恩威并用駕馭下屬

一、既有威嚴又有人情昧的上司

作為一個行政主管，要做到令出必行、指揮若定，必須保持一定的威嚴。

道理很簡單，在領導與指揮業務上，沒有令對方與下屬感到畏懼的威懾力，是不容易盡責稱職的。單是有一張和藹的臉、一番美麗動聽的言辭所起的推動作用，可以說非常有限。

商場如戰場，《孫子兵法》中有個關于“三令五申”的典故，確可以拿來借鑒。

當年吳王委派孫子訓練宮中嬪妃成為娘子軍。起初，宮妃們覺得好玩，視同兒戲，成日嘻嘻哈哈。孫子一再勸說，并告誡如不聽命，即要嚴懲。其中吳王最寵愛的兩個妃子根本不當一回事。結果三日過去，孫子行使無情軍法，斬掉了那兩個妃子，宮妃們肅然起敬，立即軍容整頓，井井有條。

當然，威嚴也不等于惡言相向，潑口大罵，整日板著面孔訓人。只是在工作時對待屬下必須令出法隨，說一不二。發現了屆下的差錯，決不姑息，立即指出，限時糾正，不允許討價還價，要讓屬下滋生敬畏之心，才會使你威風凜凜，在萬馬千軍沖鋒陷陣的商界中指揮自如。

威嚴始終是領導層人士的一種氣質。

但是，只有威嚴感是不行的，還得富有人情味。下面是一個關于美國電話業巨擘、密西根貝爾電話公司總經理福拉多的小故事：

在一個寒冷的深夜，紐約的一條不是很繁華的道路上已經幾乎沒有車輛行駛。這時從街中心的地下管道洞內鉆出一位衣著筆挺的人來。路旁的一個行人十分狐疑，他上前想看個究竟，一看卻怔住了，他認出這鉆出來的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！

原來福拉多是因為地下管道內有兩名接線工在緊急施工，福拉多特意去表示慰問。

福拉多被稱作“十萬人的好友”，他與他的同事、下屬、顧客，乃至競爭對手都保持著良好的關系，這位富有人情味的企業巨子，事業如日中天。

作為企業的領導，要實現自己的意圖，必須與屬下取得溝通，而富人情味就是溝通的一道橋梁。它可以有助于上下雙方找到共同點，并在心理上強化這種共同認識，從而消除隔膜，縮小距離。

有許多身居高位的人物，會記得只見過一兩次面的下屬的名字，在電梯上或門口遇見時，點頭微笑之余，叫出下屬的名字，會令下屬受寵若驚。

富有人情味的上司必是善待下屬的。

上司要贏得下屬的心悅誠服，一定要恩威并施。

所謂恩，則不外乎親切的話語及優厚的待遇，尤其是話語。要記得下屬的姓名，每天早上打招呼時，如果親切地呼喚出下屬的名字再加上一個微笑，這名下屬當天的工作效率一定會大大提高，他會感到，上司是記得我的，我得好好干！

對待下屬，還要關心他們的生活，聆聽他們的憂慮，他們的起居飲食都要考慮周全。

所謂威，就是必須有命令與批評。一定要令行禁止，不能始終客客氣氣，為了維護自己平和謙虛的印象，而不好意思直斥其非。必須拿出做上司的威嚴來，讓下屬知道你的判斷是正確的，必須不折不扣地執行。

上司的威嚴還在于對下屬布置工作，交代任務。一方面要敢于放手讓下屬去做，不要自己包打天下；一方面在交代任務時，要明確要求，什么時間完成，達到什么標準。布置了以后，還必須檢查下屬完成的情況。

恩威并施，才能駕馭好下屬，發揮他們的才能。

當員工的工作表現逐漸惡化的時候，敏感的主管必須尋找發生這個現象的原因，如果不是有關工作的因素所造成的，那么，很可能是員工個人的問題在打擾他的工作。有些主管對這種現象不是采取“這不是我的責任”而忽視它，就是義正辭嚴地告誡員工振作起來，否則自己卷鋪蓋走路；也有些主管一味地規范員工而不針對問題的核心。

不論如何，如果主管希望員工關心與認同公司，那么，管理者首先要關心員工的問題。因此，上述處理的方式可以說輕而易舉，但是無法改善員工的表現。比較合理的方法應該是與員工討論，設法協助他面對問題，處理問題，進而改善工作績效。

近年來，一些上軌道而力爭上游的美國公司紛紛成立“員工協助計劃”，目的在提供員工心理保險，以解決員工的個人與家庭問題。

不論你的公司是否有這種管理制度，關心員工的心理健康已成為現代管理趨勢中重要的一環。要做好這種心理輔導的工作，管理者首先要與員工面談。面談時要注意下列原則：

1．時間上選擇一個星期中的前幾天而不是接近周末的后幾天，選擇早上而不是下班之前。

2．選擇讓員工感覺有隱私的地方，譬如辦公室附近安寧的咖啡廳，可供散步的花園或公司內的會議室，以使得面談的過程不受干擾，讓員工輕松自在地娓娓道來。

3．使用“我”而不是“你”的關心語言。譬如，“我對于你造成的意外事件感到焦慮不安”，而不是“你這樣焦慮不安，以致于引起許多意外事件”；“我對你的不理睬命令感到生氣”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”；“我要與你談談”，而不是“你來找我談談”。

