4.1　360°評估用于人才發(fā)展還是績效考核

高總：“A公司的現(xiàn)狀是公司處于快速擴張時期，公司一直保持良好的業(yè)績增長，通過投資并購，在全國范圍內(nèi)不斷壯大，同時也建立了豐富的人才庫。公司的高層已經(jīng)意識到，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提是增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力的提升關(guān)鍵在于人才。如何建立完善的領(lǐng)導(dǎo)力評估體系滿足人才發(fā)展戰(zhàn)略，將重心放在發(fā)展、保留和培養(yǎng)公司的核心人才上？”

肖顧問：“需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略和核心價值觀建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，進行360°評估。360°評估最突出的優(yōu)點在于其方式與績效評估的最終目的相一致，即幫助被評估者實現(xiàn)自我發(fā)展，從而提升組織績效，也是有效的管理工具。它的優(yōu)點在于：

“第一，360°評估是針對管理者的工具。由于上下級多個層級人員都需要參與到360°評估中，讓參與者發(fā)現(xiàn)認識自己的優(yōu)勢，在一定程度上是對管理者的關(guān)注。

“第二，建立有效的溝通方式。從員工自己、上司、直接下屬、同級同事甚至客戶等全方位的角度對被評估者的績效做出評估。在溝通的過程中，減少誤解，贏得信任。

“第三，構(gòu)建優(yōu)秀績效的勝任力模型。通過編制360°評估調(diào)查問卷，更容易推行構(gòu)建和精細化勝任力模型。

“第四，對現(xiàn)有管理者進行診斷，找到不足。舉個例子，我們在給一家企業(yè)做360°評估的時候，發(fā)現(xiàn)中層管理人員普遍存在缺少創(chuàng)新能力以及決策能力。公司管理層對這個結(jié)果很驚訝，他們覺得已經(jīng)給予中層管理人員相應(yīng)的責、權(quán)、利，并且鼓勵創(chuàng)新和變革。如果沒有通過360°評估，未找出中層管理人員的缺陷將對公司造成嚴重的后果。

“第五，360°評估中，發(fā)展是貫穿始終的目的，如果能夠形成評估及改進計劃的閉環(huán)管理，將促進組織內(nèi)部的學習氛圍。

“以上是360°評估方法的優(yōu)勢。360°評估同樣也存在以下的缺點：

“第一，評價目的不明確，對于不同的評價目的，評分的可靠性和準確性會產(chǎn)生差異。盡管360°評估重點是應(yīng)用于人才發(fā)展，但是由于應(yīng)用者希望用于更多的方面，而且參與評估者往往也會認為評估可能會用于績效考核等其他方面，因此即使寫明了評價目的，也難以真正讓參與者有統(tǒng)一的理解和認識。

“第二，評價前的評估者培訓是難點。由于參與評估的人員數(shù)量比較多，往往難以安排比較充分的培訓，因此會影響參與評估者對評估工作的重視程度以及對評估指標的理解，由此會造成有些評估者不認真對待評估工作，甚至出現(xiàn)評分全部給出最高分或者隨意評分的情況，難以反映被評估者的真實情況。

“第三，需要反饋。經(jīng)過充分的溝通反饋，才能將評估結(jié)果傳達給被評估者，同時保證被評估者愿意接受評估結(jié)果或?qū)υu估結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑或問詢，使過程更加透明。

“第四，成本比較高。如果是采取傳統(tǒng)的調(diào)查問卷方式進行評估，開展起來比較簡單，但是要做印制和發(fā)放問卷、手工錄入和統(tǒng)計分數(shù)等工作，當然也可以通過互聯(lián)網(wǎng)和評估軟件完成此項工作，無論何種方式都需要大量的人員參與此項工作。

“第五，文化因素的影響。在中國的集體主義文化下，企業(yè)強調(diào)群體，注重人與人之間的關(guān)系，還有彼此之間的‘面子’等問題，會在評價的過程中從‘關(guān)系’角度出發(fā)，影響評價的準確性和公正性。此外，上下級之間的評價真實性會因為上級權(quán)威受到影響。

