案例1

GE公司是美國(guó)一家集高科技、現(xiàn)代新媒體和金融服務(wù)為一體的綜合性企業(yè)。GE公司的管理非常先進(jìn)，也是最先將績(jī)效考核運(yùn)用于薪酬體系中的企業(yè)。在薪酬與績(jī)效掛鉤之前，該公司的薪酬制度非常混亂，由于薪酬差距太大，員工與員工之間出現(xiàn)了兩極分化，業(yè)績(jī)好的飄飄然，虛榮心漸長(zhǎng)，業(yè)績(jī)差的怨聲載道，喪失了工作積極性。

后來(lái)，該公司實(shí)行了績(jī)效加薪制，即將員工的業(yè)績(jī)分為S、A、B、C、D五個(gè)檔次，并對(duì)每個(gè)檔次進(jìn)行評(píng)分，從S到A依次降低，檔次越高，薪酬越高，反之，檔次越低，薪酬越低，如表2-1所列。

每到月末，HR經(jīng)理會(huì)對(duì)員工在這個(gè)月的實(shí)際績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，發(fā)放基本工資和獎(jiǎng)金，年終則對(duì)一年的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估和發(fā)放年度獎(jiǎng)金。

與此同時(shí)，為了避免員工薪酬再度出現(xiàn)兩極分化，GE公司實(shí)行了績(jī)效工資浮動(dòng)制度。即績(jī)效工資在整個(gè)薪酬構(gòu)成中所占的比例，因員工的工作性質(zhì)、實(shí)際績(jī)效差異而不同。比如，管理人員的績(jī)效工資占全月工資的30%，而普通員工則占20%；評(píng)級(jí)為S級(jí)的員工占60%；A級(jí)則為50%，B級(jí)為45%等。

這樣一來(lái)，就在企業(yè)中形成了“比績(jī)效、比實(shí)干”的良好氛圍，大大激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性。