3.1　績(jī)效管理不能包治百病

現(xiàn)代企業(yè)老板及管理人員越來(lái)越多談及績(jī)效管理，績(jī)效管理已成為當(dāng)今最熱門(mén)的話題，好像現(xiàn)代企業(yè)沒(méi)有開(kāi)展績(jī)效管理就落伍了，就跟不上時(shí)代發(fā)展的潮流。其實(shí)績(jī)效管理只不過(guò)是眾多現(xiàn)代化管理工具中的一種，目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)就達(dá)上千種，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況和不同的發(fā)展階段以及行業(yè)特點(diǎn)，有針對(duì)性地選擇使用，但是有許多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理理解得不透徹，誤以為導(dǎo)入績(jī)效考核就能很好地調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，就會(huì)產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地使用或者在使用時(shí)方式操作不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)大都以失敗或者流于形式而告終，收益甚微，有時(shí)適得其反，搞得員工怨聲載道，激化內(nèi)部矛盾，關(guān)系緊張，并對(duì)這種管理工具失去信心或產(chǎn)生懷疑。捫心自問(wèn)：今天我們?cè)S多從事人力資源管理的同行因?yàn)榭?jī)效管理被老板及外界的大肆渲染與神話，所以都想在企業(yè)推行績(jī)效管理，結(jié)果搞得人力資源部門(mén)的同行不知所措，同行們都有同感，要想搞好績(jī)效管理是一件比較困難的事情。事實(shí)證明，許多推行績(jī)效管理的公司都發(fā)生這樣的現(xiàn)象，在推行之初大家都贊同，熱情高、信心足，然而實(shí)施后就事與愿違，暴露出許多意想不到的問(wèn)題，熱情驟減，沒(méi)有信心和能力開(kāi)展“持久戰(zhàn)”。隨著績(jī)效管理制度逐漸地被認(rèn)識(shí)，人力資源部門(mén)面臨的壓力也越來(lái)越大，起初是有相當(dāng)一部分員工抵制對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，接著還會(huì)出現(xiàn)主管層人員也有了不滿情緒。總之，由于實(shí)行新制度，不少公司出現(xiàn)了怨言頗多的局面，最后要在公司領(lǐng)導(dǎo)的親自干預(yù)下，不斷與員工溝通、許諾才能穩(wěn)住員工，同時(shí)責(zé)令人力資源部門(mén)停止實(shí)施新制度，大手筆地修改和完善它。這樣所謂的改革弄得人力資源部門(mén)不知所措，正如有些推行績(jī)效管理的人力資源從業(yè)者半開(kāi)玩笑半無(wú)奈地說(shuō)：“我們得罪誰(shuí)了，沒(méi)有功勞也有苦勞啊！”但是在國(guó)內(nèi)做得比較成功的企業(yè)也有，例如華為、聯(lián)想等，然而成功的比例是比較少的。大家可以從你身邊接觸的企業(yè)去了解，看看你們身邊到底有幾家是成功的。先領(lǐng)導(dǎo)、再中層，最后全面展開(kāi)；或者先生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)試點(diǎn)成功，積累經(jīng)驗(yàn)再擴(kuò)展到其他部門(mén)才能有收益。這個(gè)過(guò)程要用兩三年的時(shí)間摸索、完善和提升，不然肯定要交學(xué)費(fèi)，走彎路，如果一下子全面鋪開(kāi)肯定失敗，失敗的案例就太多了，同行們?cè)谧约旱钠髽I(yè)推行就深有體會(huì)，感觸頗多。

績(jī)效管理必須與目標(biāo)管理結(jié)合起來(lái)使用，但是績(jī)效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病，不一定能解決企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的問(wèn)題，可能在某些企業(yè)有成效，而在另一些企業(yè)會(huì)失效。戴明早在20世紀(jì)80年代十分明確地告誡：“績(jī)效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國(guó)家。”現(xiàn)在讓我們來(lái)看看在發(fā)源地的美國(guó)績(jī)效考核又是何種情況？美國(guó)的部分專家是這樣評(píng)價(jià)的：目前還沒(méi)有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jī)效考核，狀況就會(huì)更好，更多看到的是，在咨詢公司的幫助下，一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力建立了績(jī)效考核系統(tǒng)，但是在實(shí)施的過(guò)程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題，在沒(méi)有見(jiàn)到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核與管理的失敗，這是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。

績(jī)效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西·謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日?qǐng)?bào)》（1996年11月9日）的報(bào)告：九成以上的績(jī)效考核并不成功。彼得·斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。20世紀(jì)80年代美國(guó)銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國(guó)最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核與激勵(lì)制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過(guò)中等表現(xiàn)者50％收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要，也該得到的東西——大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮深層次看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶信用等因素，只知道要求雇員110％地努力工作，隨后再加10％的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。