前言
在動蕩的商業世界里把握未來

動蕩的商業世界捉摸不定

2013年商業領域的年度熱詞之一，是李彥宏提出的“互聯網思維”。隨著雷軍把它具體表述成“專注、極致、口碑、快”七字訣，一下子商業界人人都在說互聯網思維。秋天的時候，菜鳥網絡首席戰略官陳威如（當時還是中歐商學院的教授）來北大做一場報告，主要講他的新書《平臺戰略》。講座之后，主人路江涌教授做東，幾個好友午餐間繼續討論。席間談到了當時很風行的互聯網思維中的“快速迭代”，大家感慨這個時代商業社會的變化一日千里。北大國發院的馬浩教授提出了一個問題，這樣的快速變化，會慢下來嗎？如果不能，還要加速的話，我們的管理認知怎么才能跟得上？

不僅僅是學術界，變化也是我們這個時代企業家焦慮的來源。對企業而言，變化意味著真金白銀的投入可能打水漂，意味著自己苦心孤詣長期打拼所構筑的商業帝國有可能在一夜之間悄然垮塌。未來的不確定性從來沒有像現在這樣，如揮之不去的夢魘一般，橫亙在每一位意欲前行的企業家面前，讓他們無法忽視且長期相伴。

波士頓咨詢公司最近一項研究發現，[1]美國的上市公司中，有高達1/3的公司在5年內會消失。成功的企業和失敗的企業在過去50年的時間里，差距在不斷加大。美國這樣的成熟市場商業波動都如此劇烈，作為全球規模最大、發展速度也最快的新興市場，中國改革開放40年來，商業世界的起伏更是風高浪急。從2002年開始，每年由中國企業聯合會和中國企業家協會評選發布中國企業500強，到2016年，15年間，共有1579家企業曾經出現在這個名單上。[2]絕大部分企業沒能夠長期保持競爭優勢，無數企業快速成長的同時，無數企業也以同樣快的速度衰落。不僅僅是那些名不見經傳的小微企業，名列中國500強的大企業成長和衰落的速度之快也同樣令人不安。有許多我們曾經熟悉的耀眼明星，最終如流星般一閃而過，徹底從人們的視野中消失了。

這個趨勢，似乎還沒有停下來的跡象。巨變背后，是多股驅動力量裹挾著商業社會邁向動蕩的紊態。

首先是全球化形成了一個巨量的生產和消費市場，導致商業決策所需要應對的邊界急劇擴大。早期的手工業時代，商業原本局限于本地的生意，意大利鞋匠的業務范圍不過是自己居住的小鎮；中國清代的晉商興起，不過是山西惡劣的自然條件和頻發的自然災害逼得當地人背井離鄉，是饑民不得已的生存選擇。20世紀50年代以來，工業化驅動了生產力的極大發展，發達國家的產出效率極大提升，迫切需要尋找新的市場，這驅動了商業的全球化。各個國家市場間的連接日益緊密，從關貿總協定到WTO，形成了一個全球尺度的巨大市場；隨后在生產端，各大經濟體之間的聯系日益密切，形成了幾乎廣布全球的產業分工網絡。半個多世紀以來全球化的成果，是幾十億人為幾十億人生產產品、提供服務，商業世界的歷史上，從來沒有這么多國家、這么龐大的人口同時參與競爭。在這期間，先有日本，后有以韓國為代表的“亞洲四小龍”通過幾十年高速發展實現了產業升級，躋身發達經濟體之列。與此同時，以中國為代表的發展中國家，也獲得了長足的發展，成為全球化不可分割的組成部分。尤其是中國，不僅以巨大的體量、世所僅有的速度成長為“世界工廠”，同時也成為全球最有潛力的新興消費市場。

在全球化過程中，技術和知識傳播越來越廣泛，專業技能迅速普及，跨界成為常態，導致行業界限模糊。伴隨全球化分工、后發國家的經濟發展，技術和知識由先進國家流向后發國家。隨著外商直接投資、開設工廠，訓練有素的技術人員、現代化的設備以及先進的生產流程和管理模式隨之被帶到了發展中國家，大大促進了當地的經濟增長，同時也促進了當地競爭力的提升。國際間知識轉移規模的擴大，人才流動的加速，自然拓展了競爭規模，加快了產業發展的速度。近年來，新一代信息技術的發展，讓知識的傳播，速度越來越快，廣度也越來越寬。在手工時代，想做一個木匠先得找一個師門投身為徒，學藝三年出師，也就是學個皮毛。在信息化時代，你需要的任何知識，都可以從互聯網上獲取。理論上，無論任何人，不管他過去的專業積累如何，都可以通過信息技術學習到另一個專業的知識。原來基于專門行業的知識，被迅速擴散到許多行業，專業的界限在模糊，跨界者越來越多。這使得產業發展在加速、邊界在模糊，商業變化也越來越難以預料。

