第3節(jié) 最簡(jiǎn)單的職業(yè)——領(lǐng)導(dǎo)

杰克·韋爾奇是20世紀(jì)當(dāng)之無(wú)愧的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。但是，在他眼里，領(lǐng)導(dǎo)是世界上最為簡(jiǎn)單的職業(yè)，他說(shuō)：“多數(shù)全球性業(yè)務(wù)只有三到四個(gè)關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你了解它們的情況。對(duì)于一項(xiàng)業(yè)務(wù)你沒(méi)有太多的事情可做，情況并不像要你在2 000個(gè)選項(xiàng)中進(jìn)行選擇那么復(fù)雜。”他認(rèn)為通過(guò)構(gòu)造一幅前景去領(lǐng)導(dǎo)，然后確信你的員工會(huì)圍繞那幅前景去努力工作，這就是領(lǐng)導(dǎo)的全部。畢竟，經(jīng)營(yíng)并不真的那么復(fù)雜。

◆　領(lǐng)導(dǎo)者的工作是什么

我們有選擇，在這種選擇下我們創(chuàng)造了那個(gè)世界。——黛安娜·沃爾什（威爾利學(xué)院院長(zhǎng)）

認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是最簡(jiǎn)單的職業(yè)的杰克·韋爾奇說(shuō)：“我對(duì)如何制作出一臺(tái)好節(jié)目一竅不通，對(duì)于制造飛機(jī)引擎也僅是略知一二……不過(guò)，我卻知道誰(shuí)會(huì)是NBA稱(chēng)職的老板，這就足夠了。我的工作就是挑選出最優(yōu)秀的人才，給他們提供充足的裝備和支持。這就是我全部的工作。”確實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)其實(shí)很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)的工作也很簡(jiǎn)單，你只需做好四件事：

設(shè)立一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，畫(huà)一幅未來(lái)的藍(lán)圖；

然后創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)讓他們了解你的遠(yuǎn)景，并為這個(gè)遠(yuǎn)景努力；

為此，你必須信任他們，授權(quán)給他們，而且要讓他們明白你的目標(biāo)你還必須給他們提供足夠而確切的信息；

 如果你不對(duì)你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，沒(méi)有人會(huì)愿意替你賣(mài)命。你需要激起員工巨大的熱情。我們對(duì)上述領(lǐng)導(dǎo)所需做的事來(lái)一個(gè)歸納總結(jié)便是：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不只要有遠(yuǎn)見(jiàn)，能夠建立一個(gè)遠(yuǎn)景，而且要能夠授權(quán)給組織中的每一個(gè)人，要不斷提醒大家重點(diǎn)是什么，并開(kāi)創(chuàng)一種能夠得到大家認(rèn)同的環(huán)境。

◆建立遠(yuǎn)景

建立一個(gè)遠(yuǎn)景，然后鼓勵(lì)人們圍繞這個(gè)遠(yuǎn)景努力。——杰克·韋爾奇

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作便是制定公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

為此你需要制定出一張清晰的藍(lán)圖——不管怎樣，它是遠(yuǎn)景。遠(yuǎn)景幫助員工了解成品是什么樣子，遠(yuǎn)景代表行為的畫(huà)像，當(dāng)我們知道畫(huà)像完成時(shí)是什么樣子，我們便能更清楚地了解我們需要什么。當(dāng)我們面臨決策和行動(dòng)選擇時(shí)，就能為完成畫(huà)像作出貢獻(xiàn)。我們的每個(gè)行動(dòng)都代表著一枝畫(huà)筆，為創(chuàng)建遠(yuǎn)景添上一筆色彩。

除了創(chuàng)建遠(yuǎn)景外，你還得清楚地表達(dá)你的遠(yuǎn)景。表達(dá)是簡(jiǎn)單的，但卻能引起大家的關(guān)注。肯尼迪總統(tǒng)召集全國(guó)人民，告訴大家他簡(jiǎn)單的任務(wù)就是要在未來(lái)的10年內(nèi)把人類(lèi)送上月球。里根總統(tǒng)被稱(chēng)為“最偉大的溝通者”，他用“將錢(qián)堆放在帝國(guó)大廈旁”來(lái)形象地比喻一兆美圓，而且他的一個(gè)演講撰稿人說(shuō)：“里根總統(tǒng)甚至能把電話本念得引人入勝。”