“舉個例子：Z公司是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的私企，已經(jīng)創(chuàng)立8年，初具規(guī)模。公司總經(jīng)理是一個喜歡接受外界新鮮事物、勇于嘗試的人。人力資源部張經(jīng)理，有多年績效管理方面經(jīng)驗及實踐。他入職以后，經(jīng)過對公司1個月的了解，發(fā)現(xiàn)公司績效考核方面沒有系統(tǒng)的工具和方法，所以向總經(jīng)理提交了360°績效考核方案，很快就獲得審批通過。張經(jīng)理首先組織了高管溝通研討會，邀請部門經(jīng)理以上級別人員參加，會議內(nèi)容主要是就此次360°績效考核的意義、如何設(shè)定考核指標以及主要的流程進行了研討。公司總經(jīng)理由于有重要商務(wù)活動外出，沒有參加研討會。各位公司副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理的參與度和積極性不高，會議期間經(jīng)理們時不時地發(fā)郵件、打電話，有些老總干脆就沒出席這次研討會。研討會結(jié)束之后，張經(jīng)理在公司緊鑼密鼓地開展了360°評估，等拿到各部門評價結(jié)果以后，各部門像已經(jīng)商量好一樣，幾乎交的評價結(jié)果都是滿分。您覺得案例中的這個張經(jīng)理失敗的原因是什么？”

高總：“首先可能公司的現(xiàn)狀就不適合使用360°評估；其次管理層對這次考核不重視；再次各部門的參與度不夠高，沒有正確認識360°評估的價值和意義。”

肖顧問：“您分析得很到位。有以下幾方面失敗的原因：

“第一，選擇績效管理方法應(yīng)該根據(jù)公司的現(xiàn)狀。一方面，應(yīng)該對公司進行深入了解，從公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、組織架構(gòu)、運營模式、未來發(fā)展戰(zhàn)略、職業(yè)經(jīng)理人的管理水平等多個維度進行衡量。另一方面，對于績效管理方法的選擇，不要盲從于大公司，要選擇最適合本企業(yè)的方法。目前用得比較多的績效管理方法是KPI（關(guān)鍵績效指標）、MBO（目標分解法）、BSC（平衡積分卡）、360°考核。張經(jīng)理剛加入公司不久，對于公司的整體情況了解不夠，公司的管理團隊水平有限。在這種情況下，張經(jīng)理貿(mào)然提出360°考核方案，失敗的可能性比較高。

“第二，績效管理的第一責任人是總經(jīng)理。績效管理目的在于促進組織績效的產(chǎn)生，而組織績效是一把手所要直接關(guān)注的重點。績效管理作為一把手工程，需要一把手親自參與體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中自上而下地運行起來。本案例中，總經(jīng)理對績效管理的重要性不夠重視，在沒有充分論證的基礎(chǔ)上就批準了360°績效考核方案，同時也沒有參加非常重要的高管溝通研討會，在兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都沒有把好關(guān)。

“第三，各級經(jīng)理處在公司高管和普通員工之間，起到承上啟下的作用。在績效管理中，部門經(jīng)理擔當著極其重要的角色，關(guān)乎成敗。部門經(jīng)理不僅是公司績效計劃的參與制定者，同時部門經(jīng)理還是公司績效計劃的執(zhí)行者。本案例中，相當一部分公司副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理沒有認真參加績效管理方案的研討，讓重要的研討會變成了走過場，各級經(jīng)理沒有就績效管理理念、工具和方法達成共識，因此也就對360°評估敷衍應(yīng)付，造成360°評估結(jié)果完全反映不了真實情況。

“最后，公司對360°績效考核未進行系統(tǒng)的培訓，公司內(nèi)部缺乏統(tǒng)一語言以及評價標準，部門經(jīng)理對員工的評價主要根據(jù)主觀臆斷，缺乏客觀性。”

高總：“您認為我們公司目前將360°評估作為績效考核的方法是否可行？”

