01　七年之癢——平順度過客戶滿意考驗

在旁人眼里，Bruce這三年在廣德發展集團順風順水，令人羨慕。這不僅體現在他此前四年間積累的行業經驗、所創造的業績、對應的名片上職位的變化，還體現在從地下的辦公室搬到位于大廈頂樓的28層開放式辦公區，等等。然而，拋開這些表面的東西，Bruce心里很清楚，自己負責的物業服務板塊依然存在問題。

厘定權責：地產的歸地產，物業的歸物業

Bruce之所以能夠得到公司如此器重，與廣德發展集團在近幾年的飛速發展是密切相關的。僅在集團發源地廣州，廣德系開發的項目就達到20幾個，銷售商品房面積已超過800萬平方米；如果再算上北京、上海及廣州正在開發的項目，公司總共開發面積超過2000萬平方米。這距廣德發展集團成立才僅僅十年，在國內私人開發商中，業績無有出其右者。但就怕有人打著所謂上市公司需要維護投資者權益的幌子急功近利，廣德發展似乎對短期利潤回報的追求太過迫切。Bruce所在的德展服務作為廣德下屬的服務機構之一，同樣也被動執行這一發展理念，并將其貫徹到廣德開發并管理服務的諸多物業項目，從而也給后來的客戶滿意度下滑、投訴激增埋下了伏筆。

廣德發展的規模化擴張近乎野蠻，但高速增長的業績似乎可以掩蓋一切，甚至包括本應該堅持的質量底線；也正因為如此，涉及施工建設階段的許多細致性工作，地產項目部都還沒有來得及執行到位，甚至被人為忽略。這一點，參與過項目前期介入的Bruce心里十分清楚，雖然德展物業在參與工程例會時也曾反復強調，不惜越級直接向集團行文，怎奈地產公司的領導們就像走馬燈一樣更換，他們不是謀求更好的升遷，就是給資歷鍍金后跳槽；后任都不愿意給前任買單，要問對行文有何意見，相關領導也大多不會直接回復，只會確保自己在任時別出問題。其他的意見或建議，其命運也大都是石沉大海、音訊全無了。

為了規避這一風險，集團明文規定廣德開發的項目不能外委給市場化的物業企業，只能由集團下屬的德展服務機構自營自管。之所以做出這一無奈選擇，就是怕這些開發及建設中的隱患問題在后期服務運營階段被曝光。然而，回避是無法解決問題的。有些涉及房屋質量的開發階段的問題還是被業主挖出并見諸報端，加之媒體炒作，本就受到國家資金政策收緊影響的廣德發展更是雪上加霜，曾經被譽為中國房地產界航空母艦的廣德發展集團，也不得不在市場的怒濤聲中偃旗息鼓、微步緩行，而原來在集團中并不怎么被人重視的物業服務也逐漸被推向前臺。

就是在這樣的背景下，Bruce所在的主抓服務運作的部門也顧及不了太多。為了項目的可持續發展，德展服務機構必須盡快厘清地產與物業各自的責任邊界。于是，由德展物業組織策劃的、涉及從前端項目開發到后端服務運營的全面客戶滿意度調查就此展開。

這次年中客戶滿意度調查計劃為期兩周，采取入戶發放問卷的調查形式，抽樣全面覆蓋物業項目現有業主、租戶。實際完成樣本量需要達到計劃的95％以上，才算真實有效、符合要求。調查采用非常滿意、滿意、一般、需調整、需改善五檔計分法，各檔賦值分別為5.0分、4.0分、3.0分、2.0分、1.0分；滿意度計算公式為：滿意度=∑（各分值×各分值對應抽樣戶數）／抽樣總戶數。計算基數按有效調查業戶數量計算，且圍繞物業服務調查項目分為人員整體形象、客戶服務、工程服務、安全服務、環境管理服務、有償服務、投訴受理服務七項內容。作為總負責人，Bruce心里也很清楚：這必定將是塊難啃的硬骨頭。

