2.4　考核程序：簡化程序，多快好省地進行考核

績效考核是一項體系性很強的工作，它不是單一存在的，因此每次考核都需要考核者根據企業要求、被考核者的具體情況，制訂科學、詳盡的考核計劃，梳理優化每個流程，并在實際考核過程嚴格執行。

考核流程大致有7個，具體如圖2-5所示。

2.4.1　制定績效目標

績效目標是希望通過績效考核使員工能夠實現或達到的工作結果。績效目標設定得是否合理，直接影響著績效考核結果。那么，什么樣的目標才算得上合理呢？最關鍵的就是讓公司、各部門、大多數員工感到滿意。如果能夠達到這個效果，那么，此目標設定就是合理的，反之，則視為不合理。

很多企業的績效考核效果不佳，正是因為績效目標設定不合理，使得考核無法公平、公正。

以上案例中績效考核目標不合理之處在于，績效目標設定隨意，這樣的績效目標注定其對績效沒有太大的激勵作用。目標任務完成了，員工會感覺自己的目標定得不算高；完不成，他會歸結為目標定得太高。事實上，很多企業在設定績效目標時實行的就是目標談判制，每年都要與各部門，或各子公司進行艱難的任務目標談判，大家的談判能力對最終任務量的確定有很大影響。

這種確定方式沒有起到應有的作用，即使勉強有一定的作用，也是不公平的。不但起不到“鼓勵先進，鞭策后進”的作用，反而會適得其反。

（1）從企業戰略層層分解績效目標。很多企業制定績效目標都是基于“崗位”“員工工作”，先根據崗位職責、員工表現制定績效考核目標，然后再報到領導處進行審核。其實，這是本末倒置的做法，制定績效目標應該站在整個企業的角度去規劃，而不是某些崗位和員工。尤其是在績效與薪酬、晉升等相關聯的情況下，員工也可能會出于自身利益考慮而虛報業績指標，這難以促進企業整體績效的提升。

企業戰略是企業的遠景和總目標，制定績效目標必須學會從戰略入手。績效目標的制定與企業遠景和總目標息息相關，所有的行為都必須服務于這個總目標，并有利于其實現。企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，是企業整體經營管理策劃中的核心、重點、關鍵和“指向標”，制定績效目標應該圍繞企業戰略進行。

績效目標正是對企業遠景和總目標的層層分解和分階段實施。因為，企業戰略目標的實施需要大量的、具體的工作來一步一步達成，不積跬步無以至千里，再好的戰略也必須需要大量的具體工作來達成。

企業戰略目標分解一般是按照層級，自上而下逐步劃分的。如公司的年度目標，向下分解是部門年度目標、季度目標，再分解則是崗位目標、個人目標。即首先是戰略目標的制定，然后將公司戰略目標分解到部門，再分解到個人，如圖2-6所示。

企業是由各個職能部門組成的，通過分析企業的戰略目標，明確各部門需要承擔的使命，根據使命確定部門的績效目標。然后對部門內部的崗位進行層級劃分（一般都可以分為高、中、低三種崗位類型），并針對不同層次崗位的工作職責確定需要完成的目標。　

（2）個性化，分級制。在設定目標時要個性化，分級制。個性化，是指每個指標都要有針對性，有具體所指，即績效得分和績效目標要能一一對應起來。分級制是指要設定目標等級，比如說設定三級目標，每達成一個績效目標，得多少績效分數。

在設定績效目標時，需要結合被考核者的實際情況，進行個性化定制，并對目標進行分級，讓目標有三六九等。如常用的三級評價目標，目標一般分為基本目標（100%的達標）、期望目標（至少70%的達標）、挑戰目標（10%～20%的達標）3個等級。

① 基本目標。基本目標是“績效紅線”，是每個員工都必須達到的目標。低于基本目標的員工是公司需要重點關注的，一個員工如果連續兩個或三個季度都未能實現這一目標，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。

