第二篇
運用REITs

本篇主要討論REITs的組織管理和運營問題。REITs作為房地產項目的發(fā)起者，與房地產開發(fā)商有很大的不同，REITs更多地關注成熟物業(yè)的收購和運營管理，房地產開發(fā)商也可能是REITs上一手物業(yè)的業(yè)主。REITs的管理運營跟金融聯(lián)系緊密，其內在邏輯需要從投資回報與風險出發(fā)。REITs的運營應該考慮的是如何控制風險，如何選擇收益率穩(wěn)定的項目，如何尋找匹配合適的投資者，如何上市或被收購退出等。如果房地產開發(fā)商作為REITs的發(fā)起人，那么往往是其自家已經擁有接近成熟或者已經成熟運營的物業(yè)，具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。他們作為發(fā)起人是將REITs作為一種融資手段，也有可能是將物業(yè)脫手進而轉型發(fā)展的方式。REITs融資聚焦于項目定位策劃、品牌運營、開發(fā)成本、銷售價格、商鋪招租等。

時代在變，行業(yè)也在跟著變，沒有永遠成功的企業(yè)，只有不斷適應時代的企業(yè)。幾年前的房地產行業(yè)還處于“黃金時代”，開發(fā)商只要制造出品質可靠的產品就不愁賣。但是在“白銀時代”，品質可靠的產品還要符合消費者的需求，在產品策劃和項目定位時需要時刻把握市場方向，對物業(yè)的長期運營管理更加考驗產品策劃和項目定位問題。

面對市場的快速變化，扁平化的組織是否更加適應環(huán)境的考驗？萬科首先推出事業(yè)合伙制的組織形式，碧桂園推出了升級版的合伙制組織形式“成就共享計劃”，一些標桿企業(yè)在做眾籌之類的互聯(lián)網營銷活動，紅星美凱龍線上更名為“星易居”，換帥裁員，進行2億元的電商投資，但半年內只產生4萬元左右的交易額，可謂慘淡。這些組織深深地感覺到科層化組織形式不再適合當前信息化時代的發(fā)展，但是其做出的種種扁平化組織的努力都相繼失敗，筆者認為深層次原因是缺乏有效的REITs組織模式。

中國傳統(tǒng)的房地產企業(yè)依靠穩(wěn)定的自上而下的科層制度把人從不確定中保護起來，使其免受不確定的危害，這種保護依然很重要，但是隨著互聯(lián)網信息化的進攻，企業(yè)需要及時對市場做出反應，隨時應對不斷出現(xiàn)的變化，科層化組織形式不能及時把問題反映到決策層，因為信息傳遞在大組織里面非常緩慢，并且容易扭曲。唯一能解決這個問題的對策是“專業(yè)化”，而不是其他諸如規(guī)模化、輕資產化等。專業(yè)化的組織才能比較容易準確找到市場定位，才能不斷聚焦應付行業(yè)的變化，才能激發(fā)人的最大潛能。

資本市場的發(fā)展能夠有力地促進專業(yè)化的發(fā)展。如果僅僅依靠銀行作為融資渠道，則企業(yè)不可避免地需要規(guī)模化，因為銀行主要認規(guī)模；只有資本市場才非常欣賞小而美的公司。隨著中國市場的發(fā)展，企業(yè)不會越做越大，而是在越來越多的細分行業(yè)里越做越專。REITs必然產生于越來越細分的房地產市場，因為它專業(yè)從事成熟的房地產物業(yè)的運營和管理。REITs的組織模式已經高度符合物業(yè)運營管理的要求。

REITs這種組織結構帶給企業(yè)融資一個新選擇。如果能夠借助互聯(lián)網，C-REITs很有可能超越國外現(xiàn)有REITs的成熟模式。互聯(lián)網科技可以開放性的平臺承接來自客戶以及社會各方力量的新需求、新創(chuàng)意，使得每個環(huán)節(jié)都可以成為創(chuàng)新的上游發(fā)起者，每個組織外的力量都可以成為積極的組織力量。

本篇主要講述房地產行業(yè)組織、運營、資本、管理等方面的內容。借鑒美國成熟的REITs模式，C-REITs才能夠盡快地形成自己的制度。合伙制也好、眾籌也罷，都要受我國法律的規(guī)范和制約，而REITs是最有可能得到我國政府支持與推廣的金融創(chuàng)新，也是最有可能被法律認可與保護的組織模式。