肖顧問：“不建議您這樣使用360°評估工具作為考核手段，主要考慮有以下幾點：

“第一，由于360°評估的特點決定，上下級互評，同級互評，可能會造成同事之間的不公正評分，形成小團體抱團的現(xiàn)象，考核的權(quán)利也可能被濫用，最后可能為了績效考核結(jié)果而互相排擠。例如，一名外企人力資源總監(jiān)在推廣360°評估應(yīng)用到績效考核當中的親身經(jīng)歷，與他業(yè)績和實力相近的候選人，其他分數(shù)都處在差不多的水平上，就在雙方互評的環(huán)節(jié)，同事給他打的分數(shù)很高，他本人給對方打的分數(shù)很低，最后他自己得到了晉升的機會。事后這個同事覺得考核結(jié)果不公正而憤怒地離開了公司。他很內(nèi)疚，也在反思到底錯在了哪。錯就錯在不應(yīng)當將360°評估作為績效考核的工具。

“第二，考核的角度不佳。最佳的績效觀察者是員工的直屬上級。作為績效考核應(yīng)當選擇最佳的觀察角度者作為考核者。下級、同級或是客戶的評價只是在一定層面上反映了員工的信息，可以作為參考。員工的上級是直接對下屬安排工作，劃定員工的權(quán)責，了解工作的進展。最直接的溝通是通過上下級的溝通。由此可以看出，員工的直屬上級是最佳的績效考核者。

“第三，違背了考核的基本原則。很多公司在推行360°評估的時候，并沒有跟員工溝通考核的維度，員工在不清楚如何做才是符合績效考核要求的情況下開展工作，員工并沒有清晰、明確的目標。此時的考核管理者帶有強烈的主觀色彩，是違背倡導(dǎo)什么考核什么的基本原則的，這樣的結(jié)果是考核并沒有實現(xiàn)讓員工的績效有改進，是無意義的。

“第四，360°評估需要耗費大量的時間和精力。組織大規(guī)模的360°評估耗費了員工和經(jīng)理的時間和精力，從一定程度上來說，是變相地增加了企業(yè)管理成本。”

高總：“確實存在這樣的問題。但是360°評估更能使員工參與到評價之中，使員工能夠?qū)ぷ饔锌刂茩?quán)，從而更加促進部門目標的達成和個人工作目標達成。員工能夠參與和監(jiān)督管理，提高了員工的自主權(quán)。首先，公司目前跨部門的合作越來越多，公司內(nèi)部已經(jīng)存在項目型組織結(jié)構(gòu)或矩陣式組織結(jié)構(gòu)，員工的上級可能是多個。員工的表現(xiàn)不只局限于在本部門內(nèi)的，而是要服從于多個項目組或者受到矩陣式管理，最好能夠全方位、多角度地收集對員工的評價，從而更好地了解員工的工作表現(xiàn)。其次，員工有一定的話語權(quán)，能夠使管理者更好地重視與下屬的溝通，員工并不是被動地被上級評價。這樣也能夠一定程度上避免評估者‘個人偏見’等傳統(tǒng)考核中比較容易發(fā)生的偏差。最后，我們公司希望采用360°評估，是想讓員工知道，公司非常重視員工的滿意度以及員工的反饋，讓員工參與到評估過程中。我們還是想將360°評估應(yīng)用到績效考核當中。”

肖顧問：“采取何種績效考核方式一定要與公司的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相匹配，一定要聚焦于公司目前要解決的問題，您這方面是如何考慮的呢？”

高總：“公司目前的情況是這樣的：第一，公司擴張速度非常快，公司的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)在重要省市成立項目分公司，管理人才數(shù)量短缺并且公司沒有完整的績效評估體系；第二，公司將人才發(fā)展戰(zhàn)略作為一項長期的戰(zhàn)略，將公司的重點放在發(fā)展、培養(yǎng)公司核心人才上面；第三，新晉升的員工勝任力不足，成熟度不夠，沒有完善的培養(yǎng)體系；第四，管理者和員工關(guān)系緊張，同級之間頻繁發(fā)生沖突。”

肖顧問：“根據(jù)您提到的幾點現(xiàn)有公司的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)發(fā)展情況以及存在的問題，現(xiàn)在的時機很適合推動360°評估項目。公司可以根據(jù)自身的發(fā)展情況，對公司的管理者能力總結(jié)出素質(zhì)指標，有兩方面作用：一是建立這些指標以后，通過這些指標發(fā)現(xiàn)潛在的管理者；二是對現(xiàn)有管理者來說，這些指標在一定程度上是對他們的工作指引和有效評估。建立合理的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，并對管理層進行評估，建立長期的人員發(fā)展計劃。”