4．注意聆聽而不作任何建議或判斷，此外，要將談話的內容保密，會談后不與其它同事討論細節。

5．知道自己無法解決員工問題的限制，而提供專家的協助。

在與員工面談后，如果發現員工有不良行為的傾向，則要設法轉送給公司特約的心理輔導專家，或者提供心理治療的機會，讓員工自行選擇。一般下列行為需要專家進行輔導：

容易生氣、悲哀或恐懼；感到孤單、憂郁、情緒不穩；酗酒或吸食藥物；親朋好友的去世；高度的壓迫感。

無法專心，容易失眠；有自殺的想法；有體重肥胖的煩惱；缺乏自信，害羞，對工作、自己或這個世界感到悲觀；人際關系不良；缺乏激勵自己的欲望；家庭及經濟的困擾。

最后，把有個人問題的員工轉給心理專家之后，主管也應該負起追蹤到底的責任。差不多在第一次面談之后的兩個星期之內，主管與員工必須再度溝通，鼓勵員工說說自己的想法、感覺與意見，甚至建議解決問題的辦法。

一般而言，現代的員工在配合工業技術升級的情況下，已面臨了更大的壓力。因此，負責身體健康的勞保、公保已無法完全保證員工身“心”的健康，為人主管者如果要使員工全身心投入工作，以提高生產力，那么，主動的認識與解決員工的個人問題，將是有效利用人力資源的策略，也是促使員工提高對公司向心力的秘訣。

二、尋找貼心人

“相交滿天下，知心能幾人？”這是人們對朋友易交知已難尋的慨嘆。

其實這不是慨嘆，這句話所說的，毋寧是一種真實，有值得在人性叢林里進出行走時思考之處。

以這句話來看，交朋友以“知心”為最高境界，其實這是做不到的。

家是人生活的堡壘，有不欲為人窺見的隱私，人的內心也有一個不欲為人知的隱私堡壘。在這個堡壘里，他是主人，有無上的權威，一旦這個堡壘被攻破，再也沒有隱私，他便會發生失去隱蔽物、暴露在眾人面前、缺乏安全感的慌亂；而為了重建這個堡壘，他會離開攻破他內心的堡壘的力量，甚至施以報復，消滅那個力量，以保持堡壘的不再被侵犯。

所以，“知心”是不可能的，不但你知不了別人的心，你也不愿別人知你太多的心。而若強欲知心，便會引起對方的抗拒，啟動他的自衛系統。這對兩個人的關系自然是有負面的影響。

萬一你是個靈慧的、很容易知別人之心的人，那么你千萬別自以為聰明，向對方表現你的知心術。

三國時代的楊修就因為太聰明了，很會揣摩曹操的心思，照道理，曹操曾說“知我者，楊修也”，可是他卻把楊修殺了，原因就是在于楊修不時把他的聰明表現出來，讓曹操失去安全感。

一個人如果心里面在想些什么你都知道，你想他會不會學曹操！

對上司、對同事、對朋友，甚至對兄弟、夫妻之間也都是如此！“知心”不是美行，而是災禍的種子。

因此，與其“知心”，不如“貼心”！

知不知心是另外一回事，表現出來的要是“貼心”。

所謂“貼心”，簡單地說就是“體貼的心”，一種主動關懷對方的心和被動傾聽對方心聲的心！這是在感情上和他交流，這么做，對方會感受到一種溫暖而不是壓迫。如果你對他的心思也有所了解，那么不可表現得太多，也不可表現得太深，而且應針對無關緊要的事來表現，其它的事，裝做“魯鈍”好了。而為了“魯鈍”的必要，有時候還是在恰當的時刻表現你的魯鈍，也許他會對你的魯鈍不以為然，但對你卻是絕對放心；不過，在態度上仍要表現出和他的“貼心”，否則你和他的關系也會產生變化。

在企業里，常常聽見有的管理白領抱怨：“唉呀！也不知是怎么摘的，我的下屬們整天怨氣沖天，好象總也不滿足，一會兒嫌鈔票掙少了，一會兒又抱怨工作沒意思，反正這也不是，那也不行，似乎外面的世界哪兒都比這兒的好。”也常常聽見下屬們在一起竊竊私語：“唉呀！我們的上司也不知整天在忙乎什么，怎么這么安排工作，也不替我們想想?！庇谑呛跎纤緡@息：現在這世道，人是越來越難管了，我整天都快累死了，他們卻在一旁無動于衷，好像什么事都是我一人的。這種現象的存在恐怕不在少數，究其原因，上司應負主要責任。

要知道管一群人，可不像擺弄一個對象那么簡單，主要的一點：人是有感情的動物，不是一發指令他就會絲毫不差地執行，管人這門學問實在是大大的深奧，要不怎么說管理是一門藝術！固然管理作為一門科學，有其共性的規律性的東西，但其中非規律性的，可以供你發揮的地方太多了。

一個成功的管理人員就在于能夠審時度勢，利用現有的條件，達到預期的目標。這中間極其重要的一點就是能將自己的意圖通過各種方式，讓下屬接受，變成下屬的行動指南，帶領下屬一齊于。前面抱怨下屬的管理人員就是沒有很好地與下屬溝通，彼此之間互不了解，各想各的事，各干各的活，誰也沒少于，可在對方的眼里是誰也沒干好。

不少企業的中高層管理人員常常說：“我也特別希望知道下屬們在想些什么，可是讓他們說，誰也不開口，也不知道如何去了解他們的心態?！闭媸?，如果在街上一個人徑直向你走來，冷不防冒出一句：“唉，你想什么呢？”恐怕任何人不但不會搭理他，還會覺得這人有毛病。豈不知“酒逢知已干杯少，話不投機半句多”。人心里的秘密怎么能對誰都訴說呢？