② 期望目標。統計學上還有一個概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。這里可以理解為在某一時段，同一職位員工產出的平均數。現在可以把這一目標作為績效的期望目標，也是企業和部門的業績在正常情況下應該達到的目標，是與行業平均發展水平相符合的目標，也是至少70%被考核者應達到的目標。

在制定期望目標時，可參考公司的計劃和預算、上期本指標實際值、行業指標等。原則上期望目標的設定不能低于計劃和預算的規定，同時不能低于上期或者同期的實際水平。

③ 挑戰目標。挑戰目標是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，才能達成的目標。一般情況下，在一個企業內部，只有10%～20%的人才能達到挑戰目標。挑戰目標的設定應該和期望目標相比有明顯的增長或改善。在制定此目標時，往往會參考公司標桿或行業標桿。

對于績效考核而言，正確的、清晰可行的，符合企業戰略方向的，符合客觀發展規律的績效目標是取得良好成效的基礎和前提。正是很多績效計劃中的績效目標設定有問題，所以執行起來就會層層消減和淡化，最終完全變樣。

2.4.2　宣傳績效目標

有了績效目標還必須讓被考核者充分了解它，制訂績效計劃過程中其中一項主要任務就是讓被考核者明確考核所要達到的績效目標。包括企業目標和其自身目標，為的就是讓他們了解企業發展綱領、趨勢，以及自己的奮斗方向。

宣傳績效目標這點非常重要，因為只有讓被考核者對企業目標、自身目標，以及實現目標的途徑有了清晰的認識，他們才可能調整自己的方向和行動，以適應企業要求，將個人目標與企業目標結合起來。

績效考核目標體系是呈金字塔形的，塔尖是企業的總目標，即企業戰略目標，從塔尖到塔底開始分解，分別為部門目標，個人目標，如圖2-7所示。自上而下形成的目標鏈，通常包含多個層次的目標，每一層級目標是基于上一級目標分解出來的，隸屬于、服務于上一級目標，在落實過程中，只有下一級目標得以實現，才能保證上一級目標的實現。

（1）企業戰略目標。首先要讓員工了解企業戰略目標這個“大目標”，即企業近幾年的發展目標、年度目標、經營計劃等。一般而言，員工了解的“大目標”信息越多，就越能將個人目標與企業和部門的需要結合起來。

為了讓員工獲得這種“大目標”信息，可向員工提供以下渠道：

① 每年的總結大會，事業部以及各部門的傳達會；

② 高層領導親自的走訪；

③ 文件、通告，企業的內部網以及企業的內部刊物等。

（2）部門目標。對于員工來說，要他們關心的不僅有企業總目標，還必須清楚其所在部門目標與行動計劃，這種部門目標是企業總目標的直接分解，也是員工確定個人目標的綱領和指導原則。

（3）個人目標。除了這些與企業有關的目標外，還要員工了解與他個人相關的一些目標。比如，所在職位的工作分析、前一績效周期的情況反饋。

工作分析用于說明為達成某一工作最理想的績效所需要的行動要求。從工作分析入手，可以使員工更好地了解自己所在的職位，并把職位與部門的目標和個人的目標聯系在一起。在每個績效周期的開始，進行工作分析并形成職位說明書不是簡單的例行公事，而是一件非常有意義的事情。職位要求需要隨著新績效周期的環境和目標的改變而調整，舊的職位說明書很可能已經過時，所以重新思考和定位每個職位，并將信息傳遞給員工是很有必要的。

同樣，上一績效周期的反饋也是很重要的信息。工作結束后，員工可能并不清楚造成他們績效高低的原因。因此，管理者必須對高績效員工給予肯定，同時提出績效提升的建議；并幫助低績效員工分析績效不佳的原因，指出改進績效的辦法，從而使員工不斷提高工作績效。

2.4.3　審核評估績效計劃

制訂績效計劃有個非常重要的環節就是審核，無論是企業總績效計劃，還是個人績效計劃，并不是說一制訂出來便可馬上投入實踐，發揮作用。還需要相關部門多方求證、嚴格審查，使之最大限度地符合客觀規律、企業的利益和發展實際。

