8.價(jià)值感缺失，怎么找回來

員工的工作積極性下降，是管理者經(jīng)常面對(duì)的問題。在如何提升員工積極性上，管理者都希望能獲得一個(gè)一勞永逸的“藥方”。世界上究竟有沒有這種藥方呢？

有人認(rèn)為，這個(gè)案例提出來的問題，并不是員工積極性下降的問題，而是員工沒有和提出需求的部門對(duì)接好需求。如果員工能夠在開始開發(fā)之前就確認(rèn)好其他部門的需求，后面工作起來就會(huì)感覺有價(jià)值，工作積極性自然也就提高了。

以上說的是對(duì)的。當(dāng)員工沒有認(rèn)識(shí)到自己辛苦努力完成的工作的價(jià)值，工作積極性肯定會(huì)受挫。那么，管理者在這當(dāng)中該起到怎樣的作用呢？

有人說，要讓員工獲得工作價(jià)值感，管理者要做的就是教會(huì)員工怎么和被服務(wù)部門確認(rèn)需求，同時(shí)也要讓員工知道，他們做的工作對(duì)其他部門和對(duì)公司的意義所在。這是讓員工在每天重復(fù)的工作中找到意義，自我激勵(lì)的做法。

這個(gè)觀點(diǎn)也是沒錯(cuò)的，只是，對(duì)于效果和可操作性來說，這里還會(huì)有幾個(gè)問題需要研究。

其一，其他部門不一定能夠說清楚需求，或者其他部門的需求也在不斷改變。IT部門與其他部門的配合，或許很難從一開始就能清晰界定需求，從而讓員工的開發(fā)工作最終沒能獲得價(jià)值。我自己就遇到過這樣的問題。我在向客戶提供培訓(xùn)方案時(shí)，也需要對(duì)客戶的需求做咨詢和了解。但我發(fā)現(xiàn)在很多時(shí)候客戶提出來的所謂需求，其實(shí)并不是需求，而只是客戶以為可以解決問題的“藥方”。但在我看來，客戶誤把藥方當(dāng)需求，讓我按圖索驥去抓的那服藥，很可能不能滿足其需求。

其二，對(duì)員工來說，什么是自己工作的價(jià)值？公司的需求、其他部門的需求，是否就一定能讓他感覺到價(jià)值？事實(shí)情況是，有的時(shí)候，公司的需求、其他部門的需求和員工的個(gè)人追求可以正好碰到一起。但很多時(shí)候卻不一定，也就是說，并不是向員工說清楚對(duì)公司或其他部門的價(jià)值，就能自動(dòng)產(chǎn)生員工認(rèn)同的價(jià)值。更何況其他部門很可能也說不清自己的真正需求。

其三，當(dāng)一個(gè)人陷入工作細(xì)節(jié)中，尤其是后端部門的員工，由于慣性使然，很容易失去方向。舉例我自己遇到的情況：有一年我公司在年會(huì)上明確提出下一年的業(yè)務(wù)方向向項(xiàng)目轉(zhuǎn)向。我們幾個(gè)合伙人不僅是提出和認(rèn)同這個(gè)轉(zhuǎn)向的人，也是執(zhí)行這個(gè)轉(zhuǎn)向的人。但我發(fā)現(xiàn)，到下個(gè)年度時(shí)間過半的時(shí)候，只有我自己在執(zhí)行這個(gè)轉(zhuǎn)向，其他合伙人一個(gè)都沒有跟上來。是他們不了解轉(zhuǎn)向的商業(yè)價(jià)值嗎？還是認(rèn)為轉(zhuǎn)向會(huì)損害他們的利益？顯然都不是。我們之所以做出轉(zhuǎn)向決定，就是因?yàn)榇蠹叶贾肋@樣的轉(zhuǎn)向會(huì)提高我們的收入和利潤(rùn)。那為什么其他人沒有跟上來呢？因?yàn)閼T性使然，習(xí)慣了舊的做事方式，得心應(yīng)手了，一旦回到了日常的煩瑣業(yè)務(wù)中，就無法將認(rèn)知和行動(dòng)保持一致。

