戰略解碼：從戰略設計圖到經營施工圖

由于工作的關系，我有機會近距離地觀察數以萬計的成長型中小企業。與我過去服務過的世界500強公司不同，這些企業在預算管理上，大體可以分為以下三種類型。

·相當一部分中小企業根本就不做預算。因為它們發現做預算也做不準，仿佛沒什么用。不做預算的結果是什么呢？經營企業就像盲人摸象，經營到半途，突然發現這里錢不夠，那里人不夠，最后老板被迫化身救火隊長。所以，如果沒有預算體系，輕則導致企業資源配置的效率很低，重則會帶來現金流斷裂的風險。

·第二種企業做的就是偽預算。一談到預算，很多企業的老板就會趕緊將財務經理叫過來，要求他在一個月之內做好預算。財務經理接到任務，首先會問清楚老板要求達成的目標，再根據上年度的數據加加減減，最后就“湊”出當年的預算。其實，這根本就不叫預算，最多只能算是預測。然而，在現實經營當中，我看到了很多企業錯把預測當預算，認認真真走過場，耗時耗力卻毫無價值。

·第三種企業對于預算的理解往前走了一步。這些企業的老板知道預算靠財務部門根本就搞不定，會要求各個部門一起參與。市場、研發、采購、生產、銷售、售后、行政、人事、財務等部門共同參與編制收入預算、采購預算、費用預算、稅金預算等，最終由財務部門編制一套利潤表預算。只要第二年收入和利潤達成了預算目標，就算大功告成了。但是，企業如果真的這么做，那么很可能得到的是紙面富貴和白條利潤，根本沒有現金流。因為這僅僅是局部預算——如果企業對資產預算和現金流預算不聞不問，那么它只能算是一種低維度的局部預算。

最后你會發現，這些企業貌似都定了經營目標，但問題是它們有大目標，卻沒有能力做好路徑規劃和目標分解。這就導致它們的目標只能算是宏偉的愿景，卻無法落實到具體的部門及員工身上。盡管有的企業給各部門和員工都定了指標，卻沒有經過邏輯的驗證，根本達不到想要的結果。最終，這些企業經營就如同腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

實質上，預算管理相當于企業的衛星導航系統。你的戰略目標就是你的目的地。假設你今天要從上海開車回老家，當你把終點輸入導航系統以后，兩點之間最優的路線圖就出來了。有了路線圖，導航就可以實時為你引路以及評估風險。如果你在途中不慎走錯了路，導航系統還會提醒你已經偏離路線，及時為你糾偏，甚至重新為你規劃路線，以免差之毫厘，謬以千里。

然而，在現實經營當中，很多企業從一把手開始，就不知道怎么開車才能到達目的地。如果沒有提前做規劃，那么剛剛把車開出門口，你就不知道該往左轉還是往右轉。正因為你不知道方向，所以你經常開錯路，而這又會影響你的情緒。如果這種狀態持續下去，最后的結局一定是車毀人亡。事實上，這就是今天中國中小民營企業的現狀，它們浪費了很多資源，卻做出了很多錯誤的決策。事實證明，如果一家企業沒有科學的預算系統，就如同沒有精確的導航系統，管理層行事就如同盲人摸象，忙亂無章、處處救火。

《禮記·中庸》有言：“凡事豫（預）則立，不豫（預）則廢，言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。”這句話的意思是：做任何事情，事前有準備就可以成功，沒有準備就會失?。徽f話前先有準備，就不會辭窮理屈；行事前先有計劃，就不會發生錯誤或后悔的事。同樣，經營企業若不提前籌劃、反復測算，等到事情發生時再想辦法應對，就已經遲了?！吧脐囌卟粦穑茟鹫卟粩?，善敗者不亂?！彼^“善陣者不戰”，講的就是布局占先，不能等仗打到關鍵的時候才想起布局的事。

真正的預算應該是對戰略和計劃的數字解碼，將達標的路線圖提前規劃出來。事實上，戰略規劃只是戰略設計圖，它相當于勾勒出了大輪廓的未來藍圖。但是，戰略規劃如何真正落地和實現呢？企業還必須通過全面預算系統，將其中每個小步驟都細化為經營施工圖。所謂經營施工圖，就是將戰略目標進行數據解碼和分解落地，將公司的預算指標分解到每一個崗位、每一位員工身上，真正做到上下對齊、力往一處使。

這樣一來，各個崗位就明確自己的績效目標了。接下來以終為始，業務部門的工作重點也出來了，每個人都知道自己該做什么，并且知道了自己做的事情與其他業務單元之間的關系是什么。最重要的是，各部門通過預算編制，前置了經營管理的評價標準：做什么能夠得到獎勵，做什么會受到懲罰，一目了然。

