經(jīng)營(yíng)閉環(huán)：戰(zhàn)略—計(jì)劃—預(yù)算—績(jī)效

我個(gè)人30多年的職業(yè)生涯大體上可以分為兩個(gè)階段：前20年，我歷任多家世界500強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，服務(wù)于多家體量超大的成熟型企業(yè)，其中有國(guó)際化的合資企業(yè)，也有中國(guó)規(guī)模最大的綜合性民營(yíng)上市公司復(fù)星集團(tuán)；近10多年來(lái)，我與行動(dòng)教育合作，為企業(yè)提供培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，其間雖然服務(wù)了不少上市公司，但更多的是近距離地接觸到了數(shù)萬(wàn)家中小民營(yíng)企業(yè)。這種巨大的反差常常讓我產(chǎn)生一種恍惚的感受：前者仿佛擁有一套精密的導(dǎo)航系統(tǒng)，而后者往往處于“瞎子開車”的狀態(tài)。

這兩類企業(yè)真正的差異，并不是體量的差異，而是經(jīng)營(yíng)能力的差異。甚至毫不夸張地說(shuō)，雖然許多企業(yè)家經(jīng)營(yíng)了企業(yè)數(shù)十年，但是他們根本還沒有理解什么是真正的經(jīng)營(yíng)。

什么是經(jīng)營(yíng)？在我看來(lái)，經(jīng)營(yíng)是一個(gè)從戰(zhàn)略到績(jī)效的閉環(huán)。整個(gè)經(jīng)營(yíng)的閉環(huán)分為四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效（見圖1-1）。這四個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

戰(zhàn)略

任何一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，面對(duì)的首要問題都是定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是確定方向的，決定企業(yè)做什么以及不做什么。企業(yè)后續(xù)的一切資源配置都要與公司未來(lái)3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，因?yàn)閼?zhàn)略是公司未來(lái)的方向和定位，所有資源都是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行配置的。

計(jì)劃

戰(zhàn)略要落地執(zhí)行，還必須細(xì)化為工作計(jì)劃。在做預(yù)算之前，企業(yè)首先要根據(jù)戰(zhàn)略編制好第二年的工作計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃要覆蓋企業(yè)的方方面面，包括市場(chǎng)、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后、行政、人事、財(cái)務(wù)等整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。因此，一家企業(yè)如果還沒有編制好第二年的工作計(jì)劃，沒有進(jìn)行充分的上下溝通，那么一定不能啟動(dòng)預(yù)算編制工作。

計(jì)劃是預(yù)算的源頭。談起各部門的工作計(jì)劃，很多管理者都能說(shuō)得頭頭是道。但是，這些計(jì)劃行不行得通，能否得到其他部門的支持？公司有沒有足夠的資源來(lái)支撐這些計(jì)劃？要完成這些工作計(jì)劃，部門內(nèi)部每個(gè)崗位的工作重點(diǎn)是什么？每個(gè)崗位應(yīng)該考核哪些指標(biāo)？這些問題通常都沒有經(jīng)過仔細(xì)的推敲。

在我的預(yù)算方案班上，很多老板會(huì)有一種感受：在編制業(yè)務(wù)預(yù)算之前，各部門沒有花足夠的時(shí)間來(lái)討論工作計(jì)劃。很多企業(yè)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃比較隨意，先是圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓各部門分別制訂自己的工作計(jì)劃，最后將各部門的工作計(jì)劃進(jìn)行匯總，就算是公司整體的工作計(jì)劃了。然而，各個(gè)部門都在一根價(jià)值鏈條上，工作計(jì)劃實(shí)際上息息相關(guān)、相互勾連。如果沒有經(jīng)過上上下下的反復(fù)討論和分析驗(yàn)證，那么最終的工作計(jì)劃大多都是假計(jì)劃。