癥結所在：與其被動等待，不如主動改變

不出所料，一個月后的統計結果顯示，按照滿分10分計算，德展物業服務的項目整體滿意度只有8.8分，過半項目沒有達到管理責任書要求的服務滿意度需達9.6分的指標要求。幸好，距離年底還有一段整改時間——與其被動地去等待客戶及公司的問責，還不如主動實施改進，至少先要將屬于物業服務部門自身的問題進行徹底整改。為此，物業公司立馬行動起來——一方面，向沒有達標的項目發出服務提升整改通知，要求在兩個月內對服務業務必須提出可以落地的改善方案并加以落實；另一方面，Bruce親自坐鎮重點項目，督導服務工作提升。

位于上海五角場的地標性建筑廣德國際中心（GIC），總建筑面積40萬平方米。該項目投資巨大且業態組成復雜，這就是需要Bruce進行專項服務提升的項目。Bruce被調任臨時駐場的原因，不僅是源于該項目太過重要，也是因為該項目此次滿意度調查只得到8.3分，這與剛剛投入使用僅三年、高品質定位的GIC完全不符；此外，前任總經理不堪工作壓力，已經提出離職申請，在新任項目老總還未到任期間，也只能由Bruce能者多勞了。要在這個階段改變現有項目物業服務狀況，又談何容易。Bruce要面對來自各方面的壓力和變數，雖然他信心十足，但這些難以解決的問題，Bruce也未必能夠完全應對好。雖然如此，Bruce還是深深知道這次機會來之不易，只能在有限的時間內迅速改變原有的物業服務狀況，并得到廣大業戶、開發商和物業公司的認可。作為一名職業經理人，面對物業公司、開發商、客戶，不能把責任全部歸咎于前任，更不能夠推卸自身應該承擔的職業責任。

Bruce在上任伊始，并未急于發號施令、盲目整改落實客戶滿意度調查中發現的各項問題，而是先從一線服務人員以及自己的親身感受開始了解情況。畢竟他這個總經理只是個“空降兵”，要想確實掌握項目目前真實的運行狀況，就不能只是坐在辦公室里聽匯報。經過兩天的基層調查走訪，Bruce了解到GIC業態組成復雜。根據高品質公寓、高端購物中心、甲級寫字樓各自的業態特點，他分別設計了調查表格，細目多達三十余項，基本上涵蓋了物業服務的整體業務。最終結果顯示，公寓部分滿意度為最低的7.0分，商業部分滿意度為8.6分，寫字樓部分滿意度最高，得到9.3分。

雖然有些問題表面上看并不會對物業服務造成什么影響，但是如果任其發展、不加以嚴格控制，長此以往，將會造成惡性循環：一方面會使日常服務變得雜亂無章、沒有頭緒，嚴重降低工作效率，造成物業服務質量下降，引起客戶不滿；另一方面會給物業項目的未來發展帶來嚴重隱患，有可能導致物業委托合同提前終止。

恢復活力：科學理性分析，無規劃不服務

在GIC項目客戶反映的問題中，除了常規問題外，還有兩點引起了Bruce這個總經理的特別注意。

關注問題一：有客戶反映，在項目部辦理相關手續比較煩瑣，服務流程中存在很多重復性工作，出現問題后不知道最終由哪個部門負責解決。這反映出了項目部內部各專業部門在相互溝通中的缺失，同時服務工作缺乏統一協作，不但造成工作安排脫節，影響工作效率，而且容易給客戶留下項目部自身管理混亂的印象。

關注問題二：客戶滿意度調查反映，項目部客服前臺總機服務滿意度較低，只得到7.1分，對于一些問訊咨詢、報修服務、投訴處理不夠及時，客戶反映的一些問題，實施效果不佳、處理解決不夠徹底。這反映出項目部工作人員服務意識缺乏、服務跟蹤不夠到位、工作方法不當。