作為主管，一個十分重要的職責就是與下屬交朋友。有些主管可能要說：朋友豈是能隨便交的。要知道作為一個主管就應該學會與不同性格、不同年齡、不同層次的人交朋友，至少應能在某一方面做到這一點。

人這種動物，感情色彩十分濃厚，想想如果能與下屬無拘無束地談上一兩個小時，那還會有什么布置不下去的。所以，我們說上司能與下屬交上朋友，這就是最好的精神激勵手段，它能充分調動員工的工作熱情和創造性，實際上這時你作為上司，并沒喪失什么，反而多了一個朋友，多了一條路。

那么怎樣才能與下屬交上朋友？

熱心教育下屬

熱心教育的上司與熱心教育的公司大有關連。下屬若有幸為熱心教育的上司工作，定能增進能力，比起在不熱心的上司手下工作有利得多。因為后者不愿多花時間訓練部下，在他們心目中認為訓練等于是浪費時間。這二者相比之下，前者定可造就高水準的績效，這種成果是由上司對屬下教育關心而來的。

(2)公平對待下屬

在調查問卷或座談會上，我們了解到員工一致反映“希望上司能夠公平待人?！睂ο聦俟教幚磉@是理所當然的事，為何大家還要如此激烈呼吁？至少由此反映出某些上司在處事方面使下屬看來并不公平，因此到底如何公平處事，實在是一個大學問。就像在分配工作上，一方面嘮叨不停，一方面逼他拿出工作成績；或者對某人整日無所事事視而不見，卻將事情集中于另一人；或者將困難、復雜的工作分派給生手，卻讓熟手做些簡單的工作。這都是處事不公平的實例。還有，不論難易的工作，如果處事態度完全相同，那在下屬眼中也會認為不公平。上司對于自己較有經驗或較感興趣之項，總是付出較多的關注。此時從事另一項工作者定會察覺上司對其忽視，會感覺受到不公平的待遇。

責備人時如果某些人挨訓斥，某些人卻絲毫無壓力，前者一定會產生不滿情緒。同樣，光是拜托某人做事，而對某人顯出冷漠態度，這定會令人產生不公平心理。一次在某企業聽到有些男職員反映道：“我們的主管很會責罵男職員，對男職員的一舉一動也格外注意，但對女職員卻不然，顯得非常客氣，我希望主管在責罵時不要有性別之分?！彼麄冎杂写讼Ｍ?，是感到處理不公平的原因。再就其它方面來看，同事眼中的優秀員工未予加薪，獎金也沒多拿，而對那些工作不好的人卻加薪、分紅，理所當然會令人覺得不公平。最近許多企業都有這些趨向，那就是以能力決定酬勞，也許如此可更正以往的不公平待遇，調動積極性等。尤其年輕人也希望采取“實力主義”或“能力本位”處理。假若能打開用人之門，或許可減少許多因不公平待遇所產生的不滿。

(3)發揮部下的長處

在一次座談會上，有位女職員說：“我的上司皆依照我們的能力來為我們分配工作，因此，可使自己的長處盡情發揮，這樣做起事來得心應手。”任何事情做起來只要能結合自己的興趣，符合自己的能力，工作起來就格外起勁。任何人都有優點、缺點。如果老是盯住某人的短處，就會使人萎縮不前，這就好像培育的花草一樣，一旦得了萎縮病就可能整株枯萎下去。

反之，倘能不斷地發揮長處，短處也會在不知不覺中消失無遺，甚至短處也會變成長處了。但就是有些主管專門挑剔部屬的漏洞，對其長處反而不予理會。有位主管就大力抨擊部屬的錯處，問我如何處理。我反問他：‘你只看到他們的短處，可曾試著去認識他們的優點？’結果這位老兄對部屬的長處竟答不上半句。實際上任何人都有其長處，要去發現他們的長處，不要只注意他們的缺點。這種做法一定可改善他們的缺點。你若專找他人的漏洞，實際上毫無用處，反使對方采取預防措施，對自己對大家都不好?！?/p>

(4)適應部屬的性格

所謂適應屬下性格能力之法，換句話說，就是要依照個人的性格來加以領導。領導方法有專制的、民主的、自主的這三種形態，這是眾所周知的。你必須針對對方的情況，選擇適當的領導方法，才能提高從業人員的士氣。

