1.5　管理者如何提升績效

陸可欣：“高總，您是怎樣看待管理者呢？”

高總：“首先我們要了解管理者到底要的是什么，管理者到底是干什么事情的。管理者有兩個主要的任務：一是完成業績，二是培養團隊。你會讓什么樣的人成為管理者？”

陸可欣：“我肯定選工作能力突出的，業績優秀的。”

高總：“你的想法沒有問題，但是你忽略了一件事情，管理者要管人，但是管人和做事還是有區別的。我們通常說做事情靠的是智商，管人靠的是情商。只是業績突出，人沒有管好，他也不能算作一個合格的管理者。

我給你舉個例子，劉邦和劉備在打仗方面都不是高手，但是卻有一群謀士追隨他們，幫他們出謀劃策。我們再看一下諸葛亮和項羽，他們屬于非常出色的人才，但是在管人方面卻存在不足。

從“管理”二字來看：“管”人是一種“藝術”，而“理”事卻是一種“科學”，英文management單詞可分拆成：man，age，men再加上一個字母t。man是指一個人；age指年齡，包括他累積得來的知識，而年齡不一定指個人的真實年齡，可以指工作年限或入職的時間長短，甚至對某種知識掌握時間的長短先后而論，所以可以年輕人帶領比他年長的下屬；men是指眾多的人，一群人在一個人帶領之下一起共事，朝著同一個方向和目標進發；而最后一個字母t，代表time時間和target目標。所以management（管理）這個名詞，是指一個人（man）因他的年資（age）和能力，帶領一群人（men）朝向一個目標在指定時間（t）內完成，這就是有效管理（management）。

管理者要為績效負責，為什么這么說呢？第一，管理者要為目標負責，從公司到部門甚至分解到崗位的目標，管理者都要深入理解并且擔當起來。目標在制定和分解中，管理者都是第一責任人，最重要的是如何實現這個目標。所以管理人員需要系統思考能力、人際溝通能力、時間管理能力以及分析判斷能力，這些都是為目標實現打基礎的基本管理能力。第二，管理者要為問題負責，管理者需要在下達任務的過程中，幫助員工接受和理解上級給的指標，需要解決自上而下的問題。問題出現之后，管理者需要知道如何上傳下達，上下溝通疏導，可以說管理者存在的意義就是解決問題。所以作為管理者要隨時關注周圍發生的問題，竭盡所能去解決問題，這樣才能使自己更有價值。第三，管理者要為合作負責，在實現目標的過程中，管理者不是自己單獨作戰，一個組織的運轉是不同的部門，無數的崗位協同作業的結果。如何讓部門之間更好地配合，自己團隊內的成員更好地合作，是管理者需要思考的事項。高效的合作才能提高效率，良好的合作是保證組織效率的前提。管理者要為合作負責，為團隊內部形成良好的合作氛圍負責，所以說績效是由管理者決定的。

其實我們總聽到員工有這樣的抱怨：“人力資源部天天讓我們分解指標，或是寫反饋記錄，太占用我們時間了。”他們會認為自己在幫人力資源部填寫表格。其實如果把績效管理當成工具，愿意投入，是可以有回報的。比如阿爾卡特公司，老板花巨資引進了績效管理工具“E-system”，通過這個系統可以記錄員工的績效目標，將員工談話以及管理者的績效反饋保留在系統中，建立歷史記錄。剛開始推行時只有60％的員工按時完成工作，HRD與老板一起分析原因，主要是一把手的推動力度不夠，公司老板將下屬的KPI中加入人員管理指標，其中衡量的標準是績效管理系統的完成率，并且明確規定完成率需要達到95％，否則這個KPI指標為0，最后根據提供的數據，完成率為96％。