創新日益從封閉走向開放，新業務、新產品、新模式層出不窮。從20世紀90年代起，商業領域的創新范式由大企業主導的封閉式創新逐漸轉向多主體協同的開放式創新。在過去，創新所需要的要素和資源大都集中在大企業，同時市場機制還沒有那么發達，人才、技術等創新要素的市場化定價存在一些困難，因此創新主要在資源集中的大企業完成。隨著全球化的進一步發展，一方面，企業能夠在全球范圍內尋找創新來源，試探最優配置；另一方面，人才的流動、知識的擴散、技術的發展以及知識產權制度和市場機制的完善，形成了多主體參與的全球范圍的開放式創新網絡。在開放式創新的模式下，企業內部和外部相結合，創新的產出越來越頻繁，創新的步伐也逐漸加快，新的產品、新的服務不斷涌現，使得商業世界的變化更加多樣、更加復雜。

所有的這一切，導致商業社會出現了范式轉換。以互聯網、移動互聯網、大數據、人工智能和物聯網這些信息技術為代表的新興科技，已經蔚然發展為新一輪席卷全球的科技浪潮。這次科技的大發展與產業和商業的關聯比以往任何時候都更加緊密，新技術廣泛地應用到生產生活中，新科技深刻改變了商業和生產系統，也創造了很多新產業、新模式。產業發展速度加快了，產業的周期被大大“壓扁”了，這已經不再是商業觀察家的洞察，而成為商業界和學術界顯而易見的共識了。這一輪科技浪潮和產業變革，雖然不同的經濟體側重不同，學術界在細節上尚有爭論，但將其稱為新一輪正在發生的產業革命，幾乎沒有什么異議了。這不僅僅是若干不同技術的發展和產業應用，也是產業系統性的變革，是整個產業模式和基礎架構都在發生的劇烈變化，是范式轉換的大變局。

在這一變局中，競爭態勢瞬息萬變，“可持續的競爭優勢”越來越稀有。越來越多曾經建立競爭優勢并獲得成功的企業，在短短幾年的時間里就因喪失競爭優勢而失敗，柯達的破產、諾基亞的衰落，只是滄海之一粟。它們的失敗不是因為管理不善或資源不足，相反，按照過去的經驗，它們的領導人做出了正確的決策并且管理有方。這一悖論的核心要義在于，企業家所熟悉的，過去技術、產品和產業周期漫長的“穩態”，變成了被很多人稱作“唯一不變的是變化”的“紊態”。

長期以來，商業管理的理論，都是在試圖為企業的管理實踐提供知識地圖。在商業社會不斷變化的時候，企業界會出現認知焦慮，這也是近年來社會上興起的知識付費熱潮背后的原因。可惜的是，理論是經驗的總結和升華，現有的關于商業和管理的知識，是在過去產業變化比較慢的“穩態”時代里發展起來的；在過去，這些經典理論可以很好地解釋商業現象，指導商業實踐。但是，面對“紊態”的新形勢，它們似乎變得像隔靴搔癢。企業家發現，商業世界里的實際情況開始不那么“契合”理論了，借由這些經典理論，開始無法解釋現實狀況，也無法為解決當前問題提供如過去那樣有立竿見影般效果的幫助。

過去的經驗難以依憑，過去的“地圖”，也已經不能用來指導未來的“戰爭”了。

在“紊態”的商業世界里，找一個認知變化的“錨”

學者們很早就注意到了商業社會的快速變化對企業決策的影響。美國管理學會的前主席陳明哲先生是動態競爭理論的創始人，他一直就堅持競爭是動態的，從而整個商業運營必須因之而變。他的奠基性論文發表于1996年。[3]我們看過這篇雄文最初的手稿，日期為1990年1月，題目則稍顯文藝，叫“在一個晴朗的日子里，你能看見對手”（On A Clear Day You Can See Competitors）。是的，在一個晴空萬里的商業社會，我們可以看見競爭者，可以應對競爭。然而，當今的商業社會似乎一直陰霾密布，客戶在變，競爭者在變，冷不丁還會有跨界者斜刺里沖出來，商業社會就像一團亂麻，糾纏不清。

可問題是，我們其實沒有一個關于“紊態”商業環境下的商業分析的理論。2006年6月，著名戰略學者杰伊·巴尼（Jay Barney）到訪清華經管學院，我們聊到了企業戰略理論的演進。早期的戰略管理都基于相對穩定的產業結構和競爭環境，企業需要的是，根據市場環境和自己的目標制定詳盡而條理清晰的發展戰略。其中的集大成者是邁克爾·波特出版的《競爭戰略》，書中提出的“五力模型”最為著名。10年之后，巴尼自己開創了企業資源觀理論，認為企業在市場上競爭，需要擁有有價值（valuable）的稀缺（rare）資源，這些資源既難以仿制（imperfectly imitable），又無法替代（non-substitutable），只有這樣，企業才能在市場中保持可持續的競爭優勢。我們討論的共識是，無論是波特的五力模型，還是巴尼的VRIN框架，都產生于美國商業社會格局穩定的時代，對高度動態的商業社會的變化反應不夠；其明顯的缺陷，就是不能解釋創業公司的成長：按照上述理論，2006年的京東在商業上就不應該有什么出路，更不會成為后來的電商巨頭。我們請教巴尼如何分析動態環境下的商業競爭和企業發展，巴尼建議參考蒂斯（Teece）等學者提出的動態能力理論。這一理論主要說的是企業要在變化的商業社會保持競爭優勢，應該有動態能力。這當然是一句正確的話，可關鍵在于，動態能力是什么、怎么建立，不解決這些具體問題，動態能力理論對企業決策者而言，在最好的情況下，也不過近乎“正確的廢話”而已。