(5)針對性格加以領導

“因材施教”是最佳的教育方法，上司在領導部屬時，也要依照部屬之性格來斟酌領導方法。個性軟弱與剛強的人，如果一視同仁，必定對鼓勵士氣毫無效果。

①對性格軟弱的下屬：

傾聽他們的意見，令其自由發言。

稱贊他們的長處，使他們深具自信。

不要老是嘮叨、責罵。

當他不安時，安慰他。

先賦予責任輕的工作，并不忘稱贊他。

時常與他們在一起。

在未培養自信之前，絕不讓他們決定自己的工作。

對于艱難之事應有“慢工出細活”的心理，勿過分催促。

②對性格強硬的下屬：

以指示命令性之方法，吩咐他們工作。

對方有草率現象時，應以斷然的態度對待。

隨時注意他，勿使其搗亂。

使他高興，心甘情愿地從事事務性工作。

令他從事有責任性、較艱難的工作。

對方爆發不滿情緒時，應和氣說明，設法解決。

幫忙設計工作。

無需隨便征求他們的意見。

勿逢迎他們，也無需過分客氣。

③對懶惰的下屬：

這種人的懶惰一定別有原因，設法了解原因。

令其負起某些責任，使其對工作有興趣。

夸贊其長處。

令其明白自己懶惰。

令其單獨完成工作。

命令嚴格。

這里列舉了上述三個類型。每個人均有不同的性格，最好依照他們的性格研究對待之道。

(6)針對能力來領導

①對工作未臻熟練的人采取專制的領導作風；

②對不很熟練的人采取民主領導作風；

③對那些資深、工作標準化、士氣高昂的人則采取自主的領導方式。

(7)斟酌情況改變領導的作風

除了以性格、能力來管理外，更要學習斟酌情況改變領導作風。

①一旦決定了某項判斷，發個命令即可，若自認為具有民主作風，事事要征得部屬的意見，很可能得不到結果；

②發覺錯誤時應盡量舉出實例，使其強制改善；

③在緊急情況下處理罕見問題或棘手的事情時，必須采用專制的領導作風。

(8)了解部屬的問題

所謂能了解部屬的問題，這包含兩層意義，一是希望了解事實，二是希望能了解部屬的心理。

希望能了解事實也就是希望能知道部屬工作的情形，亦即希望能了解部屬目前工作的性質，難易程度如何，對工作的完成有無妨礙等實際情況。事實上，許多人只會說：“連這種簡單的工作都不會做？”或質問：“為什么做不好？”甚至大發其火。所謂工作，有許多表面看來似乎簡單，一旦身入其境就會發現許多難題，必須花費數倍時間去排解。上司若不了解工作內容，只看到表面現象，就會使下屬大為沮喪。有時又因上司的臨時吩咐，以致延誤了自身工作，上司卻不分青紅皂白地大罵偷懶。這些都會使下屬不滿而意志消沉。故下屬們都希望上司能知道他們所以延誤工作的原因。了解實際情況，要了解部屬心理，就是說應盡可能心誠地了解各人的心情，時常鼓勵他們。

管理監督者應了解部屬面臨何種問題，傾聽他們訴說痛苦與不滿，也凋查他們的工作意愿，使他們自覺身處良好的工作環境，如此工作人員會做得格外有勁?！笆繛橹颜咚馈保@句話也不再限于昔日武士了。

(9)愛護你的部屬

當部屬犯了過失時，有些上司會對他愛護有加，有些卻相反。究竟哪一種上司能鞭策部屬，這就不用多說了。那么什么樣的上司才是愛護部屬的上司呢？

第一，部屬若犯了過失，在部屬本身能自行處理時就令其自己負起責任，并盡可能創造有利條件

第二，若因部屬的疏忽導致顧客的不滿，上門興師問罪，此時若逼著部屬去道歉，對方心中絕不會舒坦，部屬也會覺得奇窘不堪。因此上司若能挺身而出打個圓場，幫部屬解決問題，實為上策。此乃是愛護部屬的上司。

第三，在批評部屬之前，先聽聽部屬的心聲，看他如何來解決，然后再想個措施。

(10)幫助屬下成功

部屬對那些能支持自己，為自己成功而雀躍的上司最感信賴，做起事來也格外勤快。

(11)傾聽屬下訴苦

從業員工內心總有許多苦衷，希望能說給上司聽，但一般說來大多憋在心中，有時忍久了可能會忘掉這些不愉快，但有時愈積愈多就可能爆發出來。有許多人說：“因為薪資過低，我不干了?！睂嶋H上這僅是表面的借口而已，其實心中已潛伏了許多的不滿。

不滿與苦衷裝滿內心，一旦再也裝不下時就會轉變成激烈的反抗，即使沒有強烈表現出來，也可能形成輕微的精神分裂狀態。為消除部屬內心的不滿，就要讓他自由地發言，使他發泄怒氣，這點很重要。此時上司若不誠心誠意聽他傾訴，他會覺得說出口反而是多余的，更覺不滿。

(12)照顧下屬

有些上司總以自我為中心，絕未想到要照顧部屬，不但如此，甚至因為自身之利益，不惜犧牲部屬。常有人表示：“上司只會考慮本身的利益，我的事他從不關心”。事實上，對曾照顧過自己的上司，任何人都會懷念，總會永生難忘，擁有一位深具同情心的上司，無論工作多么困難，都會有干勁的。

同情心不僅是滿足其依賴心理，能滿足其獨立要求，這也是同情心。作為管理階層的主管，應培養部屬的獨立性，一方面嚴格教導他們遵守規矩，一方面要放任他們，并不忘記嚴格監視使其完成責任，如此就可養成他們的獨立性。

三、做一塊磁鐵

中國人具有“非友即敵”的二分法民族性格，同時也是極端的個人主義者。在這兩種特征之下，一般人“利已”與“利吾友”的傾向甚濃，因此發展極致的結果在生活上容易影響公益，在工作上容易造成團體精神的缺乏。

一個有效的主管要使他的部屬具有對工作團體的向心力，可以把員工分成最多20人一組的各種小團體，然后在每一個小型的工作團體內，依照下列八個方法來提高內聚力。

1．給予員工全體合一的認同

不論在會議的場合或指派命令的時刻，主管要在談話中強調“我們”、“我們這個部門”或者“我們這個團體”，如此，才能使得下屬覺得主管與他們同一陣線。如果一味的講“你如何……”或“我怎樣……”，下屬的心目中更會覺得工作團體不甚重要，所以也容易顯得滿不在乎。