要達到“用最短的時間梳理思緒，用最有效的辦法解決問題”的目的，Bruce覺得就不能再像原來一樣“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，更不能用“截肢”的方法處理問題，拋棄“救火隊式”的應急處理方法，解決問題一定要有長遠、可持續的發展性的考慮，并且為以后的既定目標打下良好的基礎并為此做出努力。

在掌握了大量的一手材料后，Bruce針對物業項目特點，采用“四象限”分析改進方法。按照需要改進事項的緊急程度，把需要改進的服務項目分在四個象限，分別為需要立即改進的服務項目、需要次要改進的服務項目、需要優勢發揚的服務項目、需要錦上添花的服務項目。通過四象限法反映出問題的集中與離散程度來找到問題的核心、關鍵，指導改進措施的落實。

改進措施一：增加部門之間的溝通協作，努力形成團隊執行合力。

對于項目部內部溝通不順暢、效率低、工作安排脫節的問題，Bruce要求：第一，項目部要加強自身內部溝通協作?！耙粋€和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”由于不能很好地處理和調整自己與別人、與團隊、與整個企業的關系，往往就把雙贏關系變成了雙輸關系，甚至是魚死網破、同歸于盡。對此，可以通過設立“內部溝通分析會”和“服務品質跟進機制”的辦法來加以解決。同時，依然要強調客戶服務部在項目部的“核心”地位。同樣，作為一線部門的工程技術部、安全管理部也應該全力配合。對外只能有“一個聲音”，這樣才能發揮團隊優勢，整合人力資源優勢，充分發揮1+1>2的效用。讓員工意識到個人工作對團隊組織來說很重要，單一的部門工作對于項目部的整體工作安排也很重要，減少中間辦事環節，降低客戶投訴率。第二，強調工作的落實，提高服務工作有效執行力。項目部的運作要靠各部門全體員工的團隊協作，而不是僅僅靠項目老總一個人。然而，如何改善和落實客戶對于物業管理項目的感受和建議——無論和物業的任何部門或任何工種的員工有關，都能在最短的時間內得到及時回復和相應改進；只要是在項目部內發現的不符合物業要求的事項，哪怕是通道中的一片紙屑或園區內一盞不亮的路燈，物業任何崗位的員工都要責無旁貸地處理或上報。這一切需要物業企業以高效的內部管理和完善的部門團隊合作、工作協同來作為保證。每個員工對任務都要無條件地執行，只有凝聚成團隊才具有超強執行力；每個部門、每支團隊都有執行力了，整個項目部才會有競爭力。

改進措施二：規劃創新物業管理模式，以豐富服務內容支撐物業工作。

Bruce在推行改進措施時，遇到的最大問題就是預算有限，這讓可以實施的改造措施和服務方法受到很大的限制。但是，與其一味強調項目部年度預算有限，不如合理安排現有人員、創新工作管理方式。以服務滿意度較低的項目部客服前臺總機為例，大部分客戶都對入室維修服務的處理及時性表示不滿。針對這一問題，Bruce要求項目部通過調整設備使用、人員安排，改善服務及時性，提高工作效率。在人員安排準備方面，作為項目部“龍頭”的客戶服務部，在日常工作中起著總領業務工作的作用；在日常與客戶溝通、問題咨詢、工程報修、服務投訴時，都應第一時間在項目部客服處進行及時處理。推行“一站式”“首問負責制”服務，對客戶提出的問題一定要做到有落實、有跟進、有回訪，特別是對于一些重要客戶，要快解決、重效果、有記錄。除此以外，項目部客戶服務部還計劃實施“定期人員輪崗”，讓客服前臺、會服人員、報刊分發員、服務巡視員都能夠勝任；把每一名客服人員培養成全能型服務人才，這不僅能提高服務的效率和質量，也能增加人員的機動調配靈活性。在通信設備方面，項目部為每一名重要崗位人員配置移動對講設備，增強各崗位的機動靈活配合能力；同時，要求主管以上人員手機處于開機狀態，以便隨時進行聯絡溝通。在管理軟件方面，項目部利用自行開發研制的電子派工單管理系統軟件，整合信息資源、理順工作流程、實現遠程派發工單，從而減少了不必要的工作環節，實現工程報修、維修回訪、停車服務、租戶投訴的信息集中管理，改善了工作的及時性和準確性。

