第3節 能否相信直覺
克勞高爾在其暢銷書《攀上巔峰》中描述了當年某團體攀登埃佛列斯峰失敗而造成多人死亡的悲劇事件。克勞高爾為此造訪了三名當事人，以回顧當年某個關鍵時刻，并從這三個人的描述中，將事實真相完整地拼湊起來。
然而，浮現出來的卻是另一種情形——原來人類如此不可思議。這三人對于事件發生的時間各執一詞，不同意先前陳述的每個細節，甚至推翻了事件的大致輪廓；還有，他們對當時有哪些人在現場的說法也不一樣。
在對蘇格拉底名句“何謂事實”的回答中，最為經典的可能要數莉莉·湯姆琳在她的舞臺劇《尋覓蒼穹智慧之旅》中的詮釋。
“究竟，”湯姆琳飾演的年輕流浪女慨嘆，“什么叫做事實？不過就是一堆直覺拼湊起來的圖像罷了?！豹?/p>
那么，我們對直覺應該持何種態度呢？
◆相信直覺
直覺往往是把你引向成功的最佳途徑。在我的事業中，直覺多次引導我作出了正確的決定，但也有我沒有相信直覺從而失誤的例子。
——皮爾·卡丹（著名服裝設計大師）
當我們運用直覺時，大腦思考著大量從生活中積累起來的信息，還有與目前情況相關的所有數據，在腦子里形成一個有關的答案，從中可以看出我們所計劃的行動過程成功的可能性有多大。這被轉譯成一種生理反應，并被人們稱為“直覺”。有一部分人對直覺懷有相當的蔑視，而相當一部分人對“直覺”或直覺的可靠性抱有很大期望。管理過通用汽車公司的威爾·杜蘭特被艾爾弗雷德·斯隆稱為“用絕妙的靈感來指引自己行動的人”。他從不覺得應該用精細的方程式來尋求事實，但卻不時能作出驚人的正確判斷。愛因斯坦也承認直覺的重要性，他說：“我相信直覺和靈感，常常不知原因地確認自己是正確的。想象比知識更重要，因為知識是有限的，而想象則能涵蓋整個世界。”
杜蘭特并不是惟一的一位有效運用直覺的管理人員，與商界一些大名鼎鼎的人物接觸，你很快就會發現他們也經常性地運用直覺。通用電氣公司的杰克·韋爾奇公開宣稱自己是個憑直覺辦事的人：“我們總公司很少深入討論事情，但我們對每件事都保持敏銳的嗅覺?！本S京航空公司老板布蘭森是另一個憑直覺抓住機會的領導者。
你知道金融大鱷喬治·索羅斯怎樣作他的炒賣決定？信不信由你。他的兒子羅伯特透露，當索羅斯感覺到機會來臨的時候，脊背會有感應?！懊慨斔谑袌錾铣鍪謺r，他的脊背都痛得要死。投資者以為他有十足原因，其實那只不過是身體機能給他的暗示罷了?！?
索羅斯的“脊背語言”并沒有納入正規商學院的課程，所以學生根本不知道如何運用直覺解決問題。商學院鼓勵的是最正規、最科學化的方法——首先找出根源，然后解析問題、制定多項解決方案、收集數據、評估各項可行方法。企業決策人就在這個模式下大量推導出決策。但是，這種方式并不是每個行業都適用。
新加坡南洋科技大學和新西蘭馬賽綜合大學調查了電腦、銀行及公營機構的300名行政人員，以比較三個行業的穩定性，從而研究業界人士的決策行為。結果是，行業變化越快，員工越依靠直覺作決定：像公營機構這樣穩定的行業，規章與制度是員工一切決策的依據。心理學家解釋，資訊快速流轉的社會出現了很多不確定因素，這種環境較易運用直覺。哈佛商學院的研究也表明，80%的大型全國性組織或跨國組織的高級管理體制者都把他們的成功歸因于利用直覺，而其他的思想派別則把利用直覺看做懶人用來代替適當的事實組合和分析的方法。
◆直覺思維應用于決策中
直覺是解決戰略問題的所有能力中最為重要的財富?！贫鳎☉鹇怨芾韺W者）
聯邦快遞創辦人弗雷得里克·史密斯和星巴克的總裁哈維德·舒爾茲是相信直覺并把直覺運用于決策中的兩位領導者。事實上，如果當初沒有他們憑直覺的決定，你的公司文件便不可能一個晚上就由美國送抵香港，也不會有美式悠閑咖啡茶座。弗雷得里克·史密斯在耶魯大學求學時期寫的一篇經濟學論文提出了一個全新物流概念，他認為在美國經濟越來越依賴科技的基礎上，速遞行業將會成為新興概念。直覺告訴他，這個行業一定大有前途。但是他這篇富有激情的論文只得到“C”級成績，思想保守的教授們并不認同他的看法?！氨娙私宰砦要毿选钡氖访芩共痪煤蠹Y成功，以論文為藍本，成立了聯邦快遞公司。他說：“任何震撼性的改動都很難，因為你必須和一般人的看法對抗?！?