2．建立團體的傳統

主管在適當的場合偶爾可以把過去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕跡地向下屬敘述或娓娓道來；另一方面每當員工生日或有其它值得祝賀的事件發生時，管理者應該主動安排慶祝會，這樣日子一久，團體的歷史逐漸形成，有了歷史，工作團體自然增加對員工的吸引力。

3．強調團隊工作的重要性

主管應該以身作則地表示“只要我們贏了，誰應該居功都無所謂”的觀念，換句話說，主管時時刻刻要擔心這個工作團體是否能達到目標，而不必擔心誰出風頭誰居功的問題，如此，大家都會全力以赴。

4．適當對優良的下屬行為給予認可褒獎

主管必須小必翼翼揣摩員工的心理，觀察員工的表現，隨時給予協助、認可、鼓勵與贊揚，明確地向下屬說明他對團體的重要性。如果有哪一位下屬贊美同仁的表現，那么主管也應該褒獎這一位下屬的建設性行為。久而久之，這個工作團體的氣氛就會顯得和諧而融洽。

5．設立清楚而容易達到的團體目標

主管在建立公司的長期目標藍圖后，應該摘要其大綱傳述于下屬，但是更應該在這項長期計劃的參考架構內，制定一些短期而明確的目標，這些短期的目標應該讓人一目了然，而且具體可行垂手可得。如果目標過于籠統且高不可攀，則下屬的斗志容易喪失。

6．實施團體激勵的措施

除了個人獎金的制度以外，主管應該設定一套獎賞的辦法，以便配合團體激勵的政策；此外，如果主管得到特殊的獎勵，也應該與下屬共亨成果。

7．心理上與員工保持親近

主管要采用參與觀察態度與下屬保持聯系，適度參與下屬的團體，以了解他們的感覺與想法，同時必須保持距離，否則過度的深入參與會帶來彼此的熟稔，而熟稔容易招致下屬的輕視。

8．把下屬當做人來看待

許多主管在位一久，養尊處優，己貴人賤的觀念不免乘機在腦海里生根，于是容易期望下屬多付出一點，也認為應該如此。如果把下屬當人來看待，容易產生彼此的諒解。

另外，與下屬增進共同的體驗也可產生伙伴意識。此項共同的體驗，如果是共當勞苦，則更可增進密不可分的伙伴關系。

所以，與其與下屬共進午餐，不如當下屬晚上在公司加班時，你也加入他們之中，如此必能加強同甘共苫的患難意識。

例如，某公司管理部的某經理，有一天因工作需要，將兩名下屬派往與其業務方面有接觸的公司，處理有關業務索賠的問題，而該經理當天湊巧也留在公司加班。

此時，兩名下屬打電話回公司報告事情已處理妥當，經理正好得以在電話中加以慰勞及鼓勵一番。

該下屬在日后談及此事時即一再表示：經理擔心我們事情處理不好，所以留在公司里等候消息。

經理在無意間聽到這話，雖感到相當難為情，但這件偶然的事情卻也發揮了共同體驗的效果，使得該公司上下的伙伴意識大為增強，所有人員的學習意愿與工作效率也自然獲得相應的提高了。

小團體是一個很有效的改變工具，要促使下屬改變工作行為 (不是工作態度，因為態度較難改變)，把他納入小團體的范疇之內，然后，主管們慢慢使團體意識鞏固起來，繼而使團體的凝聚力提高。但是如要水到渠成，高階層管理人員應該耐心地予以支持。

在一個企業組織里，各種團體具有高度的內聚力，那么，下屬之間的溝通迅速，產量提高，工作有效率，而且看重團體的名聲，如此一來，整個組織的目標易于達到，企業得以生生不息。

四、“靠句美好的贊揚我們能活上兩個月”

有人說，贊揚是一小筆投資，只需片刻的思索與功夫就能得到意想不到的報酬。這話有些道理，但似乎又有太多的實用主義的味道。贊揚不應該僅僅為了酬報，它應該是溝通情感、表示理解的方式，如同微笑一樣，也是照在人們心靈上的陽光。馬克·吐溫說：“靠一句美好的贊揚我們能活上兩個月?！?/p>

1．慷慨地給予

美國著名企業家瑪麗·凱·阿什認為：“要成為一個優秀的管理人員，你必須了解贊美別人可以使人成功的價值。贊美是一種有效而且不可思議的推動力量。”國外很多企業家都很重視贊美的作用，使用各種方式去表揚職工、下級，用口頭的、書面的、精神的、物質的種種方法去調動他們的積極性。贊美使人意識到自己的價值，可以增強個人的自信心。一個人每個小成績都能引起別人的注意，他就會有信心去嘗試更困難的工作。

但是很多時候，管理者卻不太注意適時地給予贊美，對別人的工作成績表現得過于冷靜。認為干得好是理所當然的，應該如此，而且以為每個人都應達到同樣的水平，忽視了個人之間的種種差異，忽視了個人在取得成績的過程中所付出的努力。一般說，能力強的人，這種管理心理會在無形中挫傷別人的積極性。

之所以出現這種情況，原因很多。沒有意識到正面激勵對人的促進作用，在工作中就會忽視贊美的作用。這樣的管理者可能是嚴格有余而鼓勵不足，下屬在他面前首先想到的是別出差錯，不求無功，但求無過，別求表揚，不挨批評就萬幸了。結果恰恰相反，因為人們顧慮太多，難以發揮主動精神，工作難以有新的創造，管理者只能得到更多的不滿意。

