C2C：淘寶戰eBay

2003年，“非典”疫情暴發，其影響雖然不及新冠肺炎疫情，但是對中國電子商務的發展來說，這一年注定是不平凡的一年。這一年劉強東的京東開始涉足電子商務，從此一發不可收拾。這一段我們稍后再講。這一年3月，馬云從阿里巴巴挑選了10名員工，秘密帶到他湖畔的房子建設淘寶網站。5月，淘寶網成功上線！

最初，甚至阿里巴巴內部的員工都不知道淘寶原來是阿里巴巴的業務。阿里巴巴的B2B業務發展非常迅速，它為什么突然要進入C2C領域？這個故事有不同的版本。有傳言，2003年初，馬云在日本會見了軟銀的孫正義。這位著名的投資者與馬云討論了C2C和eBay。他們都認為eBay和阿里巴巴太相似了，馬云接受了孫正義的建議，決定進入C2C領域，于是就有了淘寶。

淘寶遠稱不上中國最早的C2C網站。在淘寶成立之時，邵亦波成立的易趣已經4歲。與馬云不同，邵亦波是個數學天才。他11歲時就在首屆全國“華羅庚金杯”少年數學競賽中獲全國第三名，17歲高二時跳級直接進入哈佛大學，以全額獎學金讀本科。邵亦波剛成立易趣，就吸引了一筆650萬美元風險投資，[1]2000年又拿到了2050萬美元的融資。[2]易趣的飛速發展吸引了正欲進軍中國的eBay。2002年和2003年，eBay先后兩次以總計1.8億美元收購了易趣100%的股份。[3]易趣真正意義上成為eBay在中國的全資子公司。

彼時易趣已經占據中國C2C市場70%以上的份額，而淘寶不到10%。[4]背靠著eBay的易趣，要錢有錢，要資源有資源，要人才有人才，要經驗有經驗，eBay易趣甚至放出了要在18個月之內結束中國C2C電子商務戰爭的“豪言”。纖細如小拇指的淘寶，如何對抗eBay的重拳？

淘寶對競爭對手進行了深入的研究，發現eBay易趣在中國基本上復制了eBay在美國的模式，針對每一筆交易向賣家收取傭金。因為賣家是“金主爸爸”，因此整個系統的設置都從賣家的角度考慮。并且為了阻止買賣雙方撇開平臺直接進行交易，eBay易趣的設置禁止買賣雙方直接溝通。

要擊敗eBay易趣，淘寶知道它需要跳出框框思考，而有一種選擇就是走和eBay易趣相反的路線。淘寶推出了針鋒相對的策略，如表1-1所示。

表1-1　淘寶的策略vs.eBay易趣的策略

與eBay易趣相反，淘寶的設計更加從買家的角度出發。傳統上，中國只有兩種購物場所：一種是街邊的農貿市場，人們在那里購買新鮮的蔬菜、肉和魚；另一種是超市，出售各種日常用品。農貿市場通常嘈雜且不整潔，而超級市場則干凈有序。盡管如此，中國人仍然享受在農貿市場和小攤販購物的樸實氣氛和討價還價的樂趣。這種氛圍，中國人稱為人間煙火氣。因此，淘寶將頁面設計成鮮艷熱鬧的紅色，圖片陳列雜亂無章，活生生地把農貿市場搬到了網上。然而，這看似不精美的設計卻讓淘寶活躍起來，人們感到自己仿佛置身在真實的農貿市場之中。

此外，淘寶注意到大多數買家都喜歡閑逛，因此當客戶搜索的時候，網站上會顯示出重復的搜索結果。淘寶還注意到，買家通常不信任賣家，因此它鼓勵雙方直接溝通，并且在買家收到貨物之前，資金不會轉給賣家。此外，淘寶知道買家更愿意從具有良好信譽和知名度高的賣家那里購物，因此它創建了一個針對賣家的評估系統。所有這些看似不起眼的策略都幫助淘寶一步一步蠶食了eBay易趣的市場份額。

在短兵相接的競爭當中，對手還給了一個“神助攻”。為了把eBay易趣整合到eBay的全球技術平臺中，eBay在2004年將eBay易趣的服務器從中國遷移到了美國。這導致eBay易趣系統性能有很大變化，且不穩定，大量用戶流失去了淘寶。盡管eBay易趣試圖通過與新浪、搜狐和網易等中國一線門戶網站簽署協議來“封殺”淘寶，但終究無法逆轉此消彼長之勢。

2006年，淘寶的注冊用戶達到2250萬個，超過了eBay易趣，成為國內最大的C2C網站。[5]同年12月，eBay從中國撤出，TOM收購易趣。

eBay不僅規模更大，而且財務實力更強，淘寶成功以小勝大的原因值得我們去探究。本質上講，淘寶從根本上解決了以下三個難題，而淘寶的決策更符合中國市場的實際情況。

（1）本地化與全球整合。淘寶采取了一系列被證明是適合中國本地市場情況的策略，其中包括淘寶賣家免費，啟動了即時通信系統——旺旺和在線支付系統——支付寶。而當eBay收購易趣時，重點是全球整合，導致本地化嚴重不足。盡管eBay易趣從2005年也開始降低價格，但大勢已去，為時已晚。

