第二步策略：在100個(gè)方法中找到最優(yōu)的那個(gè)

如果分析是寫好方案的前提，那么策略就是方案的靈魂。沒(méi)有好的策略，就很難寫出好的方案。什么是好的方案呢？舉個(gè)例子：如果某公司請(qǐng)人做了一個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷方案，結(jié)果1年以后，銷售額提升了20%，這就不是一個(gè)好的方案——因?yàn)檫@家公司憑借自然增長(zhǎng)也可以讓銷售額提升20%。

過(guò)去，策略也叫謀略，劉備請(qǐng)諸葛亮出山就是看中了他的謀略。在沒(méi)有諸葛亮之前，劉備雖然有關(guān)羽、張飛、趙云等天下有名的戰(zhàn)將，但還是屢戰(zhàn)屢敗近20年。自從諸葛亮提出了“三分天下”的重要策略之后，劉備才開始轉(zhuǎn)敗為勝。

究竟什么是策略呢？我們看看百度百科的解釋：策略指計(jì)策、謀略，可以分為三種情況，一是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案集合；二是根據(jù)形勢(shì)發(fā)展制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方法；三是需要注意方式和方法的斗爭(zhēng)藝術(shù)。接下來(lái)，我們?cè)倏纯窗俣劝倏迫绾谓忉屩\略：謀略是通過(guò)對(duì)眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題思考而制定的解決對(duì)策和方案。

對(duì)于這些解釋，你有自己的理解嗎？

如果是普通的方案，我可以給一個(gè)最簡(jiǎn)單的解釋：策略就是讓銷售額提升X倍的方法。假設(shè)要寫一個(gè)面膜的營(yíng)銷方案，原來(lái)的銷售額為3000萬(wàn)元/年，現(xiàn)在想讓銷售額提升到6000萬(wàn)元/年，那么策略就是讓銷售額提升2倍的方法。如果想讓面膜的銷售額達(dá)到1.2億元/年，那么X就等于4，策略就是讓銷售額提升4倍的方法。這個(gè)解釋雖然并不完美，但足夠容易理解，也足夠?qū)嵱谩Ｈ绻凑者@個(gè)思路做營(yíng)銷策略，勢(shì)必激發(fā)人們?nèi)ふ夷莻€(gè)最有效的途徑。

除了策略，戰(zhàn)略對(duì)寫方案也有很重要的作用。什么是戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略就是未來(lái)X年，營(yíng)業(yè)額達(dá)到Y(jié)元，成為行業(yè)第Z名的方法。例如，你們公司是做面膜的，戰(zhàn)略是未來(lái)5年?duì)I業(yè)額達(dá)到30億元，成為行業(yè)前10名的方法。如果你的野心很大，想成為行業(yè)老大，那么戰(zhàn)略就是未來(lái)5年?duì)I業(yè)額達(dá)到100億元，成為行業(yè)第1名的方法。

當(dāng)然，這個(gè)解釋也是不完美的，如果讓專家去論述，一定會(huì)找出很多問(wèn)題。但這個(gè)做法是最有效，也最節(jié)約時(shí)間的。公司發(fā)展從來(lái)不需要一個(gè)完美的概念，而是需要一套有效的方法，一套讓收入快速提升、跑贏市場(chǎng)的方法。

下面我們來(lái)看看有哪些實(shí)用的策略。

1.新客戶拓展策略

假設(shè)奶茶店的老板請(qǐng)你做一個(gè)營(yíng)銷方案，你會(huì)想到什么策略呢？

前面我們已經(jīng)初步分析過(guò)，奶茶店處在城中村小區(qū)的門口，白天，年輕人上班，奶茶店幾乎無(wú)人光顧。另外，奶茶店的規(guī)模很小，很多人還不知道有這家奶茶店，所以銷售額比較少，每月只有3萬(wàn)元左右。除去房租、人工、配料等成本，奶茶店處于虧錢的狀態(tài)。

是不是這樣一家“先天不足”的奶茶店就一定會(huì)倒閉呢？當(dāng)然不是。如果店主宣布奶茶店倒閉，就等于虧掉了自己前半生賺的所有錢。實(shí)際上，店主只是需要一個(gè)好的營(yíng)銷方案。如果店主想把每月3萬(wàn)元的銷售額提升到每月10萬(wàn)元，那么就要有策略。

下面我們來(lái)幫助店主想一些策略。

◆ 第一個(gè)策略：開通外賣

既然附近沒(méi)有很多買單的人，就把奶茶送到別的地方去。做一個(gè)外賣的頁(yè)面就可以突破地域的限制。很多時(shí)候，人們不在乎店在哪里，因?yàn)橛序T手給他們送貨上門。假設(shè)奶茶店平均每天能接30單，每單是2到3杯奶茶，每單均價(jià)在35元左右，那么，奶茶店一個(gè)月的銷售額就可以超過(guò)3萬(wàn)元：30單/天×35元/單×30天=31500元。

◆ 第二個(gè)策略：贈(zèng)送奶茶活動(dòng)

既然是一家剛開業(yè)不久的奶茶店，那么必然有很多人不知道，此時(shí)就應(yīng)該廣泛告知，讓周邊小區(qū)的人知道有這家奶茶店。如果奶茶店只發(fā)送宣傳單頁(yè)，勢(shì)必令人反感。因此，奶茶店可以選擇發(fā)放奶茶體驗(yàn)券——凡是到店的人就能免費(fèi)領(lǐng)取一杯奶茶。

這樣做會(huì)不會(huì)虧本？當(dāng)然不會(huì)。因?yàn)槟滩璧昕梢酝瞥鲆粋€(gè)水果拼盤，價(jià)格為18元/份，若要免費(fèi)領(lǐng)取1杯20元的奶茶，則需要購(gòu)買1份18元的水果拼盤。1杯奶茶的成本大概是2元，只要賣1份水果拼盤，就可以賺回5杯奶茶的成本。

剛開業(yè)的新店一定要聚攏人氣，只要有了人氣，生意就會(huì)慢慢變好。周邊的兩個(gè)小區(qū)住著上萬(wàn)人，免費(fèi)送出去2000杯奶茶是很容易的事情。有了2000個(gè)客戶，假如平均每個(gè)客戶每月消費(fèi)18元，那么奶茶店每月的銷售額就是36000元。

有人說(shuō)，有的客戶領(lǐng)取了奶茶之后就不會(huì)再回來(lái)消費(fèi)。沒(méi)錯(cuò)，確實(shí)有這樣的客戶。但還有一些客戶一個(gè)月可能來(lái)消費(fèi)三五次。所以，如果按照平均值計(jì)算，每個(gè)客戶每月消費(fèi)18元并不夸張。

◆ 第三個(gè)策略：聯(lián)合銷售

既然很多人不愿意單獨(dú)消費(fèi)奶茶，那么奶茶店可與周邊的飯店合作，把奶茶放到飯店里銷售，讓人們?cè)邳c(diǎn)餐的同時(shí)也可以點(diǎn)一杯奶茶。這種方法很多奶茶店都在使用。雖然只有一部分利潤(rùn)，但飯店也會(huì)愿意合作。這樣，奶茶店的銷售范圍擴(kuò)大了，即便每天賣10杯奶茶，一個(gè)月也能賣300杯奶茶。假設(shè)每杯奶茶18元，一個(gè)月收入就是5400元，可以抵房租了。

◆ 第四個(gè)策略：社群營(yíng)銷

把每個(gè)來(lái)消費(fèi)的人拉到“××小區(qū)鄰居群”里，相信大家都不會(huì)拒絕。做社群營(yíng)銷的好處是，大家的關(guān)系比較親近，連接非常緊密。奶茶店還可以通過(guò)群經(jīng)常做一些活動(dòng)，如生日半價(jià)、奶茶免費(fèi)品嘗、生日會(huì)、社區(qū)讀書交流會(huì)、創(chuàng)業(yè)分享會(huì)、美容分享會(huì)等。對(duì)于奶茶店來(lái)說(shuō)，這種做法就相當(dāng)于構(gòu)建了一個(gè)客戶池，客戶的黏性增強(qiáng)了，生意也會(huì)越來(lái)越好。

