6.忙得沒有時(shí)間做管理

一線管理者不但需要承擔(dān)業(yè)務(wù)工作，而且業(yè)務(wù)工作量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理的工作量。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的管理者自己往往就是團(tuán)隊(duì)的骨干員工。在這種情況下，作為兵頭將尾的一線管理者，該如何面對(duì)業(yè)務(wù)和管理重疊的情況？對(duì)他們強(qiáng)調(diào)管理的重要性還有意義嗎？

“從我學(xué)過的時(shí)間管理的方法來說，我需要用時(shí)間管理上緊急和重要的四個(gè)象限分析哪件事情對(duì)自己所要的結(jié)果影響最大。對(duì)自己所要結(jié)果影響最大的事情，自己必須親自過問和完成。我覺得和女友吃飯是十分重要的，總是因?yàn)楣ぷ髅Χ雎耘训母惺埽星檫t早會(huì)出問題。對(duì)員工沒有能力做到的重要業(yè)務(wù)工作，自己應(yīng)該親自過問以保證結(jié)果。管理上的事情，也得我親自做吧。這樣算下來，我還是忙得不可開交。那天晚上我陪女友過完生日又回來加班到很晚。我學(xué)過時(shí)間管理，但時(shí)間管理有用嗎？所有我該干的事，不都還是得我來完成嗎？”

對(duì)一個(gè)新任管理者來說，用時(shí)間管理方法來分析工作的重要性是對(duì)的，但問題是，他的分析還是停留在員工的角度。管理者應(yīng)該首先分析什么是管理、什么是業(yè)務(wù)。對(duì)業(yè)務(wù)，要盡量通過調(diào)動(dòng)員工積極性和提升員工能力讓員工去完成。這樣既提高了自己的管理能力，又提高了團(tuán)隊(duì)的積極性和業(yè)務(wù)能力。當(dāng)然，對(duì)他人能力不及的重要業(yè)務(wù)自己可以承擔(dān)，但與此同時(shí)也必須考慮提升員工的能力，以便在今后員工可以接手。

我用兩個(gè)時(shí)間管理象限圖來說明問題。圖1—1是員工的，圖1—2是管理者的。

走上管理崗位后，要調(diào)整時(shí)間管理象限中“重要事情”的內(nèi)容。對(duì)一個(gè)員工來說，最重要的事情就是自己所面對(duì)的最重要的業(yè)務(wù)工作。對(duì)一個(gè)管理者來說，最重要的事情則是最重要的管理工作。在管理者的時(shí)間管理中，把當(dāng)員工時(shí)“重要而緊急”的業(yè)務(wù)挪到“緊急而不重要”的象限，會(huì)引起業(yè)務(wù)一線管理者的質(zhì)疑：有些重要的業(yè)務(wù)工作就是自己必須完成的，就是團(tuán)隊(duì)最重要的工作，難道這不能算是最重要、最緊急的工作嗎？

圖1-1　員工在業(yè)務(wù)層面的時(shí)間管理象限

圖1-2　管理者在管理層面的時(shí)間管理象限

我把時(shí)間管理象限分成業(yè)務(wù)和管理兩個(gè)不同層面，是想告訴新上任的一線管理者：你可以繼續(xù)使用業(yè)務(wù)人員的時(shí)間管理象限來衡量業(yè)務(wù)工作的輕重緩急，而用管理者的時(shí)間管理象限來界定管理工作的輕重緩急。但需要關(guān)注的是，假如你必須承擔(dān)業(yè)務(wù)工作，你就得算一筆賬：在團(tuán)隊(duì)100%的業(yè)務(wù)工作量中，你擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)工作的百分比是多少？如果你領(lǐng)導(dǎo)的是一個(gè)3人團(tuán)隊(duì)，你負(fù)擔(dān)1/3甚至一半的工作量無可厚非。但如果你的團(tuán)隊(duì)有10~20個(gè)成員，而你仍然負(fù)擔(dān)1/3的工作量，你就需要考慮你是不是承擔(dān)了過多的工作量，沒有能夠充分授權(quán)給員工去承接其應(yīng)有的業(yè)務(wù)工作比重。

