8.價值感缺失，怎么找回來

員工的工作積極性下降，是管理者經常面對的問題。在如何提升員工積極性上，管理者都希望能獲得一個一勞永逸的“藥方”。世界上究竟有沒有這種藥方呢？

有人認為，這個案例提出來的問題，并不是員工積極性下降的問題，而是員工沒有和提出需求的部門對接好需求。如果員工能夠在開始開發之前就確認好其他部門的需求，后面工作起來就會感覺有價值，工作積極性自然也就提高了。

以上說的是對的。當員工沒有認識到自己辛苦努力完成的工作的價值，工作積極性肯定會受挫。那么，管理者在這當中該起到怎樣的作用呢？

有人說，要讓員工獲得工作價值感，管理者要做的就是教會員工怎么和被服務部門確認需求，同時也要讓員工知道，他們做的工作對其他部門和對公司的意義所在。這是讓員工在每天重復的工作中找到意義，自我激勵的做法。

這個觀點也是沒錯的，只是，對于效果和可操作性來說，這里還會有幾個問題需要研究。

其一，其他部門不一定能夠說清楚需求，或者其他部門的需求也在不斷改變。IT部門與其他部門的配合，或許很難從一開始就能清晰界定需求，從而讓員工的開發工作最終沒能獲得價值。我自己就遇到過這樣的問題。我在向客戶提供培訓方案時，也需要對客戶的需求做咨詢和了解。但我發現在很多時候客戶提出來的所謂需求，其實并不是需求，而只是客戶以為可以解決問題的“藥方”。但在我看來，客戶誤把藥方當需求，讓我按圖索驥去抓的那服藥，很可能不能滿足其需求。

其二，對員工來說，什么是自己工作的價值？公司的需求、其他部門的需求，是否就一定能讓他感覺到價值？事實情況是，有的時候，公司的需求、其他部門的需求和員工的個人追求可以正好碰到一起。但很多時候卻不一定，也就是說，并不是向員工說清楚對公司或其他部門的價值，就能自動產生員工認同的價值。更何況其他部門很可能也說不清自己的真正需求。

其三，當一個人陷入工作細節中，尤其是后端部門的員工，由于慣性使然，很容易失去方向。舉例我自己遇到的情況：有一年我公司在年會上明確提出下一年的業務方向向項目轉向。我們幾個合伙人不僅是提出和認同這個轉向的人，也是執行這個轉向的人。但我發現，到下個年度時間過半的時候，只有我自己在執行這個轉向，其他合伙人一個都沒有跟上來。是他們不了解轉向的商業價值嗎？還是認為轉向會損害他們的利益？顯然都不是。我們之所以做出轉向決定，就是因為大家都知道這樣的轉向會提高我們的收入和利潤。那為什么其他人沒有跟上來呢？因為慣性使然，習慣了舊的做事方式，得心應手了，一旦回到了日常的煩瑣業務中，就無法將認知和行動保持一致。

如果我們能解決上述問題，管理者用價值引導人心才能達成。那我們不妨一個一個問題來看。

首先，在確認價值上就有三個層面的問題：工作對其他部門的價值、工作對我部門的價值、工作對員工個人的價值。針對這一類案例我的建議是：先要明確一項工作對其他部門的價值。因為對服務性部門而言，自己的服務對其他部門沒有價值，就談不上對自己部門和對員工個人的價值。我曾經帶領一個超大型企業的IT業務部門做了一個需求診斷表，這個診斷表最主要的功能是能夠非常清楚地界定什么是對方的需求，也就是：其他部門遇到了什么樣的問題？需要我部門解決問題后達到怎樣的效果？評估需求滿足的標準是什么？這不是其他部門自己解決方案的描述，這是對問題、需求、評估標準、解決方案的診斷和確認過程。只有當IT部門和其他部門的相關人員對這個問題討論和闡述到非常清晰的地步，清晰到IT部門人員可以拿出解決方案，并獲得確認、聯名簽字確認后，才算真正界定清楚了可操作的價值實現的路線。其他部門的需求被滿足，就等于我部門的價值被實現。而清晰地親歷和參與討論確認需求，對員工來說，就是非常大的鼓舞。清晰讓人振奮，參與讓人獲得擁有感。

這還不夠，在實現價值的路線上，尤其是在需要一段較長時間才能完成價值實現的工作中，管理者還必須面對和處理員工的舊的做事方式。員工處于執行層。在員工一頭陷入工作細節，忙碌到不知道工作方向的時候，管理者有必要不斷重申工作價值，提醒員工工作方向。在員工失去方向時須提醒其工作價值。

做到以上內容還不夠。管理者還需要在員工的工作獲得一定價值的時候，制造他人認可的機會，或把他人的認可不斷反饋給員工，用這種方法引導員工向著有價值、能自我鼓舞的方向努力。

團隊價值感，始于準確診斷和確認，固于不斷提醒行動方向，終于給予反饋與認可。

回答一開始的問題：在激發員工積極性上，確實沒有一勞永逸的方法。但管理者用價值引導員工時能夠抓住我們在上述內容中討論到的關鍵點，會對管理工作大有益處。我把上述做法做了總結：

1.讓員工參與目標制定。

2.布置任務時多探討為什么。

3.在員工陷入工作細節而失去方向時提醒他工作的價值方向。

4.及時向員工反饋工作成果，轉達他人對員工的表揚和認可。