◆ 第五個(gè)策略：奶茶+水果套餐外賣

很多人，尤其是年輕人，下班回家以后不想出門，或周末待在家里追劇。此時(shí)，要是有美味的奶茶和水果拼盤送到家，他們一定感到非常愜意。

當(dāng)然還可以有更多的策略。那么，策略是不是越多越好呢？并不是，而是越合適越好。對(duì)于一家小小的奶茶店來(lái)說(shuō)，不增加成本，也不增加人員的策略就是最好的。

有些剛?cè)胄械臓I(yíng)銷顧問(wèn)會(huì)提出很多策略，以為這樣才是好的方案。我在剛剛做營(yíng)銷策劃時(shí)也犯過(guò)這種錯(cuò)誤，總是把能想到的策略統(tǒng)統(tǒng)寫進(jìn)方案里，希望讓方案看起來(lái)很扎實(shí)。其實(shí)最有效的方案恰恰不是這樣的。最有效的方案是先有一個(gè)核心策略，再圍繞這個(gè)核心策略增加幾個(gè)輔助策略。這樣支出的成本會(huì)比較少，客戶比較容易接受。

這里有幾個(gè)要點(diǎn)：

（1）核心策略是最有效、最大可能性提升銷售額的策略；

（2）新產(chǎn)品要與原來(lái)的產(chǎn)品有密切關(guān)系；

（3）最好不要增加太多成本；

（4）最好不要增加太多人員。

我們還以奶茶店為例，即使增加了外賣，也不需要增加太多成本和人員。此外，水果拼盤是與奶茶相關(guān)性非常強(qiáng)的產(chǎn)品，而且做起來(lái)非常簡(jiǎn)單。奶茶店的隔壁就是水果店，只需要把水果買回來(lái)加工一下就可以。當(dāng)然，奶茶店也可以要求水果店直接做成水果拼盤。

如果在奶茶店增加牛排套餐或意大利面就不合適了，因?yàn)樗黾硬惋嫯a(chǎn)品的程序復(fù)雜，成本也高。而且餐飲產(chǎn)品和奶茶的相關(guān)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上水果拼盤和奶茶的相關(guān)性。

掌握了奶茶店的營(yíng)銷策略，是不是就可以為一家新開的大型商場(chǎng)做策略了呢？其實(shí)道理是一樣的。

再來(lái)舉一個(gè)去飯店吃飯的例子，很多飯店有100多道菜，菜單做得密密麻麻，但客人可能很難“拼”出一桌好菜。等到吃完飯之后，客人對(duì)這家飯店毫無(wú)感覺(jué)，也不會(huì)跟任何人提起，這樣，飯店就沒(méi)有做到口碑傳播。

下面來(lái)算算這樣開飯店的成本。100多道菜需要準(zhǔn)備大量的食材，每樣食材都小批量采購(gòu)會(huì)導(dǎo)致成本巨高；食材如果非常多，就需要更多的員工去管理食材，也需要更多的廚師去烹飪食材；如果有些菜沒(méi)有顧客點(diǎn)，要么食材壞掉，造成極大的浪費(fèi)，要么食材在冰箱里放置好多天，占用冰箱的空間。總之，怎樣都不合算。

現(xiàn)實(shí)中，很多服裝店也是放置100多個(gè)款式，鞋店也會(huì)放置100多個(gè)款式，就連一個(gè)小小的奶茶店都有50多種奶茶；我還見(jiàn)過(guò)一家網(wǎng)店有1000多種產(chǎn)品，甚至5000多種產(chǎn)品。

究竟是什么原因讓他們這樣做的呢？就是抱有僥幸的心理。他們感覺(jué)只要產(chǎn)品足夠多，那么顧客只要進(jìn)到店內(nèi)必定能選到心儀的產(chǎn)品；若開始購(gòu)買，必定會(huì)多選擇幾種產(chǎn)品。這是非常不對(duì)的想法。去飯店吃飯的人會(huì)因?yàn)椴说姆N類多，食量就增加3倍嗎？不可能的，人們通常只去選擇那幾樣最好吃或自己最喜歡吃的菜。飯店有沒(méi)有好吃到值得發(fā)朋友圈的菜，才是問(wèn)題的關(guān)鍵。

前段時(shí)間，我為一家湖南菜館做營(yíng)銷咨詢，使用的策略就是聚焦產(chǎn)品。我讓這家菜館打造幾道地道的湖南菜，讓每個(gè)吃過(guò)的人都有發(fā)朋友圈的欲望。

那么，如何才能打造最地道的湖南菜呢？

第一，所有的廚師都是湖南人，他們做的菜十分地道。

第二，所有的食材都是湖南當(dāng)?shù)氐奶烊皇巢摹Ｓ械氖巢氖菑霓r(nóng)村的菜園直接采摘的，有的食材是從山上采摘的，就連大米也必須用湖南當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)家大米。

第三，所有的服務(wù)員都是湖南人，用一口最純正的湖南口音與客人對(duì)話，家鄉(xiāng)味十足。

第四，所有的菜都用精致的碗碟盛放，并且比一般飯店的分量更足。

這樣是不是就能做出最地道、最健康、最超值的湖南菜呢？還不行，所有的菜都必須經(jīng)過(guò)多次實(shí)驗(yàn)，直到讓客人贊不絕口。只有客人發(fā)出“我從來(lái)沒(méi)有吃過(guò)這么好吃的剁椒魚頭和外婆菜”的驚嘆，雖然被辣得一邊呼氣一邊稱贊，但還要拿出手機(jī)發(fā)朋友圈，才算做出了有口碑的好菜，菜館的生意才會(huì)蒸蒸日上。

菜館的面積是200多平方米，有20多道菜，客人不會(huì)為了要吃哪道菜而糾結(jié)，左右為難。而且每一道菜都非常好吃，深受客人的喜愛(ài)。為什么只有20多道菜呢？因?yàn)?0多道菜足以滿足80%的客人。這樣做還能保證所有菜的質(zhì)量，而食材也可以大批量采購(gòu)，自然會(huì)降低成本。更關(guān)鍵的是，如此好吃的菜，客人都愿意發(fā)朋友圈，這樣一來(lái)，廣告費(fèi)也節(jié)約了。這也是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須聚焦產(chǎn)品的原因。

案例

一家虧損2800萬(wàn)元的制鞋公司聚焦后年入5000萬(wàn)元

我曾經(jīng)策劃過(guò)一家制鞋公司的方案。該公司做品牌已經(jīng)3年了，投入了2800多萬(wàn)元，每年的營(yíng)業(yè)額不過(guò)千萬(wàn)元，然而倉(cāng)庫(kù)卻存儲(chǔ)了近2000萬(wàn)件產(chǎn)品。你可能會(huì)問(wèn)，倉(cāng)庫(kù)怎么會(huì)存儲(chǔ)如此多的產(chǎn)品，這樣不是很浪費(fèi)資金嗎？只要了解了廣東的制鞋行業(yè)，就一點(diǎn)都不覺(jué)得奇怪。在廣東，很多公司的倉(cāng)庫(kù)都堆積如山，曾經(jīng)有人說(shuō)即便10年不生產(chǎn)鞋子，這些倉(cāng)庫(kù)的鞋子還足夠國(guó)人穿。

這家公司為何短短兩年就虧掉2800萬(wàn)元呢？最重要的原因就是產(chǎn)品不聚焦。這家公司每年花上百萬(wàn)元請(qǐng)一家知名的設(shè)計(jì)公司開發(fā)款式，設(shè)計(jì)公司也不負(fù)所望，每年開發(fā)1000多個(gè)款式的鞋子，涉及帆布鞋、休閑鞋、涼鞋、皮鞋、皮靴、時(shí)尚鞋等。

生產(chǎn)鞋子是需要打樣的，如果有1000多個(gè)款式，就需要采購(gòu)1000多種材料，而小批量采購(gòu)的價(jià)格又非常貴，成本自然很高。例如，要生產(chǎn)一雙灰色的牛皮鞋，供應(yīng)商不可能賣給公司半張牛皮，此時(shí)公司就需要采購(gòu)一整張牛皮。可是，如果當(dāng)這雙鞋打樣出來(lái)以后才發(fā)現(xiàn)并不適合生產(chǎn)，那么設(shè)計(jì)與開發(fā)的成本就全部浪費(fèi)了。