有時也因為有的人對當面稱贊別人不好意思，甚至討厭這種做法。這可能是因為從傳統心理上說，人們習慣把當面稱贊看成是阿諛奉承，把稱贊與吹捧視為同物了。古人講：“讒媚之言甘，賢良之言直?！钡荒芎唵蔚胤催^來解釋為“甘言必讒媚，直言必賢良?！绷硗獾脑蚓褪乾F實生活中確實有很多人利用人們喜聽“甘言”的特點而投其所好，以達到個人目的。如孔子所說：“巧言令色，鮮矣仁。”使正直的人望而側目，自然也就不會去輕易贊美什么人了。

人們在被稱贊時往往表現出窘迫，也是使別人不好意思輕易贊美人的原因。人們喜歡被別人稱贊，但又不知如何得體地接受。對于我們民族的比較含蓄的習慣來說，如何接受稱贊似乎更復雜一些。

美國人在被稱贊時說聲“謝謝”就可以了，而我們如簡單地說“謝謝”就會被認為有點驕傲，而說“哪里”、“過獎”、“言重”似乎又有些言不由衷。類似的矛盾心理會以言行不統一的形式表現出來，就是口說“不敢當”，而臉上放光，手足失措，既高興又掩飾。這種心理影響了人們對稱贊的使用。

生活中需要贊美的場合很多，贊美對自己、對他人的影響都是積極的。因為贊美使對方感到愉快，而因為能使對方愉快，自己也會感到愉快。對勞累的母親，賢惠的妻子，聰明的孩子，都應該及時地把自己的感激和稱贊告訴他們。遺憾的是人們對于司空見慣的事太不注意，沒有意識到他們的需要，更沒有意識到你可能是唯一能滿足對方這種需要而又不費吹灰之力的人。

莎士比亞說過：“我們得到的贊揚就是我們的工薪?！睆倪@個意義上說，每個人都是別人“工薪”的支付者。你也應該慷慨地把這筆“工薪”支付給應得的人。我們平時聽到的最多的牢騷是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了這么多，誰也沒說個好字”。類似的牢騷很能說明問題，人們需要得到“工薪”而應付“工薪”的人又太吝嗇了。

管理者應該認識到，任何時候都可以贊美別人，贊美對他們來說，就象荒漠中的甘泉。對能干的員工你可以稱贊他的才干；對盡心盡力才完成最低定額的職工，應該稱贊他的精神；對勇于創新的人，應該稱贊他的開拓精神。

總之，不論對任何人，都應該根據他的實際情況，看到他的貢獻和新的起點，給予真誠的贊美。每個人都需要贊美，主管人員應該善于發現機會，及時給予。沒有出口的稱贊如同沒有支付的工薪，是不會轉化為物質力量的。

贊美之所以對人的行為能產生深刻影響，是因為它滿足了人的較高層次的需要。馬斯洛的需要層次理論，談到人除了生理、安全、社交的需要外，還要得到尊重和自我實現。國外的其它激勵理論，如雙因素理論、期望理論等，也都強調了人的高層次的需求對其行為的影響。

一般說，高層次的需求是不易滿足的，而贊美的話語，部分地給予了滿足。這是一種有效的內在性激勵，可以激發和保持行動的主動性和積極性。當然，作為鼓勵手段，它應該與物質獎勵結合起來。沒有物質鼓勵作基礎，在生活水平不太高的條件下，會影響精神鼓勵的效果。但是行為科學的研究指出，物質鼓勵 (如獎金)，其作用將隨著使用的時間而遞減，特別是在收入水平提高的情況下，更是如此。另外高收入下按薪金比例拿獎金，開支過大，企業也難以承受。

美國?？怂共_公司對重大科技成果的獎勵是一枚小小的金香蕉形別針。其用意主要是表明社會和集體對其工作成績的承認與尊重。人對精神鼓勵的需求是普遍的、長期的，社會越發展越是如此。由此，我們也可以得出結論，重視贊美的作用，正確地運用它，是管理者的有效管理方法之一。

2．鼓勵要及時

贊美是對一個人的工作、能力、才干及其它積極因素的肯定。通過贊美，人們了解了自己的行為活動的結果。所以可以說，贊美是一種對自我行為的反饋。而反饋必須及時才能更好地發揮作用。一個人在完成工作任務后總希望盡快了解自己的工作結果、質量、數量、社會反應等。

好的結果，會帶來滿意和愉快的情緒體驗，給人以鼓勵和信心，使人保持這種行為，繼續努力；壞的結果，能使人看到不足，以促進下一次行動時的專注、改進，以求得好的結果。

同時，人們需要通過盡快地了解反饋信息，對自己的行為進行調節，鞏固、發揚好的東西；克服、避免不好的東西。如果反饋不及時，事過境遷，人的熱情和情緒已經冷漠，這時的贊美就沒有太大的作用了。

金香蕉的啟示：在?？怂共_公司的早期，急需一項性命攸關的技術改造。有一天深夜，一位科學家拿了一臺確能解決問題的原型機，闖進了總裁的辦公室?？偛每吹竭@個主意非常妙，簡直難以置信，就琢磨著該怎樣給予獎勵的問題。他彎下腰把辦公桌的大多數抽屜都翻遍了，總算找到了一樣東西，于是躬身對那位科學家說：“這個給你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而這是他當時能拿得出的唯一獎酬了。

自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的別針，來作為該公司對科學成就的最高獎賞。由此看出美國福克斯公司領導對及時表揚的重視。

