2.4　確立目標(biāo)，讓下屬更好地完成任務(wù)

每個(gè)人似乎都有自己的目標(biāo)，有的人想要好工作，有的人想要很大的房子，有的人想要高收入。可是，又有多少人想過，什么工作才算好工作？多大的房子才算大房子？多高的工資才算高收入呢？對(duì)此，恐怕大多數(shù)人頭腦里沒有明確的概念。

其實(shí)，這就相當(dāng)于沒有目標(biāo)。好工作、大房子、高收入貌似是目標(biāo)，但由于沒有明確的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，則不能稱之為目標(biāo)。一個(gè)真正的目標(biāo)，必須避免模糊不清。模糊的目標(biāo)是不可實(shí)現(xiàn)的，而一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)則是具體的、詳細(xì)的、明確的、可執(zhí)行的。

比如，想擁有一棟很大的房子，描述這個(gè)目標(biāo)就不能只講“大”或“好”，而應(yīng)該具體確定它的面積、位置以及購(gòu)買價(jià)格。并且還要列出一個(gè)計(jì)劃，引出自己怎樣做才能夠買到這樣的房子，最后為之奮斗。

案例5

案例5引出了當(dāng)前團(tuán)隊(duì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象：大部分團(tuán)隊(duì)成員缺乏明確的工作目標(biāo)，而作為管理者又不會(huì)幫助成員去確立目標(biāo)。

作為管理者有義務(wù)、有責(zé)任幫助團(tuán)隊(duì)成員確立目標(biāo)，以讓他們更好地完成工作任務(wù)。被稱為“20世紀(jì)最偉大的CEO”的杰克·韋爾奇認(rèn)為，管理者第一要?jiǎng)?wù)就是“設(shè)立愿景，使愿景體現(xiàn)在生活作息中，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它”。除此之外，還有很多企業(yè)家善于利用“共同愿景”管理下屬。例如，比爾·蓋茨的“使每一個(gè)人桌上都放置一臺(tái)電腦”，亨利·福特的“使汽車大眾化”，這些愿景從廣義上講也是一個(gè)目標(biāo)，只不過這個(gè)目標(biāo)放得足夠大，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)為之奮斗的長(zhǎng)期目標(biāo)。

如果把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再具體化一些，就是個(gè)人的工作目標(biāo)。當(dāng)下屬?zèng)]有明確工作目標(biāo)時(shí)，管理者就需要協(xié)助他們制訂一份計(jì)劃，讓目標(biāo)量化，明確起來。明確的目標(biāo)為行動(dòng)指明了方向，讓人在前進(jìn)道路上避免走彎路。當(dāng)一個(gè)人目標(biāo)明確時(shí)，他就能夠隨時(shí)將自己的行動(dòng)與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，從而清楚地發(fā)現(xiàn)自己的行動(dòng)是否與目標(biāo)一致。只有這樣，才能保證自己不偏離目標(biāo)的軌道，而且因?yàn)橛心繕?biāo)在前，才能克服一切困難前進(jìn)，努力達(dá)到目標(biāo)。

博恩·崔西是世界一流效率提升大師，他說：“成功最重要的是知道自己究竟想要什么。首要因素是制訂一個(gè)明確、具體而且可以衡量的目標(biāo)。”

所以，管理者要幫助下屬樹立一個(gè)明確的目標(biāo)，并讓他們對(duì)這個(gè)目標(biāo)的追求變成一種執(zhí)著。這時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們所有的行動(dòng)都向著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，因?yàn)槊鞔_的目標(biāo)是源自內(nèi)心最原始的驅(qū)動(dòng)力，有了這股力量人自然會(huì)全力以赴去做。反之，一個(gè)人倘若缺乏明確的目標(biāo)，就缺乏靈魂和主心骨，容易無所事事、隨波逐流。

那么，如何幫助下屬制訂工作目標(biāo)呢？可采用以下步驟，如圖2-2所示。

（1）明確制訂工作目標(biāo)的原則

制訂工作目標(biāo)需要遵從一定的原則，否則即使制訂出來也很難執(zhí)行下去，這樣的目標(biāo)形同虛設(shè)。管理者在工作量、工作任務(wù)以及執(zhí)行難度上比下屬了解得更多、更深入，因此必須幫助他們明確制訂工作目標(biāo)的原則。

制訂工作目標(biāo)的原則是SMARM原則，這個(gè)原則可以理解為SMART原則的變異。SMART是管理學(xué)上一個(gè)著名的原則，適用于很多場(chǎng)景。但在本書中，筆者對(duì)此進(jìn)行了變異，不同之處就是用最后一個(gè)M（mutual recognition，互相認(rèn)可）原則，替代了原先T（有時(shí)間限制的）原則。具體如下：

1）明確具體的（specific）：有明確具體的結(jié)果或成果。

2）可以衡量的（measurable）：可以衡量，包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間或成本等，或能夠通過定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

3）可實(shí)現(xiàn)性（attainable）：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。

4）相關(guān)性（relevant）：與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)。

5）互相認(rèn)可（mutual recognition）：上級(jí)和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)。

（2）進(jìn)行工作分析

制訂工作目標(biāo)前提是充分了解這份工作。因此，管理者有必要幫助下屬充分了解自己的工作，包括了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績(jī)效計(jì)劃，了解本部門的工作使命。

具體可以通過以下問題進(jìn)行工作分析：

1）本部門在企業(yè)中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置？

2）部門的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么？

3）通過該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)？

4）工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益？

5）在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何？

（3）進(jìn)行職位分析

職位分析是一種對(duì)目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。

具體可以通過以下問題來進(jìn)行職位分析：

1）本職位在組織中或工作中的關(guān)鍵作用是什么？

2）應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或上一級(jí)的績(jī)效目標(biāo)或下道工序或客戶（內(nèi)、外部）期望？

3）目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的？

4）客戶（內(nèi)、外部）對(duì)該職位的主要期望有哪些？

5）除了常規(guī)要完成的工作活動(dòng)內(nèi)容以外，還要完成哪些特殊項(xiàng)目來幫助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績(jī)效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程？

（4）進(jìn)行工作效果評(píng)價(jià)

對(duì)工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，是對(duì)工作目標(biāo)完成程度的一種考核和監(jiān)督，可以大幅提升工作效率，有效改進(jìn)工作績(jī)效。評(píng)價(jià)可以分為三級(jí)（也可以根據(jù)不同目標(biāo)的特點(diǎn)，以及可以區(qū)分的程度進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多），包括以下內(nèi)容。

第一級(jí)為未達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工職責(zé)范圍內(nèi)的關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。

第二級(jí)為達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。

第三級(jí)為超出預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級(jí)單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。