再來(lái)說(shuō)那些開發(fā)成功的款式，由于無(wú)法確定是否符合市場(chǎng)的需求，因此需要小批量生產(chǎn)進(jìn)行試銷。這家公司一般會(huì)先生產(chǎn)500或1000雙鞋子，而這樣的小批量生產(chǎn)，無(wú)疑又是成本極高的。而那些國(guó)際大品牌通常都是大批量生產(chǎn)的，每次生產(chǎn)10萬(wàn)雙鞋子，這樣一來(lái)，原本每雙鞋的成本是100元，由于大批量生產(chǎn)可能就縮減為60元。

這家公司開發(fā)了1000多個(gè)款式的鞋子，又是新品牌，80%的產(chǎn)品尚未得到市場(chǎng)的認(rèn)可，所以都成為庫(kù)存了。這家公司一年的設(shè)計(jì)費(fèi)用為幾百萬(wàn)元，生產(chǎn)費(fèi)用又高達(dá)上百萬(wàn)元，兩年下來(lái)，2800萬(wàn)元就全部投入進(jìn)去了。

后來(lái)，我和團(tuán)隊(duì)決定對(duì)這家公司的產(chǎn)品進(jìn)行縮減，聚焦到帆布鞋上。因?yàn)檫@家公司本身主要生產(chǎn)帆布鞋。這樣能夠控制成本，生產(chǎn)工期也有保障。

我第一步就砍掉皮鞋這個(gè)品類，因?yàn)檫@個(gè)品類不是公司擅長(zhǎng)的，開發(fā)成本又極高，如果砍掉就可以節(jié)約三分之二的設(shè)計(jì)費(fèi)用。

我第二步便減少休閑鞋的款式，以實(shí)現(xiàn)降低試錯(cuò)成本、控制庫(kù)存的目的。

我第三步先讓這家公司與設(shè)計(jì)公司解約，然后招聘1名擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)帆布鞋的設(shè)計(jì)師，這樣每年可以節(jié)約120萬(wàn)元的設(shè)計(jì)費(fèi)用。

我用了短短幾個(gè)月的時(shí)間讓這家公司迅速降低虧損，之后又用了一段時(shí)間讓這家公司借助帆布鞋開始盈利。

在第一年的下半年，我指導(dǎo)這家公司大量處理倉(cāng)庫(kù)的皮鞋和休閑鞋，回收的資金全部用于帆布鞋的開發(fā)和生產(chǎn)。這樣就實(shí)現(xiàn)了帆布鞋的大批量生產(chǎn)——每個(gè)款式的帆布鞋的下單量最低可以達(dá)到1萬(wàn)雙，從而降低了成本。成本降低的好處是，批發(fā)價(jià)格下調(diào)，獲得代理商的認(rèn)可，全國(guó)各地的代理商紛紛來(lái)洽談。

在第二年的春季，我又指導(dǎo)這家公司推出不同花色的帆布鞋，整個(gè)系列做得十分靚麗，在市場(chǎng)上獨(dú)樹一幟，非常受歡迎。隨著代理商的不斷增多，這家公司召開了招商會(huì)。小小的招商會(huì)讓這家公司贏得了5個(gè)省的總代理加盟。另外，這家公司的網(wǎng)店也成為有特色的帆布鞋網(wǎng)店。

兩年下來(lái)，這家公司僅僅節(jié)約的開發(fā)成本和生產(chǎn)成本就達(dá)到2000多萬(wàn)元。其實(shí)，策略就是如此簡(jiǎn)單，遠(yuǎn)沒(méi)有想象中的那么復(fù)雜。

要把全部力量都聚焦到定位上去，把大部分時(shí)間、精力都聚焦到實(shí)現(xiàn)定位的努力上去。我常常會(huì)說(shuō)：“定位可以只有1米寬，但必須有1萬(wàn)丈深，這樣別人才真的很難超越你。”只有在某個(gè)領(lǐng)域越聚焦，才越有可能取得重大的成功。

案例

日本壽司之神一生只做壽司，奧巴馬也去吃

日本有一個(gè)做壽司的人叫小野二郎，被稱為壽司之神。他在東京銀座開了一家名為“數(shù)寄屋橋次郎”的壽司店，被譽(yù)為值得花一生去等待的店，如圖1-1所示。

全世界的人都慕名前往，很多人去日本旅行就是為了吃一口他做的壽司。他的壽司店只有10個(gè)位置，不允許點(diǎn)餐，他做什么就吃什么。每個(gè)人吃一餐大約需要3萬(wàn)日元，合1700元人民幣；吃一餐大約需要30分鐘，吃完就必須離開。就是這樣一家壽司店，還得提前幾個(gè)月預(yù)約才可以光顧。

2014年，奧巴馬訪問(wèn)日本，首相安倍晉三特意邀請(qǐng)他來(lái)小野二郎的壽司店吃壽司。很多去日本旅行的企業(yè)家都專門到他那里吃壽司。縱觀他的一生，有超過(guò)60年的時(shí)間都在做壽司。因此，他做壽司的技巧幾乎無(wú)人能敵。

小野二郎把壽司做成藝術(shù)，傾注了大量的時(shí)間和感情。為了把鯊魚肉做得更細(xì)嫩，他會(huì)在凌晨5點(diǎn)去市場(chǎng)挑選最好的鯊魚肉，還會(huì)為鯊魚肉按摩半個(gè)小時(shí)再進(jìn)行加工。從壽司的制作到人們?nèi)肟诘哪莻€(gè)瞬間，所有環(huán)節(jié)都經(jīng)過(guò)他的縝密評(píng)估和計(jì)算。連續(xù)多年，他的壽司店都獲得了米其林三星的至高評(píng)價(jià)。

這家壽司店就是聚焦壽司這個(gè)產(chǎn)品，在這個(gè)產(chǎn)品上下功夫，把口碑做到世界聞名。

假如開發(fā)100款產(chǎn)品，每款產(chǎn)品賣一萬(wàn)份；開發(fā)10款產(chǎn)品，每款產(chǎn)品賣10萬(wàn)份；開發(fā)一款產(chǎn)品，每款產(chǎn)品賣100萬(wàn)份。面對(duì)這三個(gè)不同的策略，你會(huì)選擇哪一個(gè)？

案例

聚焦一款移動(dòng)電源，能銷售1000萬(wàn)個(gè)嗎

我的朋友雷總選擇了開發(fā)一款產(chǎn)品，每款產(chǎn)品賣100萬(wàn)個(gè)的策略。雷總的羅馬仕移動(dòng)電源的銷量在天貓和京東都是第一名。雷總并不是最早做移動(dòng)電源的人，相反，在他剛進(jìn)入移動(dòng)電源行業(yè)時(shí)，已經(jīng)有許多知名品牌牢牢占領(lǐng)了市場(chǎng)。

尤其是線下，這些品牌幾乎占領(lǐng)了各大城市。但這些品牌做出的移動(dòng)電源形狀千奇百怪，圓形的、心形的、正方形的。然而，雷總的公司最初僅開發(fā)一款產(chǎn)品，后來(lái)才延伸為幾個(gè)型號(hào)，雖然是幾個(gè)型號(hào)，但還是同一個(gè)款式。雷總做產(chǎn)品有著驚人的魄力，始終覺(jué)得自己還可以將移動(dòng)電源做得更好。于是，他以技術(shù)偏執(zhí)狂的性格特點(diǎn)，重金聘請(qǐng)知名設(shè)計(jì)師來(lái)設(shè)計(jì)移動(dòng)電源。

此外，他對(duì)移動(dòng)電源的儲(chǔ)電量和安全性也精益求精。當(dāng)別的公司還在做2500毫安的移動(dòng)電源時(shí)，雷總就推出了1萬(wàn)毫安的移動(dòng)電源，后來(lái)又將其升級(jí)為2萬(wàn)毫安，如圖1-2所示。當(dāng)很多移動(dòng)電源只有一個(gè) USB 接口時(shí)，雷總就開發(fā)出了3個(gè)接口的移動(dòng)電源。

在做出這樣的成果之后，雷總還是不放心，便又在移動(dòng)電源的安全性上下了一番功夫，希望做到萬(wàn)無(wú)一失。研發(fā)這款移動(dòng)電源花費(fèi)了雷總數(shù)個(gè)月的時(shí)間，好在一經(jīng)推出就在天貓占領(lǐng)了銷量第一位的位置。如今，這款移動(dòng)電源在天貓依然很受歡迎，月銷量已經(jīng)突破10萬(wàn)個(gè)，評(píng)論更是有60多萬(wàn)條，如圖1-3所示。