制定長期目標，分析市場競爭對手，分配資源，建立可持續的競爭優勢，一直以來都是經典戰略理論研究的問題，也是這些理論和觀念最吸引企業家的地方。可惜的是，在“紊態”世界里，這個愿望越來越成為單方面的一廂情愿。現代商業社會的詭異性恰恰在于，在任何給定的時間，每一個企業都按照自己理解的商業社會圖景在規劃自己的未來，每個企業都在嘗試在自己認為正確的方向上創新突破，我們看到的成功案例，是經過市場競爭選擇的結果。市場上那些“成功者”的故事，是基于許多“失敗者”的探索，經由競爭洗禮的最后結果。市場上的競爭態勢，可謂“一年三變”。在20世紀90年代，人們討論市場格局時，還在用“可持續競爭優勢”，進入新世紀就變成了“暫時競爭優勢”，到21世紀10年代又變成了“瞬時競爭優勢”。企業家對那個千變萬化的市場格局的了解，并不比40年前多多少。各家公司“三更燈火五更雞”，力圖練就一身應對快速變化的“文武藝”，“枕戈待旦”以備萬變的市場。但市場和需求到底是怎么變化的呢？細究起來，未免“一頭霧水”。

僅僅把眼光盯住眼前的競爭對手，在快速變化的世界里，企業家就會失去對未來變化的全局把握。重要的是探討市場是如何變化的，而不是一味地強調企業如何“善變”，面對變化不斷加快和競爭態勢日益復雜的商業世界，讓我們回到商業的本質，為急速變化的市場“紊態”湍流找一個認知的“錨”。

所謂商業，從本質上說，就是社會中的行為主體、組織或者個人，作為買賣雙方，在自主決策、自由選擇的條件下，對所交易的標的物，相互之間所達成的兩合游戲。這里的交易物，可以是產品，也可以是服務，甚至可以是業務的方式。眾多的買家和賣家在同一個交易空間里，就形成了市場。而產品或者服務，被創造出來，并且被交易的過程，就是市場發展的過程。因此，從用戶的角度看，市場的發展，首先是產品或者服務在被創造出來以后，在一個社會中被用戶廣泛地采用，以商業的方式被社會接受的過程。這一過程不僅為終端用戶創造了價值，同時，創新的創造者、生產者、傳播者以及維護者，獲得了足夠的回報，并且還使得業務得以延續，公司可以持續經營。從這個意義上說，沒有創新在社會中被廣泛地采用，就不會產生商業價值。而這個價值，歸根結底，是在用戶那里產生的。任何偉大的技術或者產品，如果不能穿越應用的障礙，不能最終抵達用戶并被用戶接受，就不可能形成價值，不可能產生社會影響，不可能形成商業，也不可能造成顛覆，商業上的變化也就不會發生。

如果技術、專利或創意沒有商品化，沒有形成商業應用，它們不過是實驗室的游戲，或是專利局中的文件，抑或是頭腦中某個奇妙的想法，而不會在社會生產體系中形成創新的價值網絡，也就不能在商業世界中產生真正變化的波瀾。因此，新興技術或創新在早期正是通過參與到價值網絡中來尋求產業突破的。或是把自己“編織”到已有的價值網絡中，或是圍繞自己創建一個新的價值網絡。這是市場形成的關鍵一環，創新的商業應用從這里起步，市場的競爭狀態，也高度依賴這一過程，或急速或徐緩地漸次展開。

我們的路徑，就是從需求端出發，解析市場中用戶的構成及其需求的變化，如何影響競爭的演進，解讀產業價值網絡的變遷，探討變化是如何發生的，將會怎樣發生，并理解在這場變遷、變革、變化中，企業的沉浮和企業家的職業生命。我們對市場的理解不再止步于“唯一不變的是變化”，“變化”也在變化，不同的時期，變化的維度不同，變化的幅度不同，變化的方向和速度也不同，而所有的這些變化，起源于市場中用戶需求的變化。

畢竟，在商業社會里，沒有需求，就不會有供給，因此，沒有用戶，也就沒有市場。

從傳統經典理論中汲取養分

2008年我們撰寫了招商銀行信用卡業務發展的案例。2009年春天，我們和馬蔚華行長一起去哈佛商學院課堂討論這個案例。在飛行途中，馬行長和我們聊起了信用卡業務發展的一些花絮。信用卡是典型的舶來品，財務相對保守的中國人原本就不愛借錢。通過一張卡片就能跟銀行借錢，在20世紀90年代的中國還少有人相信，因此開展信用卡業務困難重重。中國銀行是第一個吃螃蟹的，但其信用卡業務的早期探索以失敗告終。所以，當2000年招商銀行決定針對個人發行信用卡時，行內外反對之聲不少。在行程中，我們討論，為什么中行都栽跟頭了，招行還敢上。馬蔚華用招行當時的廣告語回答：“招商銀行，因您而變。”這個“您”，是客戶需求的變化。馬蔚華認為，到20世紀90年代末期，客戶需求變了，信用卡業務有了在中國生根的基礎。