服務改進措施經過三周的推行，物業服務工作狀況已經得到相當的改觀，Bruce也非常期待在改掉問題并堅持改進措施的基礎上，在年底時，該部門在客戶滿意度調查中能夠取得很好的成績。但是，面對目前項目部人員流失比較嚴重的現實，Bruce又在為項目部下半年人員的儲備擔心不已；除此以外，他也感到社會進步所帶來的多重壓力，在這樣的環境下，壓力卻不能得到妥善的紓解。不同于以往的是，這似乎并不是簡單的職業發展“瓶頸”，而是遇到了不可逾越的“天花板”，就像Bruce自己所在這棟只有28層的大廈一樣，因為根本就沒有29層可以選擇。

【Bruce的物業管理工作筆記】

婚姻生活中有“三年之痛、五年之冷、七年之癢、十年之傷”的說法，意思顯而易見。如果借用這一模式來理解職場生活，就會發現，同屬于世俗的我們也同樣繞不過歲月的磨礪與考驗。很不幸，民企的“三年之痛”和行業的“七年之癢”都被Bruce踩了個正著。雖然他不像GIC項目的前任總經理選擇“離職”，以逃避的方式來處理問題，但面對殘酷的現實，又有多少人能走過三年之痛，又有多少人能熬過七年之癢，共赴十年之約呢？

然而，真實的情況又何止于此，“癢”的不僅包括Bruce自己和GIC的前任，物業服務員工以及開發商領導們的表現，說明大家都遇到了同樣的職場問題。此外，還有交付不足三年即表現出問題的GIC，以及十年高速發展的廣德發展集團等。

個人職場生涯中的諸多風雨歷練，其中有快樂也有痛苦，激情與理性同在，甚至還時常會發生一些令局內人都難以理解的現象。這也許就是人們常說的“人在江湖，身不由己”，這不禁讓人感到一種略帶苦澀的無奈。而要解決這一問題，也許并不只有離職或跳槽這一種選擇。就像Bruce處理客戶滿意度調查的方式一樣——理性思考，重新進行職場定位及工作規劃，比解決好幾個具體服務業績問題要重要得多。

大多數職場中人都必須經歷但又難以跨越“職場之癢”，畢竟在一起的時間久了，相互磨合的時間長了，問題也就隨之出現了。理論的邏輯和實踐的發展要求物業服務同人必須做出深刻嚴謹的科學反思與理性分析。直面存在的棘手問題，哪怕是忍受短期的煎熬，也要給自己一個重新定位的機會。七年，是職業發展的一個“平臺期”，一個職業人的職業生涯大致可劃分為成長、探索、創新、維持和衰退五個階段，而“職場之癢”就出現在職業探索階段。

在這幾年間，Bruce也并非沒有更好的機會與更多的選擇，甚至有朋友建議他響應國家“大眾創業、萬眾創新”的號召，自己開公司創業，以便過上更好的生活。然而，“人生在世，需要一點高于柴米油鹽的品相?！甭殬I經理人，應當有自己的獨立思想和觀點、判斷，不能因為自身的方寸小利，而選擇盲從、選擇跟風、選擇跟別人一樣。別人出的錯，不應該成為自己不對的借口或是理由；必須忠于自己的選擇，而不是簡單地成為別人希望的樣子。要記住，能力越強，職位越高。

特別是渴望擺脫職業困境并踏上“金領”之路的白領族，這個時候，他們需要對職業發展方向做一個重新的規劃?！捌吣曛W”雖然難熬，但同時也是職業生涯成功的關鍵。隨著資歷的不斷加深，學歷對收入的作用趨于減弱，工作經驗的影響趨強，七年的工作積累無疑是一筆巨大的財富。給自己一個飛躍的機會，重新定位，規劃職業生涯，明確自己的發展方向，“七年之躍”就在眼前。