聚焦一款產(chǎn)品不僅僅是策略，有時(shí)更是老板的一種信仰，是一種追求完美的體現(xiàn)。也只有聚焦，才能真正做出一款好的產(chǎn)品。

2.重新定義產(chǎn)品策略

如果你開一家茶館，會(huì)賣什么茶？90%的茶館賣綠茶、紅茶、普洱茶、黑茶等。茶，拼產(chǎn)地、年份，很多茶館做了十多年都沒(méi)有突破100萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額，而有一家茶館只做了5年，市值便已經(jīng)超過(guò)60億元。這家茶館就是看起來(lái)不像茶館的喜茶。

在很多傳統(tǒng)的茶館老板看來(lái)，喜茶簡(jiǎn)直是茶界的“奇葩”，既沒(méi)有喝茶的環(huán)境，也不正宗，還在茶里面添加牛奶、果汁、糖等原料。沒(méi)錯(cuò)，喜茶的茶不拼產(chǎn)地，更不拼年份，而是拼內(nèi)涵。茶界有傳統(tǒng)茶和喜茶兩大類，如圖1-4和圖1-5所示。

傳統(tǒng)茶的飲用步驟是洗—沖—泡—聞—品，講究閑情逸致；喜茶的飲用方法是約人—喝茶—聊天—發(fā)呆，追求一種時(shí)尚生活。

案例

喜茶重新定義產(chǎn)品，撩撥一大票的少女心

喜茶是如何重新定義產(chǎn)品的呢？

首先是對(duì)口感精心打磨。

在飲用傳統(tǒng)茶時(shí)，老板會(huì)告訴客人這杯茶是20年的封存老茶，入口柔而不濃，具有養(yǎng)胃護(hù)胃的功能。喜茶重視“口感”，即不用任何人介紹，人們喝下去的那一瞬的感受。如果需要講一遍才能有感覺(jué)，就多了一個(gè)環(huán)節(jié)，會(huì)消耗掉大量的機(jī)會(huì)。口感好，人們就會(huì)記憶猶新，就會(huì)主動(dòng)傳播。

例如，重慶的火鍋雖然非常辣，但口感十足，可以讓人們記憶猶新；成都的麻辣燙非常麻，吃起來(lái)有一種“嘴都不是自己的了”的感覺(jué)，甚是過(guò)癮，讓人逢人就想講一講；麥當(dāng)勞的麥辣雞翅里香外脆，小孩子吃了都會(huì)覺(jué)得很美味。這些都是口感帶來(lái)的效應(yīng)。

喜茶認(rèn)為口感應(yīng)該豐富，多層次，讓人留下記憶點(diǎn)。如何做到口感豐富、多層次呢？那就需要去仔細(xì)分析有哪些口感。有酸、甜、苦、辣、咸、麻，還有軟、硬、柔、滑、棉，但喝茶時(shí)還需要增加一種鼻子的感覺(jué)，那就是聞“香”。

例如，喜茶的一款茶飲“芝芝桃桃”用了三種桃子，分別來(lái)自浙江、四川、山東。有的桃子用果肉打造“咬感”；有的桃子用來(lái)榨汁；有的桃子用來(lái)增色。于是，“芝芝桃桃”撩撥了一大波少女的心。

喜茶還有一款名為“金鳳茶王”的茶飲，這款茶飲的口感更香、更濃烈。為了讓香味更濃烈，喜茶在這款茶飲中添加了西柚、檸檬，這樣不僅可以讓人們?cè)谌肟谇熬吐劦讲璧那逑悖€可以讓人們感受到水果的香氣。

其實(shí)星巴克也非常注重香味的釋放。例如，當(dāng)走近星巴克的門口時(shí)，你就可以聞到濃烈的咖啡味，讓人有一種想要去喝一杯咖啡的沖動(dòng)。由此可見(jiàn)，在做產(chǎn)品時(shí)，星巴克肯定仔細(xì)思考了香味對(duì)消費(fèi)者的影響。

其次是重新命名。

以前面提到的“芝芝莓莓”為例，這款茶飲由草莓、綠茶、奶蓋調(diào)制而成，既不是綠茶，也不是草莓，更不是普洱茶，而是一款全新的時(shí)尚茶飲。這款茶飲為什么不叫“草莓芝士茶”或“奶蓋綠茶”呢？

因?yàn)槿绻栽厦藗兙蜁?huì)以自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷味道，而喜茶呈現(xiàn)給人們的并不一定是人們之前理解的那種原料的味道，而是一種無(wú)法比擬的嘗新感。這種嘗新感讓人們，尤其是年輕的人們覺(jué)得自己是最有創(chuàng)意的一代，將喝茶與自己標(biāo)新立異的心理感受融為一體，凸顯自己的與眾不同。

重新命名的策略是很多大型公司都在采用的。例如，知名茶飲品牌立頓有茉莉綠茶、奶香紅茶、咖啡紅茶等產(chǎn)品；星巴克有馥芮白、卡布奇諾、焦糖瑪奇朵等產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的名稱非常獨(dú)特，甚至與咖啡沒(méi)有什么關(guān)系，卻也十分高明。

從這個(gè)角度來(lái)講，很多產(chǎn)品和飲品都可以重新命名、重新定義。

3.用戶裂變策略

如果有一種最好的獲取用戶的方式，那一定是用戶幫商家免費(fèi)介紹用戶。

“壹職場(chǎng)”通過(guò)課程裂變，積累了100多萬(wàn)位粉絲；“有書”通過(guò)裂變海報(bào)，積累了1500萬(wàn)位粉絲；“熊貓書院”通過(guò)裂變，積累了上百萬(wàn)位粉絲；我的視頻號(hào)“王一九談個(gè)人品牌”，第一條就裂變了5萬(wàn)人。在上述積累粉絲的過(guò)程中，我們沒(méi)有支付任何廣告費(fèi)用。當(dāng)然，這樣的效果也是傳統(tǒng)的廣告幾乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。如果你要獲得裂變方案，可以加我微信（63123860）——我拉你進(jìn)學(xué)習(xí)群。

雷軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“成功的條件之一是有用不完的錢。”雷軍自己有錢，也能找到很多投資，所以可以這樣說(shuō)。但90%的中小型公司，可能連研發(fā)產(chǎn)品的錢都不充裕，更不要說(shuō)有花不完的錢。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，裂變是最佳的發(fā)展用戶的策略，沒(méi)有之一。

案例

連咖啡如何通過(guò)裂變策略銷售上千萬(wàn)杯咖啡

從正式營(yíng)業(yè)到現(xiàn)在，連咖啡銷售了上千萬(wàn)杯咖啡，這樣的成績(jī)不是依靠廣告投入獲得的，而是因?yàn)槭褂昧肆炎儾呗浴Ｔ囅耄卸嗌偃嗽敢庵鲃?dòng)去喝一杯新品牌的咖啡呢？要知道，咖啡店到處都是，而且還有星巴克、太平洋、COSTA 這樣的老牌咖啡店。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，連咖啡是如何做到以最小的成本獲得大量的客戶的呢？

第一點(diǎn)是大范圍拉新的拼團(tuán)模式。連咖啡的拼團(tuán)模式很常見(jiàn)，即“1元拉新”活動(dòng)。因?yàn)榭Х鹊某杀镜停瑑衾麧?rùn)比較高，所以，與普通電商相比，連咖啡更適合這個(gè)活動(dòng)。此外，連咖啡的“1元拉新”活動(dòng)也更高端，看起來(lái)更實(shí)惠。

除了“1元拉新”活動(dòng)，連咖啡還使用了常規(guī)拼團(tuán)，即允許客戶以優(yōu)惠的價(jià)格買5杯咖啡，并可以存入咖啡庫(kù)，隨喝隨取。這樣就相當(dāng)于客戶至少在連咖啡消費(fèi)了5次，不僅可以促進(jìn)客戶的留存，還可以擴(kuò)大產(chǎn)品的傳播范圍，吸引更多的新客戶。