一個新的產品，即便如信用卡那樣在別處經過市場驗證，但要在另一個社會讓用戶接受，并最終形成現實的市場需求，也并不容易。20世紀50年代發展的一項經典理論，就是從研究這個“不容易”發端的。

1954年，23歲的埃弗雷特·羅杰斯從朝鮮戰場服役歸來，到艾奧瓦州立大學讀鄉村社會學的研究生。隨著20世紀30年代生物化學工業開始發展，美國出現了許多農業生產的技術，但令人糾結的是，美國的農場主們，對這些農業技術接受程度并不高。例如，1928年玉米雜交種子技術就推出了，但直到20世紀30年代中期，這一技術在農場主之間的推廣都很不順利。羅杰斯的父親是艾奧瓦州卡羅縣農村的能人，喜愛農機具，但卻十分抵觸在自己的農場運用化肥、育種技術。盡管他聽說雜交種子抗旱高產，但無論玉米公司如何推銷，他就是不用。直到1936年艾奧瓦州大旱，羅杰斯家的玉米幾乎絕收，而鄰居家種的雜交玉米收成比常年還有所提高，老羅杰斯終于被說服，第二年也開始種雜交玉米了。受兒時的這段經歷啟發，羅杰斯讀研究生時加入了導師的研究團隊，研究創新的農業技術和產品在美國的擴散過程。他發現創新產品的市場發展，并非一個純粹經濟上的理性決策那么簡單，而是受許多主觀因素和社會條件的影響，是一個對產品價值的認知在社會系統中傳播、擴散的過程。由此發端，羅杰斯在1962年出版了《創新的擴散》這一社會學的經典名著，并成為這一領域的執牛耳者直至退休。

在羅杰斯和他的同事們在20世紀50年代的研究中，還有另一個重要的推論與本書高度相關，這就是產品市場的用戶發展過程并不均衡。一個市場中的累計客戶數量，按照時間的分布，不是直線上升，而是一個S形狀的曲線發展過程，表現為初期增長緩慢，一旦越過某一個閾值，市場開始起飛，客戶數量急劇增長，直到滲透率接近頂峰，增長速度會逐步減緩。市場發展的不同階段，新增用戶會有不同的經濟和社會特征。隨著他們的研究成果推廣到農藥、化肥等領域，創新擴散的研究成果成為業界的香餑餑，農機和農資公司，如杜邦、孟山都等公司都按照這個理論探索產品推廣的新線索。

羅杰斯的《創新的擴散》很快啟發了另一位學者的研究，并旋即引發了業界和學術界的一場大爭論。1962年《創新的擴散》問世，當時普渡大學新生代教授弗蘭克·巴斯（Frank M. Bass）注意到可以用羅杰斯的創新擴散理論開展定量研究。20世紀60年代美國的消費產業蓬勃興起，剛剛推出的彩色電視機受到業界追捧。巴斯于是在1963年做了一個定量模型，并用這個模型預測全美彩電行業的總銷量將在1968年達到峰值，峰值銷量為670萬臺。此論一出，業界一片嘩然：當時的產業界對彩電的投資如烈火烹油，全行業投資的產能達到1400萬臺，是巴斯預測的2倍以上。這場爭論在1969年年初塵埃落定，彩電市場的確在1968年達到銷量峰值，實際的銷量比巴斯模型預測的還稍稍低一點。于是，巴斯將自己的研究成果發表在1969年1月刊的《管理科學》上，引起了巨大的反響，后來其于2004年被評為《管理科學》50年最有影響10佳論文第二名。

對于身處巨變中的企業決策者而言，羅杰斯的經典理論，可以幫助我們理解產品市場需求發展的演進過程；巴斯的理論模型，可以幫助我們定量地追蹤市場需求隨著時間變化的情況。這就為我們從需求端透視商業社會的變化，提供了一個認知的“錨”：市場的形成和發展過程就是創新（新產品或新服務）在目標群體中擴散的過程。在這個過程中，不同時間接受新產品的用戶是不同的，他們的社會和心理特征有顯著的不同。按采用創新時間的先后順序，市場中的用戶可以明顯地分為5類，分別是發燒友、時尚派、實用者、挑剔客和保守派。他們不但興趣不同、性情迥異，而且在人群中的占比也不相同。新產品在人群中擴散的早期，用戶以發燒友為主，規模小，市場成長的速度也慢；隨著時尚派的加入，用戶群體開始擴大，市場成長速度也在逐漸加快；等到實用者進入市場，新產品在人群中迅速普及，市場的規模很大，同時成長速度也達到高峰；當挑剔客成為用戶的時候，新產品已經擴散覆蓋超過半數人群，市場規模進一步擴大，但市場的成長速度開始趨緩；最后保守派被卷入市場，創新的擴散進入尾聲，市場規模很大，但成長速度幾近為零。這不同的用戶累積起來，形成了“S”形狀的市場發展曲線，而借用巴斯模型分析S曲線，就可以對市場的發展階段進行識別，從而考察這些不同的發展階段中競爭的主要驅動力。