你提出的每一個(gè)設(shè)想必須能在雞尾酒會(huì)上很容易地向陌生人解釋明白，如果僅僅是行業(yè)愛(ài)好者才能夠理解清楚，那么你就是在吹牛。

遠(yuǎn)景不必是任何高談闊論，也不要讓你的員工產(chǎn)生這種想法：“他們似乎在說(shuō)：‘我有一個(gè)激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景，現(xiàn)在我們必須把它猜出來(lái)。’為什么和我們玩這種捉迷藏的游戲呢？”

◆ 創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)

在我做過(guò)的所有事情當(dāng)中，最重要的是把那些為我們工作的人的才能協(xié)調(diào)在一起，并把這些協(xié)調(diào)在一起的才能引導(dǎo)向某一個(gè)目標(biāo)。

——沃爾特·迪斯尼

領(lǐng)導(dǎo)者的第二項(xiàng)工作是創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部的相互依賴(lài)性是現(xiàn)代組織的中心特點(diǎn)，沒(méi)有人能夠絕對(duì)地單獨(dú)行動(dòng)。在這樣的組織中，除非眾多個(gè)體團(tuán)結(jié)一致地朝同一目標(biāo)前進(jìn)，否則將通通失敗。對(duì)于那些過(guò)多地接受管理教育而較少受到領(lǐng)導(dǎo)教育的首席執(zhí)行官而言，促使人們朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)是一個(gè)組織問(wèn)題。然而，事實(shí)上，他們所需要的不是組織雇員，他們需要的是與眾人結(jié)盟。

需要破除的另一個(gè)迷信是：組織有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者就足夠了。組織的發(fā)展不只是提拔一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，還必須組建一支強(qiáng)大的、多元化的團(tuán)隊(duì)，一支能夠驅(qū)動(dòng)變革的團(tuán)隊(duì)，這一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的所有人都是領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)人，即使再有領(lǐng)導(dǎo)魅力，也沒(méi)有辦法以一己之力完成所有的事。

這并不是說(shuō)會(huì)有60個(gè)或600個(gè)人去扮演總裁的角色。這表示，無(wú)論他們擔(dān)任什么職務(wù)，都不會(huì)再去按照別人的規(guī)定做，而是要去了解明天應(yīng)該做些什么。向小功能單位、小部門(mén)或者小辦公室清楚地表述出公司的遠(yuǎn)景，并且教導(dǎo)相關(guān)人員具體實(shí)施與執(zhí)行。接下來(lái)就是要?jiǎng)?chuàng)造出一種能夠進(jìn)行充分授權(quán)的環(huán)境，不僅要在短期內(nèi)產(chǎn)生效果，還要?jiǎng)?chuàng)造美好的未來(lái)。

只要能將公司高層制定的整體遠(yuǎn)景與公司各個(gè)層次的遠(yuǎn)景結(jié)合在一起，在組織內(nèi)部的各個(gè)層次就會(huì)有許多人在和諧地扮演領(lǐng)導(dǎo)人的角色.在第十章《認(rèn)識(shí)你的員工”》中，你會(huì)看到有關(guān)建立團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容。

◆　授權(quán)與溝通

我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人辦事.—— 科諾蘇克·馬諸斯塔

表達(dá)遠(yuǎn)景不只是一些文字，這并不像是演說(shuō)、傳送備忘錄或是在辦公室里懸掛一幅橫匾，而是指作為領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)時(shí)刻刻生活在遠(yuǎn)景中，向組織的每一個(gè)人進(jìn)行授權(quán)，使他們?cè)趯?shí)際工作中履行和實(shí)施遠(yuǎn)景。

你創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也并不意味著你要去管理他們。最好的方法是讓他們自我管理。但是，你得支持他們的工作。因此，你接下來(lái)的工作是授權(quán)和溝通。