任何產(chǎn)品的推廣，如果沒(méi)有首批客戶的積累，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)裂變。首批客戶也叫流量場(chǎng)，流量場(chǎng)越大，產(chǎn)品的傳播速度就越快。我曾遇到不少客戶都認(rèn)為裂變沒(méi)有效果，我就問(wèn)他們是如何裂變的，他們說(shuō)設(shè)計(jì)一張海報(bào)，然后讓員工去發(fā)放，結(jié)果很快就裂變不下去了。

很多公司做裂變都存在流量場(chǎng)太小的問(wèn)題，這樣很容易造成還沒(méi)有來(lái)得及裂變就已經(jīng)消亡了的結(jié)果。這樣的結(jié)果怎么會(huì)為公司帶來(lái)效益呢？

第二點(diǎn)是專屬的游戲化分銷模式。連咖啡有一個(gè)名為“口袋咖啡館”的小程序，如圖1-6所示。通過(guò)這個(gè)小程序，任何人都可以開一間自己的咖啡館，并決定咖啡館的裝修、設(shè)計(jì)、陳列、產(chǎn)品種類等。

“口袋咖啡館”上線第一天，點(diǎn)擊量就達(dá)到420萬(wàn)人次，累計(jì)開了52萬(wàn)間咖啡館。其中，10%的咖啡館實(shí)現(xiàn)了真實(shí)銷售，轉(zhuǎn)化率十分可觀。連咖啡希望通過(guò)這個(gè)小程序打造一個(gè)全新的咖啡生態(tài)：讓有夢(mèng)想的人開一間屬于自己的咖啡館，如圖1-7所示。

連咖啡通過(guò)“口袋咖啡館”讓開咖啡館的人成為銷售員，而且，這些人并不是老客戶，而是新的增量人群，即被動(dòng)型消費(fèi)人群。這讓連咖啡達(dá)到了“激發(fā)客戶對(duì)咖啡的需求”的目的，也讓自己搖身一變成為咖啡社交電商。

在“口袋咖啡館”上線初期，很多公眾人物都在上面開了咖啡館，這吸引了一大批人的參與，為連咖啡積攢了大量的勢(shì)能。此外，連咖啡又在微信公眾號(hào)上進(jìn)行推廣，牢牢抓住了這個(gè)龐大的流量池，幫助自己積攢了大量的種子客戶。

第三點(diǎn)是拆紅包活動(dòng)，即咖啡紅包。在連咖啡消費(fèi)的客戶可以拆四次紅包（自己拆一次，其他三次要邀請(qǐng)三個(gè)朋友幫助完成），等紅包全部拆完后，該客戶可以獲得兌換咖啡的虛擬物，如成長(zhǎng)咖啡、優(yōu)惠券、人設(shè)卡等。這個(gè)玩法和拼多多的砍價(jià)非常像，都以利益作為驅(qū)動(dòng)，利用朋友之間的認(rèn)同感和親密關(guān)系進(jìn)行宣傳，提升拉新的效果。

連咖啡可以借助咖啡紅包進(jìn)一步提升裂變的效率。而且，咖啡紅包有頻次限制，可以在一定程度上增強(qiáng)客戶的活躍性，促進(jìn)客戶的留存。雖然連咖啡只提供了咖啡紅包這樣的小利益，但可以引起一輪接一輪的裂變。

可見(jiàn)，公司在做裂變時(shí)，往往不需要很大的利益，可能一本書、一杯咖啡、一張優(yōu)惠券，甚至是幾本電子書都能夠達(dá)到目的。做裂變的關(guān)鍵是當(dāng)?shù)诙€(gè)人看到第一個(gè)人的信息時(shí)，是否會(huì)再次傳播，還有就是當(dāng)?shù)谌齻€(gè)人看到第二個(gè)人的信息時(shí)，是否會(huì)再次傳播。在這中間，有的傳播是中斷的，而有的傳播則可以持續(xù)好多輪。

此時(shí)需要計(jì)算一下是中斷的傳播多，還是持續(xù)的傳播多。如果傳播可以達(dá)到 N+1輪，就能持續(xù)下去；如果僅僅做到 N-1輪，那么傳播很快就會(huì)中斷。

第四點(diǎn)是專屬的咖啡福袋。客戶每次在連咖啡下單后，都可以將福袋分享到自己的朋友圈。福袋中有不同類型的獎(jiǎng)勵(lì)，如優(yōu)惠券、萬(wàn)能咖啡、成長(zhǎng)咖啡等。如果打開福袋的人達(dá)到一定數(shù)量，那么分享福袋的客戶也會(huì)獲得0.1杯成長(zhǎng)咖啡。

這個(gè)玩法和餓了么、美團(tuán)的玩法很相似，都是客戶在下單后進(jìn)行分享。不過(guò)，連咖啡的玩法似乎更高端，加入了萬(wàn)能咖啡、成長(zhǎng)咖啡等新元素。與不太適合拉新的優(yōu)惠券相比，這些新元素的通用性更強(qiáng)，也更有吸引力。

4.差異化營(yíng)銷策略

差異化營(yíng)銷不等于產(chǎn)品差異化，這是兩個(gè)完全不同的概念。

不要說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理，就連很多營(yíng)銷人員一談到差異化就會(huì)想如何做產(chǎn)品差異化。差異化營(yíng)銷的體現(xiàn)方式有許多，包括用戶差異化、服務(wù)差異化、消費(fèi)場(chǎng)景差異化、價(jià)格差異化、價(jià)值觀差異化等。無(wú)論如何，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，差異化無(wú)疑是最重要的三大戰(zhàn)略之一。

如果想賣咖啡，應(yīng)該如何做差異化呢？

雀巢，一個(gè)一直在打著“味道好極了”口號(hào)的咖啡品牌，如圖1-8所示。1938年，雀巢推出速溶咖啡，使其成為都市白領(lǐng)提神的重要工具。當(dāng)時(shí)，雀巢首次把農(nóng)業(yè)品變成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，讓人們隨時(shí)都可以買一盒咖啡，在任何地方都可以沖一杯咖啡。1974年，雀巢占了咖啡全球市場(chǎng)份額的30%，至今依舊保持著“霸主地位”。

“既然你賣速溶咖啡，那我就提供一個(gè)場(chǎng)地，讓人們坐下來(lái)舒服地喝咖啡”，在這樣的理念下，一個(gè)和雀巢不同的咖啡品牌星巴克在1971年誕生了。至今，星巴克仍然是一家年度營(yíng)業(yè)額可以達(dá)到上千億美元的咖啡品牌。

星巴克是咖啡店的“老大”，在一些大城市是商務(wù)人士約談的重要地點(diǎn)。一杯香濃的咖啡，一個(gè)有格調(diào)的場(chǎng)地，無(wú)論多有名的老板，約到星巴克都不會(huì)覺(jué)得丟人。星巴克的場(chǎng)景如圖1-9所示。

走進(jìn)星巴克，如果里面有10個(gè)人，可能其中的8個(gè)人都在談合作，甚至還有2個(gè)人在做IPO（Initial Public Offering，首次公開募股）計(jì)劃。有時(shí)我就在想，如果沒(méi)有星巴克，投資者是不是每年都會(huì)有幾萬(wàn)億元的資金投不出去？當(dāng)然，我這是杞人憂天，這種事情基本不發(fā)生。

還有一家店不僅賣咖啡，還賣西餐。能夠把西餐和咖啡結(jié)合起來(lái)的店當(dāng)屬上島咖啡。上島咖啡是一家具有浪漫情懷的高雅的咖啡店，充分滿足了都市高級(jí)白領(lǐng)及商務(wù)人士的約會(huì)與商務(wù)洽談的需求，如圖1-10所示。

如果說(shuō)星巴克和上島咖啡是適合商務(wù)人士的咖啡店，漫咖啡就是適合休閑人群的咖啡店。漫咖啡的創(chuàng)始人辛?xí)L(zhǎng)希望人們能夠有地方享受浪漫的時(shí)光，在快節(jié)奏的生活中擁有一個(gè)放松、悠閑的“慢”空間。

漫咖啡以安逸自由、崇尚自然、別具一格的設(shè)計(jì)理念吸引了很多人。在自然的元素上，漫咖啡添加了東南亞風(fēng)格的燈飾，并搭配形式各異的座椅，讓人們體驗(yàn)咖啡文化的新理念，享受浪漫和空閑的時(shí)光，如圖1-11所示。