從主流用戶特質、市場規模、市場成長速度、需求的差異性四個維度考察市場和需求的變遷與演進，需求在上述四個維度中都是連續變化的，但這四個維度上的變化綜合在一起，就可能形成市場演進的結構性不連續變化。綜合各個方面的特點，產品市場的發展可以明顯地分為四個不同的階段，各個階段的市場，具有完全不同的特質，我們分別稱之為小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場。

小眾市場階段，是市場的導入期，規模小分布零散，起初的主要用戶是發燒友。在小眾市場后期，越來越多的時尚派進入市場，實用者也開始源源不斷成為用戶，市場規模和成長速度都有可觀的增長，大眾市場開啟。大眾市場的后期，市場增長速度到達頂峰，市場規模很大，但企業發現銷售不如先前那么順暢。市場上的需求開始分化，隨著晚期多數挑剔客成為用戶，市場演進到分眾市場階段。分眾市場階段之后，新產品在特定人群中的擴散接近尾聲，新增用戶很少，市場規模雖然很大，但成長速度越來越慢，雜合市場到來。需求變得越來越碎片化，市場上出現平臺型企業和依附于平臺企業之上的小的“應用商”。雜合市場是市場演進的最后階段，這里孕育著結構性的重大變化，一旦突破，另一個S曲線的故事悄然開啟。

不同的市場，主流客戶不同，市場的規模和成長速度各異，市場需求圖景更是天壤之別。有的市場階段需求相對一致、相對清晰，有的市場階段，需求紛繁多樣、差異巨大；有的市場階段，需求相對穩定，有的市場階段，需求變動迅速。各個階段存在如此大的差異，不同的階段具有不同的價值鏈網絡結構和不同的競爭態勢。那些在某一階段勝出的企業，它們的資源和能力基礎，只是適應這一特定階段的需求特征，同樣的資源組合在不同的階段未必能夠形成競爭優勢。事實上，延續前一階段的做法往往會在新的階段里帶給企業慘痛的失敗。

都是變化惹的禍。

從中國企業的發展中尋找新智慧

可到底要如何應對這樣迅速的變化呢？

2006年秋天，清華大學中國創新研究中心開展了一項中國產品創新的調查研究，想看看中國企業界當時蓬勃興起的產品創新活動有什么特點和挑戰，尤其是，我們想將其與其他市場中的企業產品創新活動進行一些比較。就在這次比較研究中，我們和歐洲的合作教授差點吵起來，而這一未遂爭吵，啟發我們認識到在改革開放條件下，中國企業實踐的巨大價值。

由于是第一次在全國范圍內展開如此大規模的產品創新調查，調查結果要與國際其他企業進行比較，我們采用了OECD當時剛剛問世的新版調查方案（又叫奧斯陸手冊）。調查問卷中有一項，問受訪企業所在的行業，市場需求的增長情況怎樣？是高增長、中增長、低增長還是持平或者下滑。對于多快的速度叫高增長，我們的歐洲同行有一個操作性的定義：如果產品市場行業銷售數量年增長率超過15%，那就是高增長。調查的早期階段，使用了焦點小組方式進行問卷測試。第一次測試的企業都來自傳統農業和能源行業，一切順利；第二次測試的企業，都在電子電信相關行業，幾乎每一家產品市場的增長率都超過30%，有的甚至超過50%，而幾乎沒有低于15%的。

紙上得來終覺淺，我們趕緊和歐洲的合作伙伴聯系，要改中文版的調查操作手冊。對方一聽，不相信，直呼不可能，肯定是搞錯了！年均50%的增長是什么概念？4年增長了4倍！

正好我們那個時候在研究中國的手機產業，去國際電信聯盟找到各國或地區手機用戶的數據，把它發給我們的合作伙伴。因為是國際行業組織的數據，大家都比較信任。討論的結果，他們是對的，歐洲的增長確實沒那么快，15%就很快了；不過，我們也是對的，中國的許多產品市場，需求年增長50%，確實有那么快。

對方的下一個問題是，市場需求4年增長了4倍，企業的運營怎么辦？企業要趕上行業的平均增幅，新建產能需要時間，新招員工需要培訓，怕也來不及啊。那時我們忽然意識到，中國市場正在發生著世界上不曾有過的劇烈變化，而中國企業應對快速變化的實踐，將為整個商業世界提供重要的新智慧。