績效計劃在制訂完畢后，必須統一上交到相關部門，由人事處安排專門人員進行審核，即已確認。只有審核人員審核無誤后加蓋審核印章才能進一步使用。同時，要將審核中發現的問題加以糾正修改。值得注意的是，修改要嚴格按照審核人員所填寫的審核處理意見去做。

當企業制訂出來的績效計劃在實施之前，同樣需要人力資源部門，或者專門考核小組進行討論和論證。那么，在審核績效考核計劃時候主要審核哪些方面呢？一般來講有3個，如圖2-8所示。

（1）審核內容。內容是績效計劃的核心，一旦內容出現錯誤，那么意味著這份計劃就沒有任何意義。因此，在一份績效計劃制訂出來后，首先要對內容進行審核。對內容的審核重點看以下6個方面。

① 考核內容是否屬實；

② 考核項目是否完整；

③ 考核指標是否規范；

④ 考核標準是否明確；

⑤ 書寫報告是否規范；

⑥ 相關責任人是否簽字確認；

（2）審核方法。方法不對，努力白費。在對內容進行審核后，接下來要對考核方法進行審核。即所采用的方法能否全面、真實地反映內容。

審核方法有很多種，一般采用“查賬調查”和“詢問調查取證”，通過查看被考核者的部門、負責人、周邊的相關人員，以及以往工作中所形成的文字資料等。通過詢問（做調查詢問筆錄）取到一些證據。

績效考核方法很多，不同方法考核的重點不同。所以，單純依靠上述方法無法很好地找出所有問題，正確的做法是根據績效計劃的具體情況，多嘗試幾種方法，多管齊下。常采用方法有以下4種，具體如圖2-9所示。

① 內部考核與外圍取證相結合。考核者通過對被考核者有關的外部人員或外部市場進行考核，并以此來獲取證據的一種方法。。

② 跟蹤考核和階段考核相結合。跟蹤考核是指伴隨著計劃的貫徹執行，緊跟著對實施情況進行考核，以便及時發現偏差，隨時解決；而階段考核則是指決策實施告一段落時，對這一階段的結果進行考核，總結經驗、教訓，并以此改進，二者有機結合，才會做得更好。

③ 自上而下考核與自下而上考核相結合。決策目標、計劃方案是由企業高層領導決定的，執行則是在基層進行。對于執行計劃在什么地方發生問題，以及產生問題的原因，基層組織和廣大員工了解得最深刻。因而，考核總結工作必須把由上而下同由下而上結合起來，這可以調動上下兩方面的積極性，有利于溝通從上到下的信息輸出渠道和從下到上的信息反饋渠道，達到信息的雙向交流。

④ 考核小組考核與個人考核相結合。因為考核總結是管理者的一項工作，不親自參加，就難以對貫徹執行決策的情況有深切了解和親身感受，當然也就無法充分發揮考核工作的作用。但再能干的管理者也不可能洞察企業的一切錯綜復雜的情況，更無法靠自己一己之力完成。所以在考核工作過程中，應當充分發揮團隊的力量，在親自參加考核的同時，組建考核小組，小組成員可來自不同部門，各領域的帶頭人、負責人等。

（3）考核流程。合理的考核流程，有助于考核人員科學、高效、規范地開展考核工作，有利于提升工作效率。然而，這個目標實現的前提是考核流程本身要合理，如果流程本身就不規范，那在其指導下的行為也會偏離事實，那么，再好的計劃也只能流于形式，停留在紙面上。