如果我們能解決上述問題，管理者用價(jià)值引導(dǎo)人心才能達(dá)成。那我們不妨一個(gè)一個(gè)問題來看。

首先，在確認(rèn)價(jià)值上就有三個(gè)層面的問題：工作對(duì)其他部門的價(jià)值、工作對(duì)我部門的價(jià)值、工作對(duì)員工個(gè)人的價(jià)值。針對(duì)這一類案例我的建議是：先要明確一項(xiàng)工作對(duì)其他部門的價(jià)值。因?yàn)閷?duì)服務(wù)性部門而言，自己的服務(wù)對(duì)其他部門沒有價(jià)值，就談不上對(duì)自己部門和對(duì)員工個(gè)人的價(jià)值。我曾經(jīng)帶領(lǐng)一個(gè)超大型企業(yè)的IT業(yè)務(wù)部門做了一個(gè)需求診斷表，這個(gè)診斷表最主要的功能是能夠非常清楚地界定什么是對(duì)方的需求，也就是：其他部門遇到了什么樣的問題？需要我部門解決問題后達(dá)到怎樣的效果？評(píng)估需求滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這不是其他部門自己解決方案的描述，這是對(duì)問題、需求、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、解決方案的診斷和確認(rèn)過程。只有當(dāng)IT部門和其他部門的相關(guān)人員對(duì)這個(gè)問題討論和闡述到非常清晰的地步，清晰到IT部門人員可以拿出解決方案，并獲得確認(rèn)、聯(lián)名簽字確認(rèn)后，才算真正界定清楚了可操作的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路線。其他部門的需求被滿足，就等于我部門的價(jià)值被實(shí)現(xiàn)。而清晰地親歷和參與討論確認(rèn)需求，對(duì)員工來說，就是非常大的鼓舞。清晰讓人振奮，參與讓人獲得擁有感。

這還不夠，在實(shí)現(xiàn)價(jià)值的路線上，尤其是在需要一段較長(zhǎng)時(shí)間才能完成價(jià)值實(shí)現(xiàn)的工作中，管理者還必須面對(duì)和處理員工的舊的做事方式。員工處于執(zhí)行層。在員工一頭陷入工作細(xì)節(jié)，忙碌到不知道工作方向的時(shí)候，管理者有必要不斷重申工作價(jià)值，提醒員工工作方向。在員工失去方向時(shí)須提醒其工作價(jià)值。

做到以上內(nèi)容還不夠。管理者還需要在員工的工作獲得一定價(jià)值的時(shí)候，制造他人認(rèn)可的機(jī)會(huì)，或把他人的認(rèn)可不斷反饋給員工，用這種方法引導(dǎo)員工向著有價(jià)值、能自我鼓舞的方向努力。

團(tuán)隊(duì)價(jià)值感，始于準(zhǔn)確診斷和確認(rèn)，固于不斷提醒行動(dòng)方向，終于給予反饋與認(rèn)可。

回答一開始的問題：在激發(fā)員工積極性上，確實(shí)沒有一勞永逸的方法。但管理者用價(jià)值引導(dǎo)員工時(shí)能夠抓住我們?cè)谏鲜鰞?nèi)容中討論到的關(guān)鍵點(diǎn)，會(huì)對(duì)管理工作大有益處。我把上述做法做了總結(jié)：

1.讓員工參與目標(biāo)制定。

2.布置任務(wù)時(shí)多探討為什么。

3.在員工陷入工作細(xì)節(jié)而失去方向時(shí)提醒他工作的價(jià)值方向。

4.及時(shí)向員工反饋工作成果，轉(zhuǎn)達(dá)他人對(duì)員工的表?yè)P(yáng)和認(rèn)可。