在商業社會的動態變化和復雜性方面，中國雄冠全球；中國經濟40年的高速發展，造就了激蕩的中國商業世界。中國的市場遼闊，有巨大的戰略縱深，競爭態勢復雜，變化快速而且激烈，充滿了無數的機會，造就了大量企業的成功，也充滿了無數的陷阱，導致更多企業的失敗。作為世界上最大，也是最活躍的新興市場，需求的變遷和市場的演進在改革開放發展歷程中表現得更加完整、更加典型，也更加鮮明。中國市場的高速發展，與新一輪產業革命相疊加，產業發展大大加快，產業周期被大大壓縮，這使得40年的時間，可以看到好幾個產業完整的起伏周期。因此，在中國這個歷史舞臺上，可以看到“全本故事”的“完整演出”。中國40年來波瀾壯闊的發展歷程是研究者之幸，因為這一市場中豐富多彩的企業實踐，給我們提供了充足的研究樣本。總結和提煉這些企業的實踐，就有可能形成新的理論。

在接下來的時間里，我們系統考察了那些獲得跨期持續成功的中國企業，發現了三種典型的發展路徑，這使它們不僅可以獲得一時成功，而且能夠應對市場發展的階段性變化，取得長期的穩定發展。我們把它們分別稱為農耕者、狩獵者和圈地者。農耕者，立足于某一特定行業，跟隨市場不同階段，發展不同能力，及時地調整自己的資源和能力組合。它們像農民一樣，熟悉自己耕耘的產業，洞悉市場和需求的變化。農耕者企業的關鍵在于，為未來的轉變做好充足的準備，適時地發展下一個階段所需要的能力。熬過一波波市場的起伏，才能抓住一次次市場的機遇。與農耕者立足于某一行業不同，狩獵者基于自身的獨特能力在不同產業中尋找戰略機會。它們擁有獨特的資源或能力，善于在某一特定的階段獲取市場價值。它們像獵人一樣，在不同的行業尋找機會。選擇合適的行業，把握最佳的進入和退出時機，是狩獵者企業發展的關鍵能力。圈地者則同時駕馭不同的業務。圈地者在不同的行業里投入，捕捉收獲的機會，它們并不能精確踏準每一個業務的市場發展步伐，但只要有一個行業熬過寒冬，就能夠獲得豐厚的回報。這種同時在好幾個行業布局的運作方式，需要龐大的資源，圈地者一般都有巨大的體量，最終成長為巨無霸。在不同的“棲息地”之間快速靈活的轉換能力，是成功的圈地者的重要技能。

這三種不同類型的企業，都用自己不同的方法跟隨市場發展建立適當的競爭優勢，從而獲得了持續的成長。現實中，企業采用的成長路徑不是一成不變的，會隨著企業和市場形勢的變化而在這三種路徑之間轉換。農耕者可能成長到一定體量，開始在多個行業中布局而變成一個圈地者；狩獵者可能在發現一處豐美的沃土后選擇定居；圈地者不同的業務可能會分別采用農耕者或狩獵者的路徑。

在動蕩的商業社會中把握未來

2007年，我們去四川綿陽的長虹集團，調研家電行業的發展。短短兩天的調研日程排得滿滿的，除了現場參觀，我們訪談了各個業務板塊、各個職能部門的領導人。我們的訪談從董事長趙勇開始，最后一場訪談對象是上市公司四川長虹的總經理劉體斌。在訪談末尾，我們談到，當時的彩電市場，各家都比較重視產品創新，競相推出新產品進行競爭。劉總問了我們一個問題：“新產品開發的‘度’到底在哪里？我的產品線比索尼長，我賣不過它；我的產品線比海信短，我也賣不過它。你說我的新產品是多了，還是少了？”一時間，現場陷入了短暫的沉默。

此之佳釀，彼之毒藥。問題不在“藥”，而在“藥方”是否對“癥”。

2006年，國務院發展研究中心、中國企業聯合會和清華大學經濟管理學院，開展了一項名為“中國式管理科學基礎”的研究。研究的背景是，改革開放以來，一批有代表性的中國企業顯示出卓越的競爭力，引起業界和學術界的矚目，這些企業的市場表現，僅僅簡單地歸因于勞動力成本低、國內市場大以及政府管制等一般因素，無法做出令人信服的解釋。有鑒于此，這個項目的案例研究部分，我們遴選了60家在各自領域里業績長期領先的企業，進行詳細的案例研究。研究的結論之一是，這些企業始終在高度不確定中保持生存和發展，并在這一過程中發展出了一套應對不確定性的方法、做法和技法。

后來，我們把這個研究中的成果，拿到多個為企業高層經理舉辦的培訓班上討論。剛開始的時候，企業家們都迫不及待地想了解那些具體的做法和技法，等我們把那些案例一一道來，他們覺得絲毫不稀奇：不就是加大廣告力度嗎？某甲公司也做了啊，為啥不如聯想電腦成功？不就是加快產品推出嗎？某乙公司也做了，為什么越做越死？

區別在時機和力度。改革開放以來的中國企業，在市場經濟條件下的企業運營方面，可謂“知恥而后勇”，一直在堅持向國外學習先進的管理理論和管理經驗；中國企業之間，也擅長相互模仿和借鑒，因此在具體的做法和技法上，企業之間的差異并不大。問題的關鍵，可能并不在于具體的做法或者說技法，而在于在什么時候、什么條件下使用這些方法和技法，用楊斌教授的話說，叫“謀勢重于謀事”，而那些在競爭中敗退的企業，也許在做法上與成功企業并無二致，卻因為時機不對、力度不準，種下的是龍種，收獲的卻是跳蚤。它們輸的是“大勢”，而非“招式”。