不僅僅是重大的科技成果要及時獎勵，對下屬的點滴微小成績，上司也應很重視，及時加以鼓勵。美國惠普公司的市場經理，一次為了及時表示酬謝，竟把幾磅袋裝果子送給一位推銷員，以鼓勵他的成績。另外一家公司的一位“一分鐘經理”，提倡“一分鐘表揚”。就是“下屬做對了，上司馬上會表揚，而且很精確地指出做對了什么，這使人們感到經理為你取得成績而高興，與你站在一條戰線上分享成功的喜悅，然后鼓勵你繼續努力。一共花一分鐘時間?！毕聦賯儗Α耙环昼娊浝怼钡淖龇?，頗為推崇。這位經理說，幫助別人產生好的情緒是做好工作的關鍵。正是在這種動機的指導下，他實行了“一分鐘表揚”。這樣做有三重意思：第一就是表揚要及時；第二是表揚具體，準確無誤，不是含含糊糊；第三是與部下同享成功的喜悅。

主管對大小成果都注意到了要及時表揚。及時表揚是一種積極強化手段，它可以使員工和部屬很快了解到自己行為的反應，有利于鞏固成績，向前發展。有些主管卻喜歡不動聲色地看著別人的成績，然后加以“儲存”，在適當時候才找出來“提一提”，其效果已經減弱了一大半了。

所以，我們應該接受“金香蕉”的啟示，像“一分鐘經理”那樣，及時贊美。應該讓下級感受到上司在隨時關注著他們的每一個成績，隨時準備為他們的成功喝彩。這樣做也表現出上司的敏銳和快節奏、高效率的工作作風。

3．贊美須真誠

真誠是順利進行交談的基礎，真誠是實現協調融洽交談氣氛的關鍵。同樣，贊美別人也要真誠。管理人員在尚不了解下屬的情況下，只能講些“年輕有為，前途無量”，“干得不錯”之類缺乏感情的公式化語言，這些都很難打動人心。人們希望得到贊賞，但這些贊賞應該能真正表明他們的價值。就是說，人們希望你的贊賞是你思考的結果，是真正把他們看成是值得贊美的人而花費了精力去思考才得出的結論。真誠的贊美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真誠便無以寄托。

(1)言之有物。言之有物的贊美能真正指出對方的心血、精力之所在。如對一位下屬如果只說很能干，就不如說某件具體事辦得很漂亮更“實”些。一位工作有成就的人，他聽到恭維話自然就多，你泛泛地稱贊他的工作、能力，就如同把水倒進海中，毫無影響。如果你對他的工作確有了解，或者你作為外行能了解他的工作性質、意義、術語，那么這種稱贊的效果就會好得多。

像黃宗英采訪柑橘專家曾勉，以一個外行的身份談到她了解到老專家的“枝序修剪法”與眾不同，這樣一來老專家知道對方是真誠地敬重自己，居然了解到自己的具體專業成就，也就溝通了感情。

(2)要辨明對象。如有一家新開張的公司的宣部主管欲通過新聞媒介作一番宣傳，通過朋友介紹結識了一位新聞記者，在不、辨明這位記者具體身份的情況下，便無端說起他讀過記者的許多文章，稱贊其文章生動感人，是大手筆。這位記者說：“很遺憾，我是專寫訃告的。”這就是不看對象，不作具體分析的結果。

所以贊美別人要符合實際，既達到溝通的目的，又不違背客觀事實。如果確實不了解對方，暫時無法達到思想的溝通，還不如從具體事物人手，以達到感情的溝通。對部屬，可以從所得的印象人手，談談留下的好印象。對新交來的報告，尚未細讀，可以夸獎一下工整或字體優美之類。它是客觀存在的，包含了對方的勞動，你的稱贊自然就比較接近實際了。

(3)不附條件。當贊揚帶有某種條件，而成為一種獲利方式時，贊揚通常是不起作用的。我們可以看一看塞繆爾·約翰生的故事。在18世紀的英國，文人想要出名，特別是年輕人要在文壇上嶄露頭角，除了需要有過人的才華外，還必須有達官貴人的庇護、提攜和援引。

英國18世紀的文壇泰斗塞繆爾·約翰生尚未成名時，經濟上很拮據，生活貧苦，長期在貧困和饑餓線上掙扎。約翰生于1747年擬就了一個編纂英語詞典的計劃，出于當時的境地，約翰生希望能找一兩個“恩主”、“提攜人”援引一下。當時，切斯特菲爾德伯爵是英國文壇、政界的一個顯赫人物，他是貴族、政客，又是知名作家。于是約翰生把這個計劃送呈切斯特菲爾德，希望能得到伯爵的贊許和資助。

不料，伯爵對該計劃毫無興趣，沒有答復約翰生的請求。以后，約翰生又在公共場合多次向伯爵致意、恭維，希望能引起伯爵的注意，然而也毫無效果，屢遭冷遇。約翰生萬般無奈，憤然獨力奮斗。他單槍匹馬，孤軍作戰，歷時7載，終于編成了歷史上第一部英語詞典。

但就在詞典即將出版之際，切斯特菲爾德忽然在當時頗有影響、銷路甚廣的報紙(世界)上發表了兩篇評論文章，對約翰生的詞典極為贊揚，甚至捧上了天。切斯特菲爾德這樣做，無非是想以約翰生的提攜人自居，使人們認為是他贊助了約翰生的工作，從而分享約翰生的榮譽。約翰生得知后，立即揮筆回書，毫不含糊地否認切斯特菲爾德或其它任何人是自己的“提攜人”，不客氣地介紹了事情的經過，冷嘲熱諷地譏笑切斯特菲爾德這個事后“恩主”。