你不能雇用上百萬(wàn)人，付給自己巨額資金，擁有了金降落傘，然后對(duì)大家說(shuō)：相信我。員工都具有很好的天賦、極高的才能、豐富的智慧和創(chuàng)造力，但大都沒(méi)有得到利用。如果能把員工調(diào)動(dòng)起來(lái)，努力完成共同的使命，就能把他們擰成一團(tuán)。員工個(gè)人的目標(biāo)、使命與企業(yè)組織相一致時(shí)，員工中就會(huì)形成巨大的凝聚力。這星星之火會(huì)燃起員工的潛在能量，促使他們做該做的事，堅(jiān)持企業(yè)上下一致認(rèn)可的原則去實(shí)現(xiàn)共同的價(jià)值。

為使我們的遠(yuǎn)景成為現(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不僅愿意放棄日常的決策行為，并且確保合適層次上的合適人員能得到所有信息，進(jìn)行有效決策。

你得相信偉大的領(lǐng)導(dǎo)者杰克·韋爾奇所說(shuō)的：“經(jīng)理了解的情況比他的下屬職員要多一點(diǎn)，這種舊觀念是不正確的。領(lǐng)導(dǎo)與員工共享信息，以使每位成員都了解遠(yuǎn)景并向著成功努力。這就是溝通的全部。管理現(xiàn)代公司的中心就是溝通。”

◆激勵(lì)你的下屬

員工是惟一能通過(guò)自己的有所為、有所不為來(lái)扭轉(zhuǎn)公司大船航向的人。——達(dá)納·賀伯特

你做了上面所說(shuō)的三件事后，依然不夠，你得讓你的員工愿意為你工作。如果你不采取一些措施，他們是不會(huì)白白地為你工作的。他們需要獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、舒適的工作環(huán)境等，但這些都只是傳統(tǒng)的激勵(lì)工作。

我們的時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。人們的工作穩(wěn)定性降低，安全感下降了，知識(shí)型員工不斷增加，這些變化都需要領(lǐng)導(dǎo)者采取新的激勵(lì)工具。我們需要圍繞人們珍視的東西展開(kāi)，以幫助他們建立自己的未來(lái)并獲取目前的貢獻(xiàn)成果。

使命

幫助人們相信其工作的重要性非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)其他形式的穩(wěn)定與保障不復(fù)存在的時(shí)候更是如此。領(lǐng)導(dǎo)者要能激起員工對(duì)權(quán)力和目標(biāo)的憧憬，并使他們有種歸屬感以及工作的自豪感。自豪感比起傳統(tǒng)的公司以升職為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)是一種更好的激勵(lì)方式。

控制議程

越來(lái)越多的專(zhuān)業(yè)人員放棄了那些很有魅力的工作，而青睞那些他們能把握自己行動(dòng)及方向的工作。能夠選擇下一個(gè)課題對(duì)那些表現(xiàn)良好的人來(lái)說(shuō)是一種有效的獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給他們這樣的機(jī)會(huì)。

學(xué)習(xí)

在一個(gè)無(wú)序的環(huán)境中，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能并將之運(yùn)用于新地方是一種重要的激勵(lì)方式，因?yàn)樗苯訛閷?lái)提供保障。在高科技的世界中，人們都明白，公司的吸引力經(jīng)常基于它提供學(xué)習(xí)及經(jīng)歷的能力。這樣算來(lái)，能獲得培訓(xùn)、指導(dǎo)及有挑戰(zhàn)性的課題比工資或福利更重要。一些杰出的公司即使不承諾有升職流動(dòng)的可能也能吸引高智人才，因?yàn)榇蠹乙曀鼈優(yōu)榕嘤?xùn)場(chǎng)所很好的學(xué)習(xí)場(chǎng)所。

名譽(yù)

名譽(yù)是事業(yè)成功的主要源泉，獲得名譽(yù)將會(huì)是重要的激勵(lì)方式。專(zhuān)業(yè)人士依賴(lài)信譽(yù)，這與官僚機(jī)構(gòu)中隱姓埋名形成鮮明的對(duì)比。專(zhuān)業(yè)人士不得不為自己爭(zhēng)名，而傳統(tǒng)公司的經(jīng)理及員工們則一直做幕后英雄。

價(jià)值創(chuàng)造的共享

在合作公司中，那種賦予團(tuán)隊(duì)行動(dòng)自由的創(chuàng)業(yè)型激勵(lì)方式是很適合的。因?yàn)轭~外的獎(jiǎng)勵(lì)僅僅基于量化的結(jié)果，這一方式同時(shí)保存了資源。