在接受我們課題組訪談時，柳傳志先生強調面對急速變化的商業競爭，要跳出畫面看畫，“企業人應該養成這樣的習慣，一星期總要抽出半天或者兩小時，靜思，看看我們做的事兒值不值。聯想的復盤，就是要把做的事、打的仗、目標、邊界條件重新想一遍，形成習慣之后，逐漸會越想越快，逐漸抓到問題的真諦”。

從參加“中國式管理科學基礎”研究項目開始，我們利用中國企業實踐的豐富素材，對中國企業的實踐，進行了一系列的“復盤”，試圖揭示那些在動蕩的中國商業世界里生存下來的成功企業究竟做對了什么。我們發現，在中國市場上，僅僅考慮產品市場的競爭，已經無法應對發展的需要。高速發展的產品市場，僅僅為企業的發展提供了機會，而戰略要素市場為企業的發展準備了能力。面對同樣的市場需求機會，企業的績效不同，生死各異，這主要在于不同企業的技術、人才等資源組合的差異。由于中國采用了漸進的市場化和逐步開放的發展路徑，中國產品市場是漸次發展的，表現為明顯的階段性特征；中國市場上與企業經營相關的產業鏈要素是漸次發展的。在這兩個市場的共同演進的條件下，企業在某一時點想要具有競爭優勢，必須滿足兩個條件：第一，這個市場所需要的基本的資源條件能夠維持企業的經營；第二，還需要具備一些關鍵競爭要素，能給企業帶來相對的競爭優勢。一旦產品市場的發展階段發生變化，要素市場的價值鏈就會出現一個結構洞，市場的競爭焦點就會圍繞這個結構洞展開，從而產業中能帶來競爭優勢的關鍵競爭要素也會發生變化。企業的長期可持續發展，取決于其是否能夠根據戰略要素市場的發展實際，動態地選擇發展和升級自身的能力組合，以適應產品市場的需求變化。我們把企業根據產品市場變化和發展的要求，動態調整自己的行為，積累自己能力的舉措，稱為戰略節奏。這個思想的理論框架，最早用中文發表在《管理世界》，此后，我們和合作者圍繞戰略節奏，在國內外期刊上發表了多篇論文，并形成了相對完整的體系框架[4]。

這個框架的要點是：市場的發展是有節奏的，企業也要應變而變。打破興亡周期，在動態復雜的商業環境里獲得持續成功的唯一路徑是，企業要踏準節奏，使自己的戰略節奏與市場發展的節奏相契合、相協同。“時移勢易，變法宜矣”。“時移”是隨著時間的變化，客戶需求會改變，市場所處階段會切換；“勢易”就是由此帶來的關鍵競爭要素、商業模式等會改變，所以企業的戰略和經商之法，也應該動態地進行變革，使自己的戰略與市場的發展階段相契合。

那么，戰略節奏的理論該如何應用到商業實踐中呢？近10年來，我們在理論研究之余，也就我們的研究成果與眾多的企業家交流、討論。特別地，在我們的EMBA和企業家學員的砥礪下，我們基于上述理論，發展了一個全視閾的框架，考察和追蹤產品市場、資源市場和股權市場的變化，如何影響企業在市場競爭中的戰略地位。運用這一框架，可以幫助企業家分析市場變化，踏準戰略節奏，在動態的市場變化中把握未來。因為這個框架涉及產品市場（product market）、要素/資源市場（resource market）和股權市場（equity market），我們稱之為PRE-M模型。概括起來，這一模型的應用，可以歸納為以下四個步驟。

探測風口，選擇行業。所謂風口，指的是那些具備廣泛流行潛力的早期創新。探測風口，就是在小眾市場尚未形成的早期，去發現具備“一飛沖天”潛力的領域。這當然很困難，這里是創新尚未產業化的“模糊前端”，不確定性極高。前面提到的原則，可以幫助企業家從諸多聽起來激動人心的候選項中甄別有可能起飛的領域，即從價值網絡的支撐來看，這些早期創新在可見的未來是否具備產業突破的條件？大多數創新產業化是從參與現有價值網絡起步的，因此，從要素市場的角度去考察是否有嵌入圍繞已有產品的產業價值網絡中的機會，這樣往往會看到別人無法看到的未來。如果通不過這個驗證，創新聽起來再美妙，也應該果斷放棄。一旦發現值得投入的領域，企業家就可以在這里開始自己的事業。

識別趨勢，構筑節點。我們已經了解了市場發展的S曲線，也發現了在市場發展的整個歷程中，會有許多結構性變換的節點。這些節點是市場演進中“客觀”存在的，我們可以從發展趨勢中識別出它們。這樣就可以提早做出準備，獲取相應的關鍵資源，發展相應的關鍵能力。在PRE-M模型的視野下，我們能做的遠不止這些。雖然節點是“客觀”的，但企業家仍然可以順應趨勢，通過跨市場工具提前把節點“構筑”出來。比如，小米發現電動平衡車具備市場起飛的趨勢，但是缺少技術等關鍵要素，而這恰好是美國公司Segway所具有的，于是應用股權市場的工具從美國市場上引進中國市場所需要的關鍵要素，與中國產品結合，創造了市場起飛的節點。