哈維德·舒爾茲加入星馬克之前，只不過是一位烹調器高級營業員。有一年，他到意大利米蘭度假，正坐在路邊咖啡廳享受寧靜舒適之際，他的“靈感女神”突然“出現”。他想，像意大利這種提供好咖啡、舒適環境和快速服務的咖啡茶座，可能在美國市場大有作為。舒爾茲寧愿相信自己的直覺，也不相信市場調查，因為他已預測到調查結果多數會警告他：美國人不會花3美圓買一杯咖啡。后來他探訪了位于西雅圖的星巴克，在那里喝了令他神魂顛倒的咖啡，并發誓要令星巴克成為美國人的“第三個好去處”。
“一旦洞悉別人未察覺的遠景，不管別人如何說不，都要想辦法讓夢想成真。人生要有所堅持，大事業并不是從天上掉下來的。”假如沒有把握當年那一閃而過的小靈感，舒爾茲就不會完成今天的大事業。
盡管分析很重要，但領導者的直覺在戰略設計、戰略實施中同樣很重要。實際工作中，直覺判斷往往很有效，尤其當變化具有極大不確定性時，如政策變化、經濟波動等。此外，在沒有先例可循時，在事務之間高度相關、可由一件事推斷另一件事時，或者在若干個可行性方案中進行選擇時，直覺也大有用武之地。
英國學者菲爾·霍奇森曾經作過一項研究，發現有效運用直覺的管理人員作決定時快速而且有信心，不會花太多時間來衡量得失；只有在必要時才使用分析材料；把直覺看成一種技術，是管理手段的一部分；愿意聽取而且鼓勵任何層級人員提出意見；以直覺判斷作為行動依據，而不是對直覺判斷提出質疑；在判斷事情有沒有所謂嚴格方法的問題時，只要覺得某件事情是對的或看起來是對的，就會去做。
像弗雷得里克·史密斯和哈維德·舒爾茲那樣憑直覺來作商業決策，在有些人看來未免太過草率。他們認為靈感與直覺是沒有組織的思維，如果憑直覺來作商業決策，等于把整盤生意押做賭注。
但是經濟學家、心理學家及神經病學家等卻站出來支持靠直覺進行決策。從科學上，他們給“直覺”的定位是，它是一種正規的知識?？v使它是非理性的、不能言傳的和難于把握的，但它優勝之處是能處理我們復雜的思想。心理學家更認為，直覺是有效決策極其重要的一部分；沒有直覺，我們根本不能作任何決定。他們認為，在追求創意與速度的商業環境，引發重大商業決策的“主腦”是“直覺”，而不是大堆數據或市場研究。
◆不完全迷信直覺
直覺如果未經事實檢驗便是無知。
傳媒巨子魯伯特·默多克喜歡冒險。默多克的財務冒險政策是持續的，而且頗富傳奇色彩。他不斷地向空中拋球，而當球落下時，他大部分都能穩穩地接個正著。當事情結束后，一切看起來又是那么美好。1990年底，默多克將他旗下的英國衛星電視公司——“天宇”和天宇的競爭對手——合并成英國天宇電視新聞網二臺。天宇是使默多克走向破產邊緣的幫兇之一。當時光這家公司就讓默多克背負了27億美圓的債務，這可是默多克生平所下的最大賭注之一。1994年，合并后的天宇電視新聞網宣布獲利2．8億美圓，為默多克的投資帶來了大筆收益。這之后，他不但沒有收斂，而是更加積極地構建真正的全球衛星傳播網。
就像默多克所證明的，直覺是一種具有強大力量但卻充滿危險的決策武器。但實際上默多克并不是完全憑直覺辦事的。令人感興趣的是，默多克的冒險行動巧妙地結合了建立在直覺基礎上的逞強好勝和穩健的業務分析。長久以來，新聞公司一直以定期提出的詳細財務報告作為營運依據。就像其他大公司的高級管理人員一樣，默多克的工作環境同樣充滿了分析的氣氛，許多具有高超技術水準的專業人員不斷送來質量并重的分析資料。有的時候直覺這個因素被夸大了。直覺并不是在任何情形下都有用。當企業規模小、影響決策的因素少時，領導者可以僅憑直覺經驗指導行動；但在企業規模大、因素復雜的情況下，單憑經驗和直覺便遠遠不夠。企業在制定戰略性決策時，策略部門大量支持性的數據分析，對決策層的直覺判斷起著至關重要的輔助作用。
能夠最有效地運用直覺的人知道哪幾種情形是最佳時機：
存在高度不確定性；
幾乎沒有可以借鑒的先例；
變化難以科學地預測；
“事實”資料；
已經掌握的事實不足以指明前進的道路；
分析性數據的用途不大；
可供選擇的方案都很好，但是必須選擇其中一個；
時間非常有限，并且存在必須提出正確決策的壓力。
事實上，在現在這種復雜的包括花樣繁多的補貼、效益獎金和購股選擇權等的薪資制度下，首席執行官們必須具備一定的分析能力和經驗才能搞懂每個人將獲得多少薪水。對于那些傾向于憑直覺辦事而缺乏或不太依賴自己的分析技術的管理人員來說，與善于分析的同事保持緊密合作不失為一種調和方法。將可靠的直覺同正確的信息和合理分析結合起來是在商戰中獲勝的武器組合。
而且，需要記住的一點是：在利用直覺進行管理、決策時，我們需要注意利用經過事實檢驗的直覺，直覺如果未經事實檢驗便是無知。