漫咖啡倡導(dǎo)與商務(wù)洽談完全不同的感覺(jué)，希望快節(jié)奏的都市人能夠慢下來(lái)，好好品嘗一杯咖啡，與三五好友談?wù)勑氖隆⒘牧娜松绻I了還可以點(diǎn)一份意大利面。漫咖啡通常開在比較偏遠(yuǎn)的地方，面積非常大，裝修極富浪漫情懷，讓人們一走進(jìn)去就可以放松下來(lái)，甚至連頸椎的不適都可以得到極大緩解。

速溶、商務(wù)、休閑、咖啡加西餐被占領(lǐng)了，那還有別的不同做法嗎？

請(qǐng)記住，永遠(yuǎn)有新的做法，只要時(shí)代在進(jìn)步，就一定有更好的商業(yè)模式產(chǎn)生。

2010年，有一家名為85℃的咖啡館（見(jiàn)圖1-12）想出來(lái)一條與星巴克競(jìng)爭(zhēng)的絕妙策略。這家咖啡館的開店速度比星巴克還要快，而且只用了短短6年多的時(shí)間，市值就已經(jīng)超過(guò)200億元。

85℃的策略就是既然在品牌上拼不過(guò)星巴克，就和星巴克拼價(jià)格。85℃以星巴克三分之一的價(jià)格出售咖啡，而且就把店開在星巴克的旁邊，在咖啡生產(chǎn)上也模仿星巴克。星巴克用什么樣的咖啡豆，85℃就用什么樣的咖啡豆；星巴克用什么樣的咖啡機(jī)，85℃也采購(gòu)什么樣的咖啡機(jī)。

那么85℃怎么賺錢呢？答案就是用面包賺錢。咖啡是星巴克的主營(yíng)產(chǎn)品，但對(duì)于85℃來(lái)說(shuō)，咖啡不過(guò)是引流產(chǎn)品，面包才是主營(yíng)產(chǎn)品。

85℃的面包借鑒了面包冠軍的做法，所以墻上貼滿了面包冠軍的照片。從整體上來(lái)看，85℃的策略非常不錯(cuò)。試想一下，喝著同樣品質(zhì)的咖啡卻只需要支付三分之一的錢，享受著與星巴克同樣的環(huán)境、同樣的地理位置，還能用節(jié)省下來(lái)的錢買一個(gè)冠軍品質(zhì)的面包，是不是想想就覺(jué)得非常劃算？

85℃的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化，種類多樣，除了三明治，還有甜點(diǎn)及精致禮品。85℃還會(huì)根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況和消費(fèi)者的口味喜好對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，即每45天推出4～6款新蛋糕、6～8款新面包。85℃將蛋糕切成片以滿足人們“量小、種類多”的消費(fèi)偏好，這種方式為其帶來(lái)了很高的營(yíng)業(yè)額。

由此可以看出，在85℃的整體銷量中，咖啡只不過(guò)是引流產(chǎn)品。一種新的商業(yè)模式的誕生，往往不是緊跟行業(yè)老大，而是尋找其漏洞，做出有差別的營(yíng)銷策略。

85℃采用了“咖啡+面包”的形式，奈雪的茶便選擇了“奶茶+面包”的形式，并打出了“一杯好茶，一口軟歐包，在奈雪遇見(jiàn)兩種美好”的口號(hào)，如圖1-13所示。

奈雪的茶創(chuàng)辦于2015年，以全新的經(jīng)營(yíng)模式贏得了市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。即使是面積超過(guò)300平方米的店面，也經(jīng)常人滿為患，很久才能等到一個(gè)座位。據(jù)悉，有些店面每天的銷量已經(jīng)超2000杯，日流水超過(guò)8萬(wàn)元。

2016年，奈雪的茶融資1億元；2017年又融資1億元；到2018年，其估值已經(jīng)超過(guò)60億元。奈雪的茶的不同之處是，直接以奶茶作為飲品，為人們提供休閑娛樂(lè)的場(chǎng)所。此外，奈雪的茶把歐包改良成年輕人喜愛(ài)的軟歐包，而且是顏色鮮艷的軟歐包。

有的人可能會(huì)說(shuō)，茶和咖啡不是同一個(gè)品類。沒(méi)錯(cuò)，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，二者確實(shí)不是同一個(gè)品類。不過(guò)，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，二者有相通之處，都可以統(tǒng)稱為飲品。而且，銷售這些飲品的店面也都是人們可以坐下來(lái)聊天、談心的地方。

喝什么不重要，重要的是有一個(gè)坐下來(lái)“聊”的地方，這個(gè)地方要很小資、很舒適。星巴克是這樣，85℃是這樣，奈雪的茶也是這樣。電影院就不一樣了，電影院不是坐下來(lái)“聊”的地方，而是坐下來(lái)“看”的地方。“看”的主要消費(fèi)是電影，而“聊”的主要消費(fèi)是雙方的溝通和交流。

到這里，咖啡的“好戲”結(jié)束了嗎？并沒(méi)有。

2010年，一家名為3W的咖啡店誕生了，并獲得了“互聯(lián)網(wǎng)人的咖啡店”的稱號(hào)。這家咖啡店由180名股東組成，包括去哪兒網(wǎng)CEO莊辰超、淘米網(wǎng) COO 程云鵬、學(xué)而思創(chuàng)始人曹允東、走秀網(wǎng)創(chuàng)始人黃勁、盛大無(wú)線總裁高波、騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人曾李青、真格基金創(chuàng)始人徐小平、紅杉資本創(chuàng)始人沈南鵬、北極光創(chuàng)投合伙人姜皓天、楓谷投資董事長(zhǎng)曾玉、松禾資本董事長(zhǎng)羅飛、雪球財(cái)經(jīng)創(chuàng)始人方三文、貝瓦網(wǎng)創(chuàng)始人楊威、熱酷游戲創(chuàng)始人劉勇、《創(chuàng)業(yè)家》社長(zhǎng)牛文文、東方風(fēng)行傳媒創(chuàng)始人李靜等。

通過(guò)上述陣容就可以知道這不是一家普通的咖啡店，果然做出的咖啡味道“一言難盡”。3W是一家隨著互聯(lián)網(wǎng)人越來(lái)越多，投融資越來(lái)越頻繁而興起的眾籌式咖啡店。現(xiàn)在，有很多項(xiàng)目都在融資，也有很多投資者在找項(xiàng)目，而3W則了解并滿足了這種需求，一邊做咖啡一邊做項(xiàng)目投資分享。此外，3W還提供場(chǎng)地做項(xiàng)目路演、項(xiàng)目沙龍，并且經(jīng)常邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)大咖和投資者一起參與。

之后，3W發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者和公司都需要互聯(lián)網(wǎng)人才，而互聯(lián)網(wǎng)人才也需要匹配到合適的項(xiàng)目去發(fā)揮自己的才能，于是便發(fā)起了拉勾網(wǎng)項(xiàng)目。沒(méi)過(guò)幾年，拉勾網(wǎng)就成為互聯(lián)網(wǎng)人才招聘第一名的網(wǎng)站。

如果說(shuō)3W的“心”不在咖啡上，那么連咖啡的“心”則只在咖啡上，甚至到了將店開到小程序上的程度。很多時(shí)候，星巴克、漫咖啡的咖啡基本是在店里面被喝掉的；而連咖啡則主打線上渠道，其咖啡絕大部分是被外賣帶走的。

如果說(shuō)3W是基于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而興起的，連咖啡就是基于外賣和微信的發(fā)展而興起的。每個(gè)時(shí)代都會(huì)有新的機(jī)會(huì)，我們從來(lái)不需要擔(dān)憂機(jī)會(huì)被搶占。只要時(shí)代在高速發(fā)展，就永遠(yuǎn)會(huì)有更新、有更大的機(jī)會(huì)。

除了咖啡，3W還想做與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的事情，而連咖啡好像除了咖啡，什么事情都不想做。兩種做法雖然截然相反，但都是對(duì)的。“心”不在咖啡上的3W 受到了人們的喜愛(ài)，“心”只在咖啡上的連咖啡也受到了人們的喜愛(ài)。這正如中國(guó)營(yíng)銷泰斗路長(zhǎng)全所說(shuō)的：“真理的對(duì)面仍然是真理。”

