng)購和拍拍網(wǎng)的100%權(quán)益和易迅網(wǎng)的部分股份轉(zhuǎn)移給京東，獲得京東15%的股份。騰訊還為京東提供微信和手機(jī)QQ客戶端的突出入口位置支持京東。雙方還在在線支付服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行合作。這也是京東向其他市場(chǎng)參與者開放股權(quán)的開始。2016年6月，沃爾瑪通過將其中國電商業(yè)務(wù)1號(hào)店出售給京東，換取了京東價(jià)值15億美元5.9%的股權(quán)，后來又增資至12%以上。[18]

[1] http://t.dangdang.com/oursHistory.

[2] 方興東.我的創(chuàng)業(yè)史[M].北京：東方出版社，2017.

[3] 方興東.我的創(chuàng)業(yè)史[M].北京：東方出版社，2017.

[4] https://newseed.pedaily.cn/data/invest/26683.

[5] https://tech.sina.com.cn/csj/2018-09-10/doc-ihivtsym1048264.shtml .

[6] https://newseed.pedaily.cn/data/invest/27327.

[7] http://stock.10jqka.com.cn/20101222/c521533692.shtml.

[8] http://tech.163.com/11/0317/15/6VC09BEG000915BF.html .

[9] https://www.sohu.com/a/390499854_116132.

[10] Liu Qiangdong Weibo, 2012-08-14.

[11] 方興東.我的創(chuàng)業(yè)史[M].北京：東方出版社，2017.

[12] 京東2019年年報(bào)。

[13] http://news.sina.com.cn/c/2009-11-10/032116580033s.shtml.

[14] http://www.199it.com/archives/200124.html.

[15] https://xueqiu.com/1175857472/136197874?refer=status.

[16] https://m.huxiu.com/article/34305.html.

[17] http://www.100ec.cn/detail--6539162.html.

[18] https://www.sohu.com/a/125648388_115514.