這里切斯特菲爾德的贊揚就帶有明顯的獲利的目的。他的贊揚是一小筆微不足道的投資，企圖從約翰生那里獲得特殊的榮譽，他被嘲諷是理所當然的了。生活中還有很多這樣的情況，由于贊揚者動機不純，使贊揚失去了作用。就像人們深惡痛絕的阿諛奉承、“吹喇叭”、“抬轎子”，一般明智的人總是很警覺的?！耙缑乐浴?、胡吹亂捧，尤其是贊美者希望通過贊美得到好處，聽者的防范大多很明顯。如中國女性在聽到對方突然稱贊她的外貌時，總是很警惕的。

同樣道理，一位管理人員如果總是扮演老好人角色，不論對方表現如何，都是贊揚，對方就會從贊揚者的動機上去找原因：拉攏人、不誠實、挖苦人、不懷好意……

所以，一位管理人員應該懂得何時需要贊美，怎樣表達內心的真情實感，不應濫用贊美誤人誤己，也防止有些人利用贊揚以獲利。

無疑，表揚是鼓勵下屬士氣，激勵下屬進取的一種有效手段。如果屬下總是挨上司責罵與批評，必定在一種不愉快的心情之下做事，而這種心情又會帶來工作上的失誤，造成惡性循環，使工作毫無起色。

然而，表揚下屬不可濫用，否則同樣會產生負面效應。正如任何一種良藥，如果劑量超出，不但不能治病，反而會有害身體。

表揚少而精才能提高它的“含金量”。如果有十個下屬，有八九人都得到表揚，表揚就會使人覺得沒有什么份量，幾乎人人有份。而如果只有一兩人才有此殊榮，得到表揚的人才會珍惜，沒有得到的人也才會努力爭取。

對于同一個人來說，如果一個月之內受到表揚四五次，也會使其產生自滿松懈的心理，認為自己總是不錯的，而一旦缺乏了壓力，人就會懶惰，不思進取，就容易犯錯誤或做錯事。

任何一個精明的企業領導都應該巧妙而合理地運用表揚這一調動下屬積極性的武器，而指揮有方。

但是，如果該批評時不批評，反而顯得有些矯情了，這也是不正確的做法。該批評時盡量批評，這樣才能顯出彼此之間的親切。因為親切不是恩寵，更不是虛偽，而是一種發自內心的體貼。這種體貼足以使下屬如同沐浴在溫暖的陽光下，而漸漸茁壯成長。對于下屬，要能施予體貼的責備，這才是具有說服能力的上司。

在企業界中，如果上司要看下屬的臉色來辦事的話，就完蛋了。

如果，上司只愿聽到下屬對他的好評，這就表示上司的度量狹窄，不夠寬宏。這樣不但無法領導下屬，同時，更得不到下屬的信賴。

責備他人的原則有兩點：第一，要糾正當事人的缺點。第二，當事人的缺點足以損害全體利益時，如果此時責備對方的話，對方反而會感到一股“被關懷”的溫暖，所以，即使受責備也不會動怒。

但是，只靠一時意氣用事，而怒罵對方的話，一定會造成對方的反感。這樣，對事情反而一點兒幫助也沒有。

如果，上司只顧自己的立場，稍微不滿意，就找下屬的麻煩，苛責他們。這樣的話，他們不但會對工作失去興趣，同時，也會滿懷憤怒之心而不再自我檢討或反省。

因為，當下屬不斷受到責備時，就會覺得上司冷酷無情。這個時候，不論上司如何耳提面命，他們都不會再接受了。如此，做上司的人就是徹底失敗了。

批評人也有訣竅，就是不要批評全部，只批評一部分。例如，假設A職員代表100，那么其中50是優點，另外50是缺點。要批評的話，只能批評缺點中的一部分。

“你這個人相當不錯！如果你代表100的話，其中60％是優點，但是，你還有40％的缺點，而這缺點往往會影響到你的優點，這不是太可惜了嗎？但是，你可能沒有辦法一下子完全改好。不過，我希望你能一點一點地改。你可先糾正40當中的10，這樣，你的缺點只剩30，而優點就有70。然后，你再繼續糾正10，這樣，缺點就只剩20，而優點就有80。你堅持不斷地糾正下去，總有一天會變成100％的優點，這是相當了不起的一件事！希望你能先從10來糾正！”

能有這樣的說服力，下屬才會樂意接受上司的領導和指揮?？梢妼Υ聦?，不能一味責備，即使他的工作是不能盡如人意的。

因為過分的嚴厲與指責只會使本來就不太醒目的下屬更加戰戰兢兢，干起事來畏首畏尾，到頭來還是掛一漏萬，事情辦得更糟。因為下屬總是在提心吊膽中過日子，緊張的心態之下是難以主動出色地發揮自己的特長的。

而胡亂贊揚，也會帶來不好的效果，會給下屬造成無論工作好壞，反正公司不會責備的觀念，因而敷衍了事，得過且過。

正確的做法是有彈有贊，褒貶結合。這其中選擇彈贊的時機星很重要的。

如果一個下屬，工作的確干得不錯，總結表彰后便會洋洋自得、自視頗高，這時只要發現他的一點小錯誤，都要敲打他一下，以為警誡；反之，有的下屬，工作努力但成效不大，如發現他有件事辦得不錯，立即褒揚，會使他充滿信心，克服自卑情緒，努力改進工作。

可以說，彈與贊應該是上司領導藝術的指揮棒。