因此，我在課堂上經(jīng)常會(huì)遇到類似的情況：原本以為管理層早已對(duì)戰(zhàn)略和計(jì)劃達(dá)成了共識(shí)，但是當(dāng)討論進(jìn)行不下去時(shí)，大家才發(fā)現(xiàn)計(jì)劃本身是行不通的，過去拍腦袋拍出來(lái)的數(shù)據(jù)是假的。要解決這個(gè)問題，企業(yè)必須回溯到計(jì)劃這個(gè)源頭，否則很難真正做好預(yù)算管理。

預(yù)算

計(jì)劃完成以后，還必須被細(xì)化為預(yù)算。如果一家企業(yè)只有年度計(jì)劃而沒有預(yù)算，那它的麻煩就大了。因?yàn)槿绻鱾€(gè)部門有計(jì)劃，公司卻沒有給它們配置資源，那么它們的計(jì)劃一定很難落地，這就顯出了資源配置的重要性。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)歸根結(jié)底是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資源。事實(shí)上，企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者只要把人、財(cái)、物三種資源經(jīng)營(yíng)好，這個(gè)企業(yè)自然就經(jīng)營(yíng)好了。那么，到底應(yīng)該提供多少人、財(cái)、物資源，才能保證工作計(jì)劃的順利實(shí)施？這個(gè)時(shí)候，預(yù)算體系就發(fā)揮作用了，因?yàn)轭A(yù)算是為計(jì)劃服務(wù)的。所以，經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)是建立一套預(yù)算管理系統(tǒng)來(lái)優(yōu)化資源配置模式，確保資產(chǎn)效率最大化。

從這個(gè)角度來(lái)看，預(yù)算系統(tǒng)是人、財(cái)、物資源的配置系統(tǒng)。任何一家企業(yè)的資源都是有限的，而人的欲望卻是無(wú)限的。有限的資源和無(wú)限的欲望，這是經(jīng)營(yíng)當(dāng)中天然存在的一對(duì)矛盾。舉個(gè)例子：假設(shè)一家公司明年有1億元的資金可以用，采購(gòu)部用多了，生產(chǎn)部就不夠了；生產(chǎn)部拿多了，銷售部又不夠了……如何配置資源，才能確保資源價(jià)值最大化？這是每一家企業(yè)都必須解決的問題。

經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上是做取舍，即企業(yè)有限的資源投放在哪里，不投放在哪里。這是企業(yè)家和管理者必須做出的選擇，而這個(gè)選擇的過程其實(shí)考驗(yàn)的是干部的經(jīng)營(yíng)能力。如何讓每個(gè)干部懂得有效地配置資源，以達(dá)成價(jià)值最大化？這就是預(yù)算的核心功能。只有懂經(jīng)營(yíng)的干部才能夠把資源投放在產(chǎn)生價(jià)值的地方，投放在實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與目標(biāo)的方向上。相反，對(duì)于不產(chǎn)生價(jià)值的地方，干部就不應(yīng)該給資源。因此，資源配置的過程也是考驗(yàn)干部經(jīng)營(yíng)能力的過程。

從本質(zhì)上看，預(yù)算管理就是經(jīng)營(yíng)管理。許多企業(yè)家和管理者表面上驍勇善戰(zhàn)，實(shí)際上是拍腦袋決策，憑感覺經(jīng)營(yíng)。真正懂經(jīng)營(yíng)的干部一定是先勝后戰(zhàn)、先算后做。因此，預(yù)算管理從來(lái)不是一項(xiàng)可有可無(wú)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而是一項(xiàng)核心的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。預(yù)算指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)管理的基準(zhǔn)線，沒有這一基準(zhǔn)線，我們就無(wú)從判斷干部經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)劣。從這個(gè)角度來(lái)看，預(yù)算體系最重要的價(jià)值是培養(yǎng)干部的經(jīng)營(yíng)能力。