正確的考核流程如圖2-10所示。

① 確定績效計劃：由各部門制定，分管領導核準；每月26日前完成；

② 實施績效輔導：由部門上級對下級實施考核，并就目標達成實施輔導；當月實施完成；

③ 收集考核數據：由相關部門分別采集提供考核數據；次月5日前完成；

④ 數據審查稽核：由數據平臺（運營中心負責）對考核數據進行稽核；次月8日前完成；

⑤ 數據統計匯總：由績效專員（人力資源中心）負責統計匯總后，將數據提供給考核部門；次月9日前完成；

⑥ 考核數據確認：考核部門對被考核人實施考核、確認和審核，確認無誤后簽字，返回人力資源中心；若有異議，向績效專員反饋，由人力資源中心組織生產部門和數據部門核查驗證；次月12日前完成；

⑦ 計算考核結果：績效專員依據經確認的數據統計編制考核結果與獎金兌現表，經人力資源中心審核后上報總裁；次月13日前完成；

⑧ 審核批準結果：總裁最后批準考核結果；次月16日前完成；

⑨ 公布反饋考核結果：最終考核結果由人力資源中心向考核部門公布反饋；次月17日前完成；

⑩ 財務部門兌現獎金：由人力資源中心將考核結果與獎金兌現表審核傳遞給財務部門予以兌現；次月30日前完成；

? 召開績效會議：由各部門（或系統）組織召開月度績效會議，提出績效改進方針；次月20日前完成；

? 績效改進面談：由各部門考核人負責與被考核人（車間主任）進行績效溝通面談，制定具體改進措施；次月25日前完成。

2.4.4　形成考核方案

在經過周密的準備，并且與被考核者進行溝通后，雙方再進一步確認已經達成的共識，績效計劃制訂基本工作結束。當績效計劃初步形成后，最后一步就是設計績效合同，簽訂合同，形成執行方案。

所謂績效合同，其實就是在考核指標確定以后，由主管與員工共同商定員工的考核周期內的考核指標和行動計劃，然后以文字的形式確認。目的是為了使得績效目標能以書面的形式固定下來，確保企業上下為了設定的目標而努力。同時，考核方案也是績效考核的基本依據，施行績效指導方向、考核時的對照標準、績效面談的綱要。

考核方案一般包括（但不限于）以下幾點，如表2-2所列。

在表2-2中顯示的諸多要素中，正文內容是重中之重，一份績效方案是否合理，主要看其正文內容的設置是否合理。績效計劃合同正文內容主要包括5個部分。

（1）明確的、可量化的職責。合同中應該寫清楚被考核者的具體職責，有幾大類，大類下又有幾小類，最好以幾個小點來明確表述。

如人力資源部經理的職責：① 基礎管理工作；② 員工招聘；③ 員工培訓；④ 薪酬管理；⑤ 績效管理；⑥ 其他與人力資源管理的相關工作等。

基礎管理工作又包括：① 詳細向員工解釋勞動合同條款；② 與勞動者簽訂勞動合同；③ 將勞動合同進行保管并積極存檔；④ 及時辦理用工和退工等內容。

（2）清晰的崗位職責。崗位職責當中最重要的是職位，上司、下屬、同事橫向主要有哪些聯系。要界定清楚。作為一個管理者來說，另外一個重要任務是培養下屬，這在相關的崗位職責當中要寫清楚。

（3）考核目標。考核目標是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀討論、監督、衡量績效。考核是考核工作的最終所指，任何一項考核都必須有明確的考核目標。

（4）主要工作和任務。主要工作和任務是記下考核的標的，因此需要在績效計劃最后重點體現出來。

（5）注明考核者所必須具備的能力。考核者的能力是實現預期績效的保證，同時也是后期考核的依據。當被考核者的能力不加以明確時，考核標準就會變得模糊起來。

績效合同通常有相對固定的格式，但也不能一概而論，取決于企業的績效管理水平和重視程度，只要適合企業的實際情況即可。表2-3、表2-4提供了常用績效合同的模板，以供參考。

