第1節 是什么使工作變得復雜
當新的一天到來時，你又開始工作了。你作出大量的決定，有些是關于計劃、進程、策略、預算方面的，有些則不是。這是人的天性。盡管關于如何工作有章可循，你還是會自行其是，不論結果好壞、有效無效，也不管成敗是否在公司規定的范圍之內。
除非進行大的變革，否則我們的工作就得打破常規。現在最大的局限已經不是想象力受阻，而是我們在組織、了解、聯系一切需要注意的事物等方面的低能，我們并沒有使事情簡化。
◆是什么使工作變得如此復雜
使工作變得復雜的原因不是外部因素，公司內外人員共同創造了復雜的來源。我總覺得向人們訴說工作的復雜性簡直就是白癡行為，因為我們每一個人都深深地體會到了這一點。事實上，人們總是忙得沒有時間去注意周圍，也沒有時間去思考一些對改進我們的工作有效的東西。因此，緊急的事情總是代替了重要的事情。你認為導致復雜的因素是什么呢？是變化的速度還是強度？是技術還是你的競爭對手？
“新經濟”不僅把工作從制造產品轉向作出選擇，同時也改變了這種選擇的影響。決定不但更多更快，每個決定之間也相互聯系、環環相扣；成功比以往更依賴于你的選擇和決策方式。除非你了解整個計劃、為它投資并把它作為服務客戶的指南，否則世上所有的計劃書都是一紙空文。
事情到此有了轉變，客戶需求、競爭、全球市場等外部因素決定變革的方向和步伐；然而使工作復雜的決定因素還是來自內部——我們決策和傳遞信息的方式。在作出更好的選擇日益重要的時候，企業在簡單化方面卻做得很糟糕。
比爾·詹森經過長達七年的調查，發現導致復雜化的最主要因素是：
變革之間缺乏整合；
目標不明確；
無效溝通；
領導者的知識管理經歷。
是什么使工作變得如此復雜？調查顯示：
研究概況最受尊敬的公司業績前75位的公司2509個人中，采訪會見955位1997年《財富》排名前25位中的16家企業，在236人中會見了49位1997年《商業周刊》S&P排名的前32位，在306人中會見67人
1變革整合
2目標不明確
3知識管理
4如何與其他團隊合作
5作為團隊，如何與其他團隊合作
6客戶需要
7競爭與市場阻力
8領導技巧
9人力資本
9目標不明確
10 培訓，不斷學習
變革之間缺乏整合
一位高級經理就這個普遍存在的問題和導致復雜化的最大來源發表了意見。“當然，我知道我們所在的行業正在經歷巨大變革，然后呢？令人困惑的是公司里沒有人就如何變革進行溝通。我們的改革內容與每季度的工作無關，與業績管理系統沒有聯系，與補償設計不一致，與部門目標不匹配，不被培訓計劃支持……”
工作復雜性的最大來源是，企業期待員工配合默契，但其本身提供的基本結構卻支離破碎一家制造廠的流水線工人這樣說：“他們希望我們沿著6西格瑪的道路通向ISO資格認證。如果他們僅僅使我們下周的培訓與去年發起的質量項目有點聯系，我們不會服從管理。若是我們的收益分享項目與團隊管理方式掛鉤，倒真有幫助。”
《財富》200強公司一位負責組織效率的領導說：“補償結構發生了質的變化，我們有全方位的反饋。每季度都有市區會議；我們把領導和管理者送到領導培訓中心和貝可斯河去接受培訓；我們定期匯報，起用麥肯錫、德爾塔、ODR和安達信擔任顧問。每個單獨的努力都很快奏效，但它們之間有什么聯系呢？”
事實是，沒有組織或個人能夠確定如何充分聯系今天所有的結構。太多、太快、太復雜了。當整理和聯系沒有停止的時候，你就不能實現整合。
領導和員工看待挑戰的態度截然不同：
經理認為成功的整合是把所有的系統、過程、人員和資本匯集起來的能力，是領導加速組織戰略實施，對組織進行監督、控制和協調的工具。
普通員工認為成功的整合是把“作出成功決策所需要的一時一地的信息”匯集起來的能力，是員工們關注個人（而非公司范圍）決策的工具。
兩種關于整合的觀點都是必要的，都具有合理性。如果經理不注重構建框架，企業就沒有未來；如果員工得不到需要的東西，任務實施就會失敗。二者不可能并重。既然是領導掌舵，哪種觀點會占上風呢?