你還需要認(rèn)識(shí)到的是，無論你承擔(dān)多少業(yè)務(wù)工作，都不能代替你管理崗位的工作。即使你只能把20%的時(shí)間放在管理上，你仍然需要利用管理者的時(shí)間管理象限來權(quán)衡管理工作的輕重緩急。

更重要的是，從你被提拔到管理崗位，從你自己決定要走管理路線，你未來的成長(zhǎng)所基于的就已經(jīng)不是你的業(yè)務(wù)能力了，而是你的管理能力。因此，重視管理和管理能力的提升，與你接受被提拔到管理崗位，在邏輯上是一致的。

說完權(quán)衡輕重緩急的原則，再說點(diǎn)在忙得分身乏術(shù)的時(shí)候如何做到分身有術(shù)。你可以先將每天要做的事情列出來，然后問自己三個(gè)問題來權(quán)衡自己的時(shí)間分配。

1）這是必須做的事情嗎？

2）這是必須今天完成的事情嗎？

3）這是必須我親自做的事情嗎？

如果對(duì)第一個(gè)問題的答案是“yes”，那意味著，這件事就是重要的事情。如果對(duì)第二個(gè)問題的答案是“yes”，說明這件事既是重要的也是緊急的。如果對(duì)第三個(gè)問題的答案是“yes”，說明這件事既是重要的也是緊急的，又是必須親自做的。你不妨利用表1-1來讓自己清楚地知道每天的時(shí)間安排和工作重點(diǎn)。

表1-1中是案例中這位管理者一天要做的事項(xiàng)。

表1-1　經(jīng)理一天要做的事項(xiàng)

這樣排下來，和供應(yīng)商討論并敲定方案、完成下周會(huì)議的策劃案、做支持銷售的方案演講這三件事，這位管理者可以盡可能用管理動(dòng)作來完成。也就是，通過輔導(dǎo)員工，讓員工有能力去完成。也許有人會(huì)說，上司要求這位管理者親自去做方案演講。是，上司很可能確實(shí)是這么說的。但往往上司真正在意的是結(jié)果，而不是誰去做某件事。如果管理者能輔導(dǎo)員工完成任務(wù)，那就獲得了兩全其美的效果：通過管理的方法實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)果。

和員工進(jìn)行的重要談話，是重要而不緊急的事。如果今天能抽出時(shí)間，可以今天完成。如果今天沒時(shí)間，也可以選擇其他時(shí)間來做。財(cái)務(wù)部要求今天交付下半年預(yù)算，如果緊急，可以口授給員工完成初稿。如果不緊急，也可以不必非得今天完成。

這樣權(quán)衡下來會(huì)發(fā)現(xiàn)，這位管理者當(dāng)天需要著手去做的重要而緊急的、必須自己親自做的事情只有兩件：①參加HR組織的績(jī)效考核會(huì)議；②晚上為女友過生日。

有沒有可能管理者手上的事情比這多得多，就是來不及完成？當(dāng)然有可能。只是，我們?cè)谶@里談的不是今天有沒有可能完成所有必須完成的事情這件事，而是作為管理者，你是不是讓自己始終把時(shí)間和精力放在最重要的事情上。而這，經(jīng)過長(zhǎng)期積累，可以決定一個(gè)管理者的成敗。

主動(dòng)安排時(shí)間的人會(huì)成功；被動(dòng)地被時(shí)間安排的人會(huì)失敗。

成功與失敗的分界線在于：成功者管理時(shí)間，總是把時(shí)間和精力放在最重要的事情上；失敗者被時(shí)間管理，總是被緊急的事情牽著走而抽不出時(shí)間專注重要的事情。勝者和敗者之間的區(qū)別在于管理時(shí)間還是被時(shí)間管理。

1.列出你在管理中最重要的三類事情。

2.審視你每天花多少時(shí)間在你所列的最重要的事情上。