績(jī)效

在戰(zhàn)略—計(jì)劃—預(yù)算—績(jī)效這個(gè)經(jīng)營(yíng)的閉環(huán)當(dāng)中，預(yù)算系統(tǒng)上要接戰(zhàn)略和計(jì)劃，下要接績(jī)效。企業(yè)能否按照預(yù)算導(dǎo)航系統(tǒng)來(lái)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，將預(yù)算系統(tǒng)的藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，靠的是人才！

企業(yè)的“企”字拆開來(lái)看，是“人在上”，人是企業(yè)中最核心的要素。那么，企業(yè)要靠什么來(lái)激勵(lì)人才呢？這就需要設(shè)計(jì)績(jī)效系統(tǒng)。歸根結(jié)底，驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略落地的是人，而績(jī)效就是用來(lái)激活人性和人欲的。企業(yè)要通過績(jī)效體系，讓全體員工上下同欲、同心同德。如果沒有好的績(jī)效機(jī)制讓真正的人才得到應(yīng)有的回報(bào)，那么企業(yè)即便培養(yǎng)出懂經(jīng)營(yíng)的干部和人才，也是在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才。

在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)往往制定了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就開始著手設(shè)計(jì)績(jī)效體系，或者直接從計(jì)劃跳到績(jī)效，中間沒有預(yù)算體系來(lái)承接。這就留下了一個(gè)問題：如果一家企業(yè)沒有預(yù)算系統(tǒng)，那么績(jī)效考核的指標(biāo)源于哪里呢？不客氣地說(shuō)，大部分中小企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)都源于拍腦袋。員工到底做得好不好，老板其實(shí)并不知道，因?yàn)槠髽I(yè)根本沒有一套科學(xué)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。究其根源，是因?yàn)檫@些企業(yè)經(jīng)營(yíng)閉環(huán)的鏈條斷裂了——它們沒有預(yù)算這一導(dǎo)航系統(tǒng)，導(dǎo)致KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）數(shù)據(jù)都是拍腦袋拍出來(lái)的。

例如，當(dāng)下很多企業(yè)采用的是平衡計(jì)分卡這一管理工具。我有幸現(xiàn)場(chǎng)聆聽過平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人之一卡普蘭教授的演講，他將戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)和成長(zhǎng)指標(biāo)。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)自哪里，很多人并不知道。事實(shí)上，績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)一定來(lái)自預(yù)算系統(tǒng)。因?yàn)榭?jī)效考核本質(zhì)上考核的是人才對(duì)資源的利用效率。同樣投入100萬(wàn)元的資源，誰(shuí)得到的投資回報(bào)率更高，誰(shuí)的資源利用效率就越高，誰(shuí)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)就應(yīng)該越高。

在接觸企業(yè)的過程中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)非常重視績(jī)效系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，重視激活員工的動(dòng)力，但是它們卻不知道如何設(shè)定科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)。如果績(jī)效指標(biāo)與資源利用效率脫節(jié)，與預(yù)算脫節(jié)，那么績(jī)效系統(tǒng)的效果可能會(huì)適得其反。

具體來(lái)說(shuō)，這個(gè)經(jīng)營(yíng)閉環(huán)應(yīng)該如何在企業(yè)當(dāng)中落地呢？我建議企業(yè)按照時(shí)間線，將四個(gè)環(huán)節(jié)的具體任務(wù)拆解到每個(gè)季度，如表1-2所示。

在表1-2中，企業(yè)針對(duì)戰(zhàn)略要做兩件事：一季度需要評(píng)估戰(zhàn)略，根據(jù)上年度財(cái)務(wù)決算，重新評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性；二季度需要結(jié)合國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)形勢(shì)，滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略，保證五年戰(zhàn)略的剛性移動(dòng)。關(guān)于這一點(diǎn)，我要特別提醒大家，戰(zhàn)略不是一勞永逸、一蹴而就的，而是必須保證剛性移動(dòng)。