到這里，咖啡之戰(zhàn)結(jié)束了嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有，營(yíng)銷人員的最大價(jià)值就是策劃出更有差異化的策略，把產(chǎn)品賣得比以往任何時(shí)代都好。

下面，我們發(fā)揮想象：既然連咖啡的店幾乎都開在線上，那么是不是可以創(chuàng)辦一個(gè)主營(yíng)區(qū)域在社區(qū)的咖啡品牌呢？英國(guó)人就有在社區(qū)散步的習(xí)慣，也有在早上讀報(bào)紙或晚上休閑聊天時(shí)，在社區(qū)門口喝咖啡的習(xí)慣。既然3W借助互聯(lián)網(wǎng)的勢(shì)頭獲得了迅猛發(fā)展，那么是不是可以借助物聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)開設(shè)新的物聯(lián)網(wǎng)咖啡店呢？這值得期待！

5.會(huì)員營(yíng)銷策略

會(huì)員營(yíng)銷聽上去與用戶營(yíng)銷差不多，但實(shí)際上二者有著天壤之別。

人們?cè)谝患颐廊莸贽k了一張會(huì)員卡，充了500元，就已經(jīng)成為會(huì)員了。即使用100元辦一張會(huì)員卡，美容店還贈(zèng)送了價(jià)值120元的產(chǎn)品，也同樣已經(jīng)成為會(huì)員。愿意成為會(huì)員的人在注冊(cè)時(shí)都會(huì)付出個(gè)人信息成本，都基于對(duì)商家的信任。這些人即使沒(méi)有進(jìn)行消費(fèi)，也心甘情愿承擔(dān)可能持續(xù)接受推銷的騷擾。

因此，這些人總會(huì)期待商家有一定的產(chǎn)出。和普通的用戶相比，商家就多了很多次向這些人推銷的機(jī)會(huì)。只要商家的產(chǎn)品和服務(wù)不比其他的商家差，就可以有更多的勝算。另外，在成為會(huì)員以后，人們?cè)谛睦砩掀鋵?shí)已經(jīng)給予了商家一定的認(rèn)可，也會(huì)在潛意識(shí)中打下一個(gè)烙印，期望可以有下一次消費(fèi)。

相關(guān)資料顯示，如果一個(gè)便利店有1000個(gè)會(huì)員，就可以發(fā)展得很好；如果一個(gè)美容店維系好1000個(gè)會(huì)員，也可以發(fā)展得很好。一般來(lái)說(shuō)，人們只要消費(fèi)5次，就會(huì)變成忠實(shí)客戶。忠實(shí)客戶在這個(gè)時(shí)代是非常寶貴的資源。所以，無(wú)論從何種意義上來(lái)說(shuō)，花費(fèi)時(shí)間和心思去維護(hù)會(huì)員都是很有必要的。要知道，開發(fā)一個(gè)新客戶的成本是維系一個(gè)老會(huì)員的3倍，甚至有些商家僅僅依靠老會(huì)員辦會(huì)員卡續(xù)費(fèi)的收益就能保證自身的生存和發(fā)展。

去年，在我經(jīng)過(guò)一家健身房的樓下時(shí)，有一個(gè)發(fā)傳單的女孩問(wèn)我要不要辦會(huì)員卡，我拒絕了。這個(gè)女孩說(shuō)這是新開的健身房，里面有舞蹈室、動(dòng)感單車室、瑜伽室，還有游泳池，全部都是免費(fèi)的。聽到這里，我有點(diǎn)動(dòng)心，畢竟我也正準(zhǔn)備換一家健身房。

于是，我跟隨這個(gè)女孩去5樓的健身房參觀，果然一切都很現(xiàn)代化，除了有跑步機(jī)和橢圓機(jī)，還有齊刷刷擺成兩排的各種健身器材。此外，面積很大的舞蹈室和瑜伽室，以及標(biāo)準(zhǔn)化的游泳池也非常吸引我。我感嘆道：“這個(gè)健身房真的很不錯(cuò)。”

接下來(lái)，這個(gè)女孩開始向我瘋狂地推銷，并說(shuō)：“如果在開業(yè)期間辦會(huì)員卡，可以享受8折優(yōu)惠，只需要2680元，平均下來(lái)每月只需要200多元，一頓飯的錢而已。您想想，只要少陪客戶吃一頓飯，就可以健身整整一個(gè)月，難道不劃算嗎？”她的話真的擊中了我的心，于是，我立即付了錢，然后期望著擁有更好的身材。

其實(shí)，辦了會(huì)員卡才是消費(fèi)的開始。沒(méi)有健身經(jīng)驗(yàn)的人很難使用好健身器材，非常容易傷到自己。當(dāng)然，健身房的營(yíng)銷人員是不會(huì)提前和客人說(shuō)這些的。果然，當(dāng)我辦完會(huì)員卡以后，這個(gè)女孩就拿出了私教課給我看，然后告訴我可以先不購(gòu)買。

但如果沒(méi)有私教的指導(dǎo)，我在健身房只能在跑步機(jī)上跑步。結(jié)果1個(gè)月以后，我購(gòu)買了19000元的私教課，接著又購(gòu)買了游泳褲、蛋白粉。據(jù)悉，即使非常勤快的健身愛(ài)好者，平均每周也不過(guò)去1到2次健身房。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在我國(guó)，辦完會(huì)員卡的人平均每年去5次健身房。你沒(méi)有看錯(cuò)，確實(shí)是5次。

很多人辦完會(huì)員卡以后到健身房鍛煉了幾次就失去了興趣，還有人辦完會(huì)員卡以后就沒(méi)有再去過(guò)健身房，甚至還有人忘記自己在哪家健身房辦的會(huì)員卡了。這么一來(lái)，一個(gè)健身房即使辦3000張會(huì)員卡，每天來(lái)健身的人也不會(huì)超過(guò)200個(gè)。

在不打折的情況下，3000張會(huì)員卡的年費(fèi)是1000多萬(wàn)元，而辦過(guò)會(huì)員卡的人，后續(xù)的消費(fèi)就更加容易，這就是會(huì)員營(yíng)銷的威力。

星巴克來(lái)自會(huì)員的銷售額是非會(huì)員的3倍。要知道，這是一家銷售額高達(dá)上百億美元的公司。一旦成為星巴克的會(huì)員，就會(huì)年復(fù)一年地成為會(huì)員。這是不是很高明的會(huì)員營(yíng)銷體系？這種會(huì)員營(yíng)銷體系非常值得學(xué)習(xí)，其中的關(guān)鍵點(diǎn)在于設(shè)計(jì)會(huì)員等級(jí)。

為什么有這么多人愿意在星巴克買咖啡？其實(shí)這得益于星巴克的會(huì)員等級(jí)設(shè)置——讓人們覺(jué)得升級(jí)很簡(jiǎn)單。星巴克的會(huì)員有3個(gè)等級(jí)：初級(jí)會(huì)員、玉星級(jí)會(huì)員、金星級(jí)會(huì)員。客人把初級(jí)會(huì)員里的3張“買一贈(zèng)一”券用完，準(zhǔn)備買第4杯時(shí)，星巴克的店員會(huì)跟客人說(shuō)，如果再買1杯，就可以升級(jí)為玉星會(huì)員，就能再領(lǐng)取一種券，于是客人決定升級(jí)為玉星級(jí)會(huì)員。后來(lái)店員又說(shuō)，從玉星級(jí)會(huì)員到金星級(jí)會(huì)員只需要1250元。于是，客人繼續(xù)升級(jí)為金星級(jí)會(huì)員。為了降低升級(jí)的感知難度，星巴克還推出了“小星星”策略。

會(huì)員營(yíng)銷，在未來(lái)將是最重要的營(yíng)銷策略之一。

流量越來(lái)越貴，開發(fā)新客戶越來(lái)越難，開發(fā)的成本也會(huì)越來(lái)越高。維系會(huì)員僅僅需要開發(fā)新客戶三分之一的成本，但會(huì)員可以產(chǎn)生新客戶5倍的貢獻(xiàn)。會(huì)員營(yíng)銷還有一個(gè)更大的好處是，會(huì)員將促進(jìn)公司的穩(wěn)健發(fā)展，因?yàn)檫@些會(huì)員會(huì)經(jīng)常消費(fèi)。