需要說明的是，為了保證計劃的時效性，隨時補充新的內容使其具有靈活性是十分必要的，也就是說，當情況發生變化時，必須調整或修改整個計劃或者其中的一部分內容。

2.4.5　設定考核周期

績效考核周期也叫做績效考核期限，通俗地講，就是指多長時間對員工進行一次績效考核。從目前的績效考核周期來看，有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四種基本形式。此外，還有周考、日考等個別形式。對于考核周期的確定，很多企業管理者沒有一個明確的定論。

如何界定一個考核周期很重要，周期過短會因為每次都需要耗費一定的人力、物力，而增加企業的管理成本；周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進、績效管理工作的開展。

根據近年來的相關考核理論研究，以及眾多的考核成敗案例和本人在考核管理中的經驗，績效考核周期不宜過長，應適度縮短考核周期，以月度為宜。

當然，多數企業沒有海爾集團的資源優勢與管理優勢，還難以形成日事日畢的即時考核系統。但集中人力資源將考核周期縮短到月度，是每個企業都能做到的。或許有人要問，如果工作周期超過考核周期（月度），也需要按月度考核嗎？答案是肯定的。實際工作中，周期在一個月以上的工作不在少數，如果企業等工作全部完成后再進行考核，這是對績效考核還缺乏理解，更是對企業不負責任的表現。月度內能夠完成的工作，在月末考核時，對各項指標達成情況進行核實就可以了。

設置績效考核周期有3種方法，分別是累積法、等同法和拆分法，如表2-5所列。

那么，對于不同部門、不同崗位，究竟如何來設置績效考核周期呢。這就需要管理者要樹立一種分類管控的思想，按照不同的考核目的、各崗位的特點、工作性質，以及指標類型，靈活運用上述三種方法；下面就分別從考核目標，考核職位和考核指標3個影響因素進行闡述。

（1）考核目的。考核周期與考核目的有密不可分的關系。如果考核目的主要是為了獎懲，那么應該將考核周期與獎懲周期保持一致；而如果考核是為了續簽聘用協議，那么考核周期最好與企業制定的員工聘用周期一致。

（2）考核職位。職位不同，工作的內容也不同，因此，績效考核的周期也有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核，職位越高，年薪越高，考核周期越長。大多數公司采取的考核周期如表2-6所列。

（3）考核指標。績效考核周期與考核指標類型、指標的性質有關，不同的類型和性質的指標也需要不同的考核周期。一般來說，性質穩定的指標考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。

按照指標的性質分，有任務指標和周邊指標兩大類，任務指標是企業給每位員工設定的明確目標和任務，比如生產指標、銷售指標、利潤指標等可量化的指標。周邊指標相當寬泛，包括人為因素和意志動機因素。

對于任務考核指標，考核周期一般較短，通常為一個月或一個季度。這樣做的好處是，在較短的時間內，考核者可經常對被考核者的工作進程、成績進行隨時記錄和監督，時間長主觀性就會加大；同時，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢在一起形成更大的問題。

對于周邊考核指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如季度、半年或一年。因為這些指標重在考察人的行為、表現和素質等方面，而這些方面具有一定隱蔽性和不可觀察性，需要較長時間考查和必要的推斷才能得出結論。因此，時間越長越有利于考核的進行。

2.4.6　展開績效面談

績效計劃是一個雙向溝通的過程，因此，在績效計劃制訂階段有一項重要工作必須要做，就是與被考核者充分溝通交流，進行績效面談。經過充分交流，考核人員與被考核者就在本次績效期間內的工作目標和計劃達成共識。

考核是工作的客觀需要，為什么被很多員工認為是影響收入，影響面子的問題，根源就在于溝通不夠。在某項考核計劃實施之前，沒有與被考核人進行充分的溝通，讓其真正明白考核的目的和意義。

溝通的內容有很多，因人而異，不能千篇一律，這里只介紹最不可缺少的一些內容，如圖2-11所示。

為了取得良好的溝通效果，在溝通前，還應注意下以下兩個細節。

（1）選擇一個好的溝通環境。考核人員和被考核者都需要確定一個專門的時間，放下手頭工作，專心致志地進行績效計劃的溝通。以免溝通的時候被其他人打擾，影響溝通效果。最關鍵一點，就是要營造盡可能寬松的溝通氣氛，不要給對方太大的壓力。