我曾經(jīng)輔導(dǎo)一家企業(yè)搭建預(yù)算體系，在進(jìn)入這家企業(yè)以后，我做的第一件事情是找董事長(zhǎng)要公司的五年戰(zhàn)略。董事長(zhǎng)聽到這個(gè)要求非常高興，從隔壁的書房抽屜里拿出一本四五厘米厚的戰(zhàn)略規(guī)劃，白顏色的封皮非常精美，隱約還散發(fā)出一種淡淡的香味。原來(lái)，這是他三年前請(qǐng)一家咨詢公司編制的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，過去三年他連翻都沒翻過。

我不解地問他為什么，他告訴我說(shuō)：“付老師，這是我花了598萬(wàn)元請(qǐng)別人幫我編的，我們約好了到第六年再重新修訂！”聽完這位董事長(zhǎng)的話，我有些哭笑不得。眾所周知，戰(zhàn)略是走得越近，看得越清。尤其是在當(dāng)下各行業(yè)的經(jīng)營(yíng)周期越來(lái)越短的環(huán)境下（比如，制造業(yè)一般為3～5年，電子行業(yè)一般為1～3年），三年前制定的戰(zhàn)略早就已經(jīng)與實(shí)際情況脫節(jié)了。因此，企業(yè)一定要在每年的二季度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行滾動(dòng)修訂。

在戰(zhàn)略修訂完了以后，企業(yè)在三季度要開始評(píng)估工作計(jì)劃。為什么需要在三季度評(píng)估工作計(jì)劃呢？因?yàn)榍耙荒昃幹频哪甓扔?jì)劃經(jīng)過半年的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)已經(jīng)看到效果了。接下來(lái)，企業(yè)需要從國(guó)際環(huán)境、國(guó)內(nèi)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)現(xiàn)狀四個(gè)維度來(lái)評(píng)估計(jì)劃是否需要調(diào)整。一個(gè)典型的例子就是，受到新冠肺炎疫情的影響，2020年國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)都發(fā)生了很大的變化。面對(duì)市場(chǎng)的變化，企業(yè)必須及時(shí)評(píng)估并修訂自己的工作計(jì)劃。

到了四季度，企業(yè)就要開始制訂下一年度的工作計(jì)劃了，以確保第二年的戰(zhàn)略可以落地。要想運(yùn)行好預(yù)算體系，企業(yè)必須首先夯實(shí)戰(zhàn)略和計(jì)劃工作。計(jì)劃編制完成以后，企業(yè)就可以開始編制預(yù)算了。因此，預(yù)算編制也應(yīng)該放在每年的四季度。根據(jù)下一年度的工作計(jì)劃，企業(yè)需要提供多少人力、物力、財(cái)力？這是預(yù)算體系必須解決的問題。從某種程度上講，預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)字化。

通常來(lái)說(shuō)，整個(gè)預(yù)算體系應(yīng)該分為三大環(huán)節(jié)：一是編制預(yù)算，二是管控預(yù)算，三是年度決算。我見過太多企業(yè)每年年底編制預(yù)算就像走過場(chǎng)，預(yù)算編完以后就被束之高閣。實(shí)質(zhì)上，預(yù)算應(yīng)該是各部門做經(jīng)營(yíng)決策的數(shù)據(jù)標(biāo)尺。如果不拿預(yù)算的數(shù)據(jù)標(biāo)尺來(lái)衡量一下各部門實(shí)際的經(jīng)營(yíng)成果，那么企業(yè)的預(yù)算編制工作就沒有意義了。因此，預(yù)算管理是企業(yè)每個(gè)季度、每個(gè)月、每一天都必須做的工作。尤其是每個(gè)月，預(yù)算管理辦公室都需要向預(yù)算委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。從本質(zhì)上說(shuō)，預(yù)算管理就等于全員目標(biāo)管理，其目的在于培養(yǎng)懂經(jīng)營(yíng)的干部。最后，到了下一年的一季度，企業(yè)又需要針對(duì)上一年度開展年度決算工作，如此循環(huán)往復(fù)。