在這種情況下，即便遇到經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，公司仍然能夠靠會(huì)員維持營(yíng)業(yè)額。會(huì)員又是高忠誠(chéng)度的客戶，還可以源源不斷地為公司帶來(lái)新客戶，讓公司的發(fā)展蒸蒸日上。

目前大部分公司都已經(jīng)開通會(huì)員營(yíng)銷，但可惜的是，很多營(yíng)銷人員對(duì)會(huì)員營(yíng)銷的核心方法一知半解，僅僅做到辦理會(huì)員、打折和積分。而對(duì)于為什么要這樣做、如何根據(jù)自己的產(chǎn)品做好會(huì)員體系等問(wèn)題，這些營(yíng)銷人員并不十分清楚。

在進(jìn)行會(huì)員營(yíng)銷時(shí)，營(yíng)銷人員必須深度了解自己的策略什么，是為了獲取更多的穩(wěn)定客戶激發(fā)他們重復(fù)消費(fèi)，或是通過(guò)會(huì)員提升客戶身份，或是通過(guò)會(huì)員鎖定高價(jià)值客戶，又或是通過(guò)會(huì)員體系賺取會(huì)員費(fèi)。

亞馬遜的會(huì)員體系是為了激發(fā)會(huì)員的重復(fù)消費(fèi)。一旦成為會(huì)員，亞馬遜就會(huì)不斷發(fā)送該客戶喜歡的東西，讓該客戶覺(jué)得買得越多越劃算。這是因?yàn)閬嗰R遜有大量的產(chǎn)品，可以讓人不斷重復(fù)購(gòu)買。但如果是不具備這個(gè)特點(diǎn)的公司，則不適合學(xué)習(xí)亞馬遜的做法。

航空公司的會(huì)員體系旨在提升會(huì)員的身份感。會(huì)員在乘坐飛機(jī)時(shí)，可以在機(jī)場(chǎng)享受VIP候機(jī)室的服務(wù)。VIP候機(jī)室是機(jī)場(chǎng)的稀缺資源，可以讓會(huì)員感覺(jué)自己的身份尊貴起來(lái)了。

招商銀行的金葵花卡旨在鎖定高價(jià)值客戶。金葵花卡是招商銀行發(fā)行的亞太地區(qū)首張理財(cái)白金頂級(jí)服務(wù)借記卡，有全國(guó)機(jī)場(chǎng)貴賓登機(jī)、免費(fèi)800熱線、全球通行消費(fèi)取現(xiàn)、境外緊急救援、個(gè)性卡號(hào)自主選擇、一對(duì)一理財(cái)顧問(wèn)等服務(wù)。

不過(guò)，如果要申請(qǐng)金葵花卡，需要個(gè)人賬戶有50萬(wàn)元的資產(chǎn)總額。這樣的一個(gè)會(huì)員設(shè)置，不僅提升了客戶的尊貴感，也提升了招商銀行的品質(zhì)。如果公司也想提升自身的品牌形象，是不是也可以設(shè)置一個(gè)高價(jià)值的會(huì)員服務(wù)？答案顯而易見(jiàn)。

健身房、會(huì)所無(wú)須增加額外的服務(wù)，可以通過(guò)會(huì)員體系直接將會(huì)費(fèi)當(dāng)作一項(xiàng)收入。要知道，大型的健身房、會(huì)所的年卡是一筆上千萬(wàn)元乃至更高的收入。垂直類的知識(shí)付費(fèi)平臺(tái)也可以通過(guò)收取會(huì)費(fèi)賺錢，因?yàn)槠渑c健身房、會(huì)所有一個(gè)共同點(diǎn)：在設(shè)置好一項(xiàng)產(chǎn)品以后，即使增加會(huì)員，也不會(huì)增加成本。如此一來(lái)，只要能夠容納足夠多的會(huì)員，就可以越賺越多。

6.IP營(yíng)銷策略

IP 是公司最好的“形象代言人”，能幫助公司節(jié)約大量的廣告費(fèi)，使公司迅速贏得市場(chǎng)的認(rèn)可。這點(diǎn)在我的另一本書《從0到1打造個(gè)人品牌》寫得非常詳細(xì)。目前，雖然這個(gè)概念盡人皆知，但真正能夠用好 IP 營(yíng)銷策略的公司仍然寥寥無(wú)幾。

IP營(yíng)銷策略不僅可以用于產(chǎn)品和品牌的營(yíng)銷，還可以用于人的營(yíng)銷。每個(gè)人都有機(jī)會(huì)用這個(gè)策略提升自己的影響力。可能一個(gè)小小的個(gè)體無(wú)法做成超級(jí) IP，但有了 IP 營(yíng)銷，每個(gè)品牌、每個(gè)公司都能在小圈子內(nèi)形成巨大的影響力，更重要的是有更深度的影響力。

雷軍在創(chuàng)辦小米時(shí)就著手打造自己的 IP，提煉并傳播自己的互聯(lián)網(wǎng)思維，把“極致、專注、口碑、快”的核心思想宣傳得“天下皆知”。這是一種非常高明的手法，為小米贏得了知名度和影響力。想象一下，如果沒(méi)有IP營(yíng)銷策略，沒(méi)有雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維，而只有對(duì)產(chǎn)品的那一份赤誠(chéng)，那么小米是不是也要像其他品牌一樣，花費(fèi)上千萬(wàn)元邀請(qǐng)明星代言？

很多公司每年花費(fèi)數(shù)億元的廣告費(fèi)，甚至很多品牌在創(chuàng)立之初就花費(fèi)了數(shù)億元的廣告費(fèi)，但最終都沒(méi)有在消費(fèi)者心中留下痕跡。一陣風(fēng)過(guò)去，這些公司和品牌似乎什么都沒(méi)有剩下。

日本有一位知名企業(yè)家稻盛和夫，一生創(chuàng)辦了兩家公司，一家是京瓷陶瓷，另一家是 KDDI（日本第二大電信運(yùn)營(yíng)商），這兩家公司都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)。一個(gè)人創(chuàng)辦兩家世界500強(qiáng)公司，是不是想想就覺(jué)得不可思議？

2010年2月1日，稻盛和夫受邀出任破產(chǎn)重建的日航（日本航空公司）董事長(zhǎng)。到2011年3月底，他創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤(rùn)，是“全日空”利潤(rùn)的3倍。要知道，前一年同期，日航的虧損額大約是1800億日元，這一來(lái)一去約3600億日元，超過(guò)了日本政府為拯救日航投入的3000億日元的資金。

稻盛和夫可以取得如此巨大的成就，離不開個(gè)人 IP 的打造。倡導(dǎo)“利他主義”的核心理念，以及阿米巴式的經(jīng)營(yíng)思想，是他用盡畢生精力做的事情。他創(chuàng)辦了“和盛塾”，向全世界傳播自己的思想和理念。我國(guó)也有不少“和盛塾”的企業(yè)家學(xué)員。

一個(gè)優(yōu)秀的 IP 是如何從默默無(wú)聲到引爆關(guān)注的呢？通常而言，IP 從最初的孕育到最終的爆發(fā)，會(huì)經(jīng)歷一個(gè)相對(duì)規(guī)律的“成長(zhǎng)周期”。這個(gè)“成長(zhǎng)周期”涵蓋來(lái)源、加工、產(chǎn)生、演化、爆發(fā)、衍生等眾多環(huán)節(jié)，不僅全面，而且步步深入。

實(shí)用小貼士

1.世間所有的問(wèn)題都有答案，如果你沒(méi)能找到很好的答案，一定是沒(méi)有找到那個(gè)最佳的策略。

2.所有的觀點(diǎn)在提出觀點(diǎn)的人來(lái)看都是正確的，但從策略的角度來(lái)看，要重點(diǎn)關(guān)注的是哪個(gè)觀點(diǎn)產(chǎn)生的效益更大。

本節(jié)總結(jié)

本節(jié)的核心概念是什么？

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本節(jié)的核心內(nèi)容是什么？

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你學(xué)習(xí)本節(jié)的收獲是什么？

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本節(jié)互動(dòng)

回顧你以前做過(guò)的3個(gè)方案策略。

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你所在公司的產(chǎn)品策略需要調(diào)整嗎？

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閱讀圖書《定位》（杰克·特勞特著）或《從0到1打造個(gè)人品牌》（王一九著）。

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