（2）堅持溝通原則。在溝通時考核人員應遵循平等、多聽少說的原則。首先，雙方在溝通中是一種相對平等的關系，大家是共同為了業務單元的成功而編制計劃。其次，應該更多地發揮員工的主動性，更多地聽取被考核者的意見。員工自己作決定的成分越多，績效管理就越容易成功，然后與員工一起作決定，千萬不可代替員工作決定。

2.4.7　實施績效考核

績效考核作為一項系統性極強的工作，必須建立在科學、合理的流程上，只有流程正確才能高效運作。然而，程序問題對HR經理來講卻又是最不容易把握的，尤其是如果沒有一定的經驗，往往會令整個考核工作陷入混亂狀態。

由此可見，時間越短，控制越好。單位劃小，控制更好。要想控制好，就必須優化考核流程，最好控制在一個比較小的范圍之內。考核沒效果，不到位，一切都是流程出了問題，實現高效考核的前提就是要有一個科學合理、簡單高效、目標明確、銜接順暢的流程。那么，績效考核一般有哪些流程呢？基本上有兩種：橫向和縱向。

（1）橫向考核。橫向考核，是指按績效考核工作的先后順序進行的過程，這一過程主要包括績效界定、績效衡量、績效分析與評定和績效反饋4個環節。

接下來分別對這幾個環節一一解釋：

① 績效界定。績效界定即是確定待考核的項目，并對該項目進一步加以明確。比如，對某崗位進行考核，就需要明確該崗位的職責、主要任務、特征以及特殊要求，或者對該職位的員工有什么期望，需要展現哪些態度、能力和行為等。

② 績效衡量。這一環節是對被考核者的績效進行考評和衡量的過程，檢驗被考核者的實際績效與預期績效的差距。值得注意的是，在此環節HR經理要事先確定合適的考核人員，必要時對考核人員進行培訓，以最大限度地避免考核的主觀性和隨意性。

③ 績效分析與評定。即對考核結果進行分析與評定，分析和評定的方式是將考核記錄與既定標準進行對比，通過對比和分析得出最終結果。

④ 績效反饋。被考核者有權了解考核的結果，并對結果提出意見和建議，被考核者向績效考核主管部門，或人員進行反饋的過程，被稱之為績效反饋。績效反饋可提高被考核者對績效結果的接受程度和滿意度，增強被考核者改進的意愿和主動性。

（2）縱向程序。縱向程序，是指按企業層次逐級考核的過程。一般而言是由下而上的順序，先對基層進行考核，再對中層考核，最后對高層考核，如圖2-12所示。

① 基層、中層考核。縱向程序往往是以基層為起點，由基層部門管理人員對其直屬下級進行考核。而中層是企業的中堅力量，起著承上啟下的重要作用，因此對中層的考核也是考核的重中之重。待對基層考核之后，就要上升到對中層的考核，內容包括中層管理人員能力、品行、工作行為，還有更重要的一點是對部門業績的考核。

② 高層考核。最后是對高層的考核，這層考核主要針對企業高層領導、主要的部門負責人和董事會成員。對公司最高層次進行考核，考核的主要內容是領導能力、計劃能力、預見能力，以及經營效果方面的。看能否從戰略高度把握企業的發展方向，能否用科學的方式去管理、做決策。

對高層管理人員業績的考核也是非常重要的一個方面。即哪些可量化的目標達成指標，比如，對股東負有直接責任的財務指標，涉及股東回報率、資產回報率、銷售增長率以及產值、利潤、成本等指標。

雖然企業的性質不同，經營策略不同，以及考核指標不同，但有一點是相同的，就是考核的程序，只要涉及績效考核這一管理活動，就必須按照上述兩種程序進行，或二選一，或兩種并用，通常來講，兩者并用的效果比較好。