預(yù)算做好以后，企業(yè)就可以進(jìn)入最后一個(gè)模塊——績(jī)效。如果企業(yè)沒有事先做好預(yù)算，績(jī)效考核就會(huì)由于缺乏數(shù)據(jù)支撐而流于形式，進(jìn)而導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法落地，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效又分為兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)，二是簽署績(jī)效考核責(zé)任書。

發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)是對(duì)本年度預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核及獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，所以每年的第一季度，企業(yè)要根據(jù)上年度財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)，給管理層發(fā)放年度績(jī)效獎(jiǎng)。與此同時(shí)，每年第一季度，企業(yè)還需要從預(yù)算中獲取科學(xué)的KPI數(shù)據(jù)，并與各部門負(fù)責(zé)人簽署績(jī)效考核責(zé)任書，對(duì)下一年度的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)。

毋庸置疑，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的關(guān)鍵資源是企業(yè)的優(yōu)秀人才，而激活員工動(dòng)力需要合理的KPI，而KPI來(lái)自預(yù)算系統(tǒng)，因?yàn)轭A(yù)算系統(tǒng)是一套科學(xué)的目標(biāo)分解系統(tǒng)，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人、財(cái)、物三大資源的最優(yōu)配置。只有企業(yè)家和管理層真正在預(yù)算數(shù)字上達(dá)成共識(shí)，企業(yè)上下才能達(dá)成真正的共識(shí)。接下來(lái)的一年，全員就會(huì)圍繞這些數(shù)字來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，并對(duì)這些來(lái)自預(yù)算的績(jī)效考核數(shù)字負(fù)責(zé)任。

過去我在世界500強(qiáng)公司做財(cái)務(wù)總監(jiān)，都是按照這套邏輯來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的：戰(zhàn)略—計(jì)劃—預(yù)算—績(jī)效，這四大環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，形成了一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)閉環(huán)。只有理解了這個(gè)經(jīng)營(yíng)閉環(huán)，我們才能真正理解預(yù)算的本質(zhì)。

預(yù)算的本質(zhì)是什么？它至少包括以下三個(gè)方面：

·它是戰(zhàn)略和計(jì)劃的落地。

·它是企業(yè)配置資源的工具，保證企業(yè)資源投入產(chǎn)出最大化。

·它是績(jī)效考核的依據(jù)。

因此，預(yù)算上接戰(zhàn)略和計(jì)劃，下接績(jī)效。沒有戰(zhàn)略和計(jì)劃，預(yù)算出不來(lái)；沒有預(yù)算，績(jī)效出不來(lái)；沒有績(jī)效，員工的活力激活不了；員工的活力激活不了，企業(yè)戰(zhàn)略就無(wú)法落地。

過去，大部分企業(yè)談到預(yù)算，就要求財(cái)務(wù)經(jīng)理提交一大堆表單。而本質(zhì)上，預(yù)算是一套經(jīng)營(yíng)循環(huán)體系當(dāng)中至關(guān)重要的一環(huán)。如果脫離了這套經(jīng)營(yíng)循環(huán)體系，那么預(yù)算系統(tǒng)根本不科學(xué)。同樣，如果沒有預(yù)算環(huán)節(jié)，或者預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)不科學(xué)，那么最終經(jīng)營(yíng)的閉環(huán)就無(wú)法走通。這就是90%以上的世界500強(qiáng)企業(yè)都擁有極其強(qiáng)大的全面預(yù)算系統(tǒng)，并將全面預(yù)算系統(tǒng)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心抓手的緣由所在。據(jù)統(tǒng)計(jì)，預(yù)算管理制度在西方國(guó)家的適用率是98%，是一些跨國(guó)企業(yè)保證基業(yè)長(zhǎng)青的重要手段。預(yù)算管理有著上百年的歷史，大多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)都是成功實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的典范。