目標不明確
毫無疑問，業績優良和知名度很高的公司有清晰的目標，他們努力使目標保持明確。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多數人肯定對目標不清楚。所以，目標不明確事實上是工作復雜化的第二來源。
面臨的變化越多，越需要更多的工作量確保每個人清楚成功的目標。坦白地說，大多數公司都缺乏這項訓練。
最明顯的挑戰是目標太多，缺乏重點。多數參加調研的人說他們的目標不明確是因為目標太多。一家公司竟然糊里糊涂地試圖使所有人團結在136個目標上!
另一個因素是目標之間缺乏整合、變化太多，要讓多數人確定目標與合作者之間的關系以及這些目標怎樣促使公司走向成功實在不易。
不幸的是，某些公司對這些問題的解決看似紙上談兵。
很多企業的合作默契只是紙上談兵，卻從未在高層中貫徹合作的綱領。我們似乎已經容忍公司高層在決策中的個人獨裁。但是真理卻是：目標合作和領導合作不可分離。
等級分明的目標設定方法也掩蓋了真正的授權。組織的目標在領導層上也許是清晰的，但要讓工人弄清目標意味著我們得通過溝通和信任建立合作。問題是大多數組織都還沒做好合作的準備——雖然它們會努力。實際上，公司可以利用目標設定的等級結構來掩飾信任的缺乏。
最后，缺乏反饋正在破壞條理化公司擁有的一切。很多人帶著明確的目標開始工作，如果沒有獲得定期的如實反饋，他們很快就會失去方向。業績評估并不奏效，有時甚至很糟糕。一項人力資源管理調查發現，90%的評估系統是不成功的。也許你以前已經多次聽說過這些結論了。公司愿不愿意認真面對這些基本事實呢？佼佼者們已經這樣做了。
無效溝通
“溝通通常是無底洞，”管理大師湯姆·彼得斯大聲說，“非常簡單：人類的天性就是這樣……為了使溝通稍合禮節一點，時間稍短一些……你必須努力和別人溝通。”
彼得斯最后所說的一點，是對無效溝通導致復雜化的第三個主要來源的關鍵解釋。每個人都以為自己工作得很賣力，事實上，大部分溝通都缺乏訓練，只有少數人知道如何利用溝通技巧實現目標。
并不是領導不相信溝通的力量和重要性，完全不是。領導的失策之處在于經常以緊急事情代替重要事情。營造對話并把每個人與全局聯系起來是重要的，許多臨時事件是緊急的，基于領導目前的傾向把“管理”放在第一位，找出重點反而位居其次。
不要把這些全都歸咎于領導，其他人要為公司的無效溝通負大部分責任。日常談話造成了很多混亂——換句話說，許多你認為有效的溝通可能沒有重點，或被你的同事當做沒有價值的垃圾。
原因出在下述方面：
當人們需要溝通的時候，他們希望其他人花時間傾聽，并弄清其中的含義、條理和觀念。但是當他們不得不溝通的時候，節省時間就變成了優先考慮。溝通變成了散布消息和快速搜尋信息的渠道。
在瞬息萬變的世界中，人們往往缺乏對深入解決問題的關注。一切麻煩——設計糟糕的進程、不充分的資源和不連續的供應鏈——都變成了溝通的問題。這使得解決方案是“讓我們更多地溝通”，但那僅僅是創造出混亂并脫離問題的初衷。
知識管理經歷
想象這樣一種情形：突然，你落入了漫無邊際的大海，周圍全是咸咸的海水，你掙扎著使頭部保持在海面以上。到處都是水，卻沒有一滴可供飲用。我們中有75%的人對知識管理的感受就是這樣。
導致復雜的第四個主要因素是你們的知識管理經歷，即你實現有效工作所需要的一切——隱藏在數據海洋中的有用的信息、知識還有智慧。解決方式與技術幾乎沒有任何關系這不是危言聳聽。
當被問及在日常決策中尋找并利用必要工具的能力時，80％的工人聲稱找不到自己需要的信息或無法利用現有信息進行決策，60％的高級管理者持有相同論調。
我們之中有60%～80％的人感到一定存在有用的東西，就在某個地方，我們找不到它，也不能將它盡快轉換。這在今天的網絡化環境中可能嗎？當你了解到美國勞動統計局的資料后你就不會懷疑了。你知道75％的美國工人缺乏取得成功必備的關鍵讀寫技巧嗎？當工作包括了分析、推理，并與“適度復雜的文章、文獻和大量信息”結合時，我們中有3/4的人需要額外的工具和技巧。
這不是精明或糊涂的問題。公司需要恰當的計劃、工具和預測。
在今天超負荷運轉的復雜工作環境中，75％的人把了解事實放在第一位，將新信息付諸行動遠遠地退居其次。許多知識管理過程太慢；不要等著轉化，直接回答吧.這種經歷一直是工作中復雜化的主要來源，直到知識管理被真正應用并得到重視為止。