舉個具體的例子，假設一家企業的三年戰略是連續3年實現股東投資回報率20%。那么，要實現20%的股東投資回報率目標，每個部門、每個崗位應該分別承擔什么經營指標？企業應該如何為每個崗位配置資源？具體來說，企業應該選擇經營什么產品才能達成目標？對于每款產品，企業需要投入多少人、多少錢？對于每位客戶，企業應該做到多少利潤率？這些客戶能否給賬期？如果可以，那么它們給多久的賬期？……如果沒有詳細的數字驗證，那么所謂的戰略和計劃只是一個粗糙的沒有經過論證的空想計劃。

從我對中小民營企業的觀察來看，很多企業甚至只做工作計劃，不做預算，只計劃明年做什么、賣什么產品、占多少市場。最后你會發現，很多計劃中的數字其實是假的，根本經不起現實的推敲。實質上，只有做預算才能真正把業務搞清楚。

那么，預算和計劃有什么區別呢？

·計劃是定性的，而預算是定量的。計劃是指未來一年要完成的任務，這些任務大部分只是一些方向性的事情，比如明年銷售額要達到多少，需要研發多少款產品；而預算則是定量的，它要對計劃進行落地。例如，我們明年的銷售額要達到10億元，就必須銷售10萬件產品，那么這10萬件商品需要投入多少成本？需要投入多少人力資源？需要采購多少原材料？……所以，計劃是一種方向和動作，而這些方向和動作所產生的對資源的需求預算，都要仔細核算出來。

·計劃是以文字為主的，預算則是以數字的方式呈現的。計劃主要是描述第二年要完成的工作任務，因此，計劃多以文字為主，通常是對工作任務過程及結果的文字描述。而預算要核算出實現這個計劃，公司各個環節需要投入的資源，以及與計劃相關的各類數據，要把所有的工作計劃都推演成財務數字。它可以清楚地告訴你：你做這個動作，需要公司投入多少現金和人員，該動作又能為公司帶來多少現金流入。例如，銷售部門要實現1億元的銷售額，需要開發多少大客戶？每個客戶的客單價是多少？每個客戶能享受的賬期是多久？應收賬款應控制在多少比例？這些都必須核算成數據，它不是文字描述可以解決的。如果一家公司只有文字式的計劃，而沒有數字化的預算，那么它很可能會發現按照既定的方向走，公司的資源是不夠的，甚至還會導致公司的現金流斷裂，使公司陷于危險之中。

·計劃是一個開放系統，預算是一個封閉系統。假設公司明年計劃要研發20種新產品，那么它只是開放性地說明了公司做事的基本方向，指向最終要達成的結果。但是，預算是一個封閉系統：預算要根據這個目標，圍繞經營的規律形成一個完整的閉環。因此，預算思考的邏輯是：研發這20種新產品，需要購買多少原材料？需要開發多少供應商？需要準備多少現金？需要招聘多少員工？需要支付給研發人員多少工資？這個過程要耗費多少水電氣？折舊成本是多少？……

總而言之，計劃思考的僅僅是一個動作，而預算思考的是這個動作帶來的投入和產出的整個過程，它是一個完全封閉的系統。計劃與預算的差異可概括為指標內容、實施結果、表達方式、邏輯結構等方面，如表1-3所示。

對照這四點區別，我們不妨自我診斷一下：我們所在的企業到底做的是計劃還是預算呢？

一言以蔽之，計劃像語文，而預算是典型的數學。語文是籠統的，而數學是確定性的、可拆分的。因此，計劃只是戰略設計圖，而預算是對計劃進行數字的驗證，通過數字的拆解將具體的經營施工圖畫出來。針對每一款產品，盈虧平衡點在哪里？各項成本投入是什么？最終帶來的回報是什么？預算甚至可以細化到每一位客戶，找到客戶的盈虧平衡點，并計算出其未來需要的投入及產出。針對每一個區域，盈虧平衡點在哪里？具體要投入哪些成本？最后的收入和利潤是多少？應收賬款周轉天數是多少？存貨的周轉天數是多少？金融杠桿有多少？……總之，預算要對計劃進行多個維度的分解，分解到月、區域、產品、層級、部門、員工等。

只有這樣，企業才能針對未來一年要實現的工作計劃，核算每一件事情所需要的資源投入以及可能帶來的產出，進而畫出詳細的經營施工圖，這也是檢驗戰略可行性的辦法。對照這些詳細的施工數據，每個部門、每個崗位就知道自己應該對哪些數據負責任。這些數據，就是企業未來經營的標尺，更是衡量各個管理干部經營能力的唯一標準。