通過這個案例，我們了解到管理者最重要的任務是管人，不斷給員工灌輸績效理念，將績效管理思維融入日常工作中，使員工不斷進步和成長。再看看作為管理者的杰出代表杰克·韋爾奇，他成為全世界最佳CEO的秘訣是什么？答案就是他用四分之三的時間跟下屬溝通。很多企業的老板比較看重客戶與業務，一直抓的是如何提高利潤，而將與員工溝通的事情交給人力資源部，認為與員工溝通浪費時間，其實可以看一下“企業”二字，如果將“企”字中的人去掉，就變成了“止業”。優秀的人才是最難獲取的，實現公司戰略目標的是這些人才，所以人力資源部的價值就體現在人力資源管理。有很多管理人員是技術人員轉型，他們不重視員工溝通并且認為績效管理是浪費時間、增加成本。如果公司的領導指責員工沒有目標，這是沒道理的，因為領導的責任是讓員工清楚自己應該干什么。由此可以看出，溝通需要貫穿于績效管理的每個環節，比如說在確定工作目標、制定工作計劃、調整工作目標以及執行績效的過程中肯定員工做得好的方面，溝通如何改進需要提升的方面，并給員工設立未來的發展方向。德魯克曾經說過，管理就是讓別人做你想做的事，而績效管理就是讓別人做事的工具。

谷歌（Google）從2009年就開始推行“氧氣計劃”，針對公司的1萬多名員工進行了訪談和問卷調查，他們想知道底層員工認為什么樣的人才是一個好的經理人。經過大量的數據分析、訪談和建模之后，Google通過數據得到了8個指標，把這8個指標作為對經理人每年的核心考核與評價指標。氧氣項目識別出了出色管理者的8項行為表現，事實上，這8項行為并不令人感到意外，根據Google分析團隊的成果顯示，成為一個擁有技術專長的技術型專家排在最后一位，而排在第一名的恰恰是能夠成為一名好的教練，員工把能夠成為一名好的教練當成經理人最重要的考核。

現在Google用數字分析方法分析企業內部員工對于管理者的想法，這可以說是創舉。以下是按重要性從高到低排序的Google高效主管的8個習慣：

（1）做一名好教練，給予成員們非常明確且有建設性的回饋，并且平衡正面和負面評價。經常性地一對一溝通，根據每個人的專長，提出問題的解決方法。

（2）提升團隊實力，權力下放，不事必躬親，給成員們自由發揮的空間，但是有需要時要讓他們隨時找得到你，給他們一些長期的項目，來幫助團隊解決大的問題。

（3）經理人對團隊成員的成就和心情保持著高度的興趣，去了解團隊每個人，知道他們除了工作外也是有生活的，讓每個新成員覺得自己是受歡迎的，來降低過渡期的焦慮。

（4）關注生產力，用結果證明一切。把注意力集中在成員想要團隊取得什么成就，將團隊工作按重要性排序，并且利用你的職位幫團隊移除障礙。

（5）能夠成為一個很好的溝通者。溝通是雙方的，你要分享信息，但也要聆聽，定期召開全成員會議，直截了當地說明團隊的目標和需要溝通的信息，千萬不要拐彎抹角，獎勵開誠布公的發言，用心聆聽團隊成員的問題和憂慮。

（6）幫助團隊成員設計他們的職業規劃。在Google有一件很重要的工作，即每一個人都要去制訂一個他在整個職業生涯中的發展計劃，這個計劃涵蓋了他在Google的時間，也涵蓋了他未來更多的可能性。

（7）團隊目標明確，戰略清晰。對于公司的愿景和使命來說，每一個團隊都會根據這個大的愿景和使命不斷地去分析自己團隊所要承擔的愿景和使命。對于員工來說，很重要的一點就是，一個團隊和員工是否建立起了共享的愿景和使命，大家共同認可一個非常宏偉的目標，一個美好的未來，愿意一起為了這個目標去努力，所以通過建立起共享的愿景和使命，能夠使員工從要我做事情變成我要做事情，這兩者有著非常大的不同。

（8）擁有關鍵的技術能力來幫助員工解決問題。Google內部有一句話：把袖子卷起來，你要擼起袖子來和員工一起去做事情。當團隊的員工出現一些困難的時候，他要知道有哪些關鍵的路徑或者哪些關鍵的工具能夠幫助員工解決困難，能夠有助于他們的發展。所以在這方面擁有關鍵的技術能力，幫助員工解決問題，也是一項必不可缺的素質。

綜上所述，優秀的管理者就是當一個好的教練，對團隊的興趣和團隊成員的成就保持著高度的熱情，注重生產力，用結果來證明一切；優秀的管理者也是一個好的溝通者，能幫助員工發展他們的職業生涯，為團隊建立明確的愿景和戰略。