因需而變，提前布局。隨著時間的變化，需求會變化。需求的變化是瞬時的，但供應是黏滯的。因為供應端是一個社會存在的產業價值網絡，不可能對需求瞬間響應。這就造成供應端滯后于需求的變化。這個時差是企業家提前布局的絕佳機會窗口。不同的需求態勢對應在供應端就會有不同的關鍵競爭要素，也就會顯現出不同的價值網絡結構。企業家可以在敏銳地感受到需求變化的時候，提前在資源市場布局，買入將會成為關鍵的資源，培養將要成為關鍵的能力；這個時候去布局，成本比較低，空間比較大。同時，企業可以賣出將會失去關鍵地位的資源，這個時候，它們的價格往往正在峰值。

活在當下，把握未來。雖然市場的發展軌跡呈現為S形狀的曲線，但不同的行業差別會非常大。有的行業發展很快，從小眾市場到大眾市場起飛不過短短幾年；有的行業則不然，市場會在某一階段延續很長時間。有的創新技術第一次進入大眾視野就很快實現產業突破；有的創新技術經歷了蓋特納曲線上的好幾輪起伏還沒有打開市場。比如，最近火熱的人工智能，從20世紀50年代起，已經經歷了好幾次峰谷循環。企業把握未來的前提是要活得過當下，熬過“枯水期”，才能等到春暖花開，等到豐沛降水的灌溉。企業要為這些艱難時光準備足夠的資源，然后才能談得上為未來做準備。

總之，企業要熬得住，認得出，搶得先，跟得上。在漫長的寒冬要熬得住；風起于青萍之末時，要認得出；順應趨勢要搶得先；市場需求變化時，要跟得上。

我們在清華經管課堂上和企業管理人員培訓班上曾多次分享過這個框架，得到了熱烈反響，也曾經受到過同樣熱烈的批評。很多企業家對戰略節奏描述的方法，有強烈共鳴，他們對此都有自己獨特的感悟。希望本書能夠為所有在市場動態競爭中尋找未來的企業提供有益的啟示，能夠幫助企業家在紛繁蕪雜的“紊態”的商業世界里，抓住關鍵，讓自己的戰略節奏與市場演進節奏相契合，建立自己適時、適勢、實時的競爭優勢。

本書內容安排如下：全書分為兩篇，共有11章。上篇包括第一章到第七章。第一章討論中國市場的主要特點。第二章討論市場發展過程中不同類型用戶的特征，他們是誰，有什么特點，如何找到他們。第三章討論產品市場的發展軌跡和不同階段的市場需求特征。第四章到第七章討論在市場發展不同階段的競爭策略，包括小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場，市場的主流客戶不同、市場需求有不同的特征，因而也需要不同的競爭策略。下篇包括第八章到第十一章，主要討論企業長期可持續發展問題。其中，第八章、第九章和第十章分別討論能夠保持跨期持續發展的企業的典型路徑，即農耕者、狩獵者和圈地者。第十一章，總結并提出一個一般性的戰略管理框架，在這個框架里，我們認為企業高層管理者的思考范圍，應該跨越產品市場、資源市場和股權市場，把組織的戰略和市場發展的節奏協同起來，這是在動蕩的商業世界把握未來的關鍵。

需要說明的是，戰略節奏理論來自中國商業的實踐，但它超越中國情境，符合市場和需求發展的一般規律，同樣適用于其他市場。我們曾經在清華大學與來自許多國家（包括歐美）的商業人士交流這個框架，這個框架中的一些細節也受到了他們的實踐啟發；我們也曾應邀在瑞士、美國、日本、英國等國家與企業家交流我們的研究成果，這些企業家也分享了他們應對動態和復雜的實踐，并幫助我們檢驗、完善戰略節奏理論。如今，大量的中國企業走出去，在國際市場取得了傲人的業績，大量的中國企業發展成所在行業的全球領軍企業，大量的中國企業成長為世界量級的企業，它們走進了“無人區”，和眾多其他世界級優秀企業一起面對范式轉移、紊態商業環境的新挑戰。我們希望，這一理論也能對它們在國際市場的開拓有所幫助。

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[1]馬丁·里維斯，納特·漢拿斯，詹美賈亞·辛哈．戰略的本質［M］．王喆，韓陽，譯．北京：中信出版社，2016．

[2]思客精選．縱觀中國500強15年成長史，能發現什么規律？［OL］．2017-09-13［2018-01-24］．http://sike.news.cn/statics/sike/posts/2017/09/219524085.html．

[3]Ming-Jer-Chen Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Inte-gration [J]. Academy of Management Review, 1996, 21 (1): 100-134. 中文可參考：陳明哲．動態競爭［M］．北京：北京大學出版社，2009．

[4]我們在《創新：組織和管理》（Innovation：Organization & Management，IOM）上，結合1995～2008年中國手機制造業案例，闡釋了這一框架。