要重視本地化，說起來誰都懂，但是很難做到。不只是在中國，eBay在印度也犯了同樣的錯誤。eBay收購了印度領先的電子商務公司Baazee，并把eBay在美國成功的模式也搬到印度，不到幾年Baazee就在印度市場排行榜上一落千丈。

在這一點上，阿里巴巴后來在全球擴張時一直非常謹慎。首先，阿里巴巴不會首選歐美市場，而是選擇和中國之前的發展階段相似，能夠理解并且能夠把中國經驗轉移過去的新興市場。其次，它通常選擇與強大的當地伙伴合作，而不是直接建立自己的子公司。最后，它不試圖將自己的模式強加于當地的合作伙伴。相反，阿里巴巴重視每個合作伙伴的本地優勢，用自己的能力幫助它們發展。

例如，螞蟻金服（前身為支付寶，2020年7月更名為螞蟻科技集團股份有限公司）在中國取得巨大成功之后，開始向海外市場擴張。首選是人口超過10億，消費者習慣和中國非常相似，智能手機使用也在迅速增加的印度。2015年2月，螞蟻金服投資印度移動支付獨角獸Paytm的母公司，獲得25%的股份。螞蟻金服向Paytm傳授了自己在移動支付當中使用二維碼的經驗。對于印度這個雖然億萬人口擁有手機但沒有銀行賬戶的國家來說，二維碼對于克服支付交易中的挑戰至關重要。Paytm將二維碼引入移動支付應用后，用戶激增。到2017年4月，Paytm的用戶數量從3000萬增加到2.2億，[6]甚至超過PayPal成為世界第三大電子錢包，僅次于支付寶和微信支付。

（2）先發優勢vs.敏捷的競爭對手。作為中國最早的C2C電子商務平臺，eBay易趣顯然具有“先行者”優勢。作為行業領導者，它在品牌、知名度、客戶資源和經驗方面都具有優勢。但eBay易趣面臨的挑戰是它的競爭對手非常敏捷。eBay易趣需要重新評估過去使它成功的策略（那些在淘寶出現之前，使得eBay易趣在中國非常成功的策略）是否還適用。當淘寶開始陸續推出實用的本地化策略時，eBay易趣才慢慢地意識到它以前的制勝法寶不再有效。eBay易趣決定堅持其成功的美國模式，就已經預示了失敗。

2003年，中國的互聯網用戶數量不到8000萬，擁有在線購物經驗的人數不到3000萬。大多數人只使用互聯網查看電子郵件和閱讀新聞。[7]eBay易趣只有數百萬個注冊用戶，與龐大的中國人口相比，這簡直是滄海一粟。顯而易見，eBay易趣仍處于市場起步期而遠非收割期。淘寶看到了這一點。免費策略的目的不僅是從eBay易趣吸引用戶，它還瞄準更大的蛋糕。淘寶的野心昭然若揭，但eBay卻未能重新評估新的競爭格局和固有策略。

（3）雞vs.蛋。先有雞vs.先有蛋：電子商務平臺是典型的雙邊市場，具有典型的雞和蛋效應，買家越多，賣家就越多，賣家越多商品越多，買家也越多。當每一方都依賴于另一方先出現時，平臺必須解決先有雞還是先有蛋，決定先吸引哪一方。淘寶靠免費策略吸引了賣家，又通過一系列適應中國消費者行為的工具（例如旺旺、支付寶）黏住了買家，逐步把雞和蛋都吸引到自己的平臺上。而eBay易趣向賣家收費的策略，在其他競爭對手免費的情況下，顯然沒有吸引力，而系統設計又對中國的消費者不友好，因此雙邊都不討好。

同樣的雞和蛋問題在共享汽車領域也存在，乘客在意的是能夠隨時隨地叫到車，只要有足夠數量的車在平臺上，乘客就會越來越多。因此滴滴最開始通過給予司機大量的補貼、推薦費，吸引到了大量的司機加入，乘客數量也隨之增加。

[1] http://www.people.com.cn/wsrmlt/jbzl/2000/05/tanhy/0403.html.

[2] http://www.techwalker.com/2000/1013/13759.shtml.

[3] http://www.people.com.cn/GB/it/1067/1913012.html.

[4] http://www.100ec.cn/detail--6184688.html.

[5] 唐明華.大風歌：中國民營經濟四十年[M].濟南：山東人民出版社，2018.

[6] https://www.antfin.com/newsDetail.html?id=590a99df70cfc66a14177b6a.

[7] https://tech.sina.com.cn/i/w/2004-02-05/1601288529.shtml.