第二章 組織及其績效影響因素

一、填空題

1．政府主管部門屬于（ ）環境因素。

2．技術和人口條件屬于（ ）環境要素。

3．一般來說，環境中的社會環境因素主要由（ ）等因素構成。

4．如果組織持有（ ）的觀點，那么組織將管理者視為對組織成敗有直接責任的人。

5．如果組織環境的要素經常變動，我們就稱之為（ ）環境。

二、選擇題

1．反映環境構成中要素的數量，以及組織對要素了解的程度的維度是環境的（ ）。

A．穩定性/不穩定性

B．復雜性

C．相關性

D．競爭信息

2．下列不屬于任務環境因素的有（ ）。

A．資源供應者

B．經濟環境

C．競爭者

D．特殊利益代表組織

3．關于組織文化對管理的影響的描述最貼切的是（ ）。

A．組織文化約束了管理行為

B．組織文化對管理者的約束是顯而易見的

C．如果組織文化對管理者有影響的話，影響也不大

D．與其說組織文化影響管理，不如說組織文化受管理的影響

4．與組織目標的實現直接相關的環境要素是（ ）。

A．環境復雜性

B．一般環境

C．環境的穩定性

D．任務環境

5．從組織文化內容的同一化和形式的顯性化程度出發，各個組織內的組織文化大致可以分為四種狀態，即（ ）。

A．默契文化、離散文化、動蕩簡單文化以及消極文化

B．默契文化、離散文化、動蕩復雜文化以及積極文化

C．默契文化、離散文化、形式文化以及系統文化

D．默契文化、離散文化、形式文化以及內容文化

三、名詞解釋

1．管理環境

2．任務環境因素

3．組織文化

4．環境的不確定性

5．社會特殊利益代表組織

四、簡答題

1．為什么對于管理者而言，了解對他們及組織起作用的外部力量是重要的？

2．組織外部環境的主要內容有哪些？

3．組織內部環境由什么構成？

4．組織文化的構成要素是什么？

5. “企業的基礎是關系”，你認為這句話有什么含義？這對管理外部環境有什么啟示？

五、論述題

試說明管理者、環境與組織成敗之間的關系。

六、案例分析題

案例一

20世紀60年代的大學畢業生把進入國際商業機器公司（IBM）視為最好的就業機會，IBM在成長機會和工作保障之間求得了極好的平衡。它領導著計算機產業的發展，并且從未解雇過一位員工。

今天，IBM已成為美國的第四大工業企業，它的產品范圍從800美元的打字機到1億多美元的數據處理機系統，每年可創造640多億美元的銷售額。但今天，IBM向雇員提供的不再是30年前那種高增長、高職業保障的機會了，因為今天的IBM正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM幾乎壟斷計算機工業的時期。

近年來，IBM面臨著嚴峻的挑戰。越來越多的企業已轉向購買高性能和高靈活性的個人計算機，使得對高利潤率的大型計算機的需求減少了。對于IBM而言，不幸的是，個人計算機已成為可互換的大眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了激烈的價格競爭。個人計算機帶來的利潤流向了像蘋果計算機公司那樣的公司，它們不斷開發創新產品來滿足日益增長的顧客需求。如今，IBM只占有約25%的個人計算機市場，與20年前50%的份額形成了鮮明的對比。1991年，IBM遭受了80年來第一次虧損：令人震驚的28億美元虧損。

了解曾經有助于公司成功的因素，我們可以更好地了解IBM當前的問題：一種受到規則高度束縛的保守文化，以及對顧客服務的永恒承諾。

IBM的創始人——托馬斯·約翰·沃森幾乎為每一件事情都制定了規則。深色西服、白襯衣、條紋領帶是IBM的“制服”。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求接受頻繁變化的規則。今天，雖然IBM的規章制度的嚴厲性減弱了一些，但其對保守形象仍然未做出改變。具有諷刺意味的是，這種適用于IBM成長及溫和競爭時期的保守文化，在現在動態的環境中已成為發展的主要障礙。20世紀60—70年代，因IBM提供了可預見的成長及就業保障而被吸引到公司來的一批人，現在也成為公司的負擔，因為他們與當前所需的變革和創新的文化不適應。IBM仍然承諾為顧客提供優質的服務。公司的銷售人員仍然是公司的驕傲，他們經過全面培訓并掌握了豐富的知識。大部分雇員在進入公司的頭6周里都要接受公司的培訓；每年，管理者至少要花40個小時的時間參加研修。盡管公司遇到財政困難，IBM仍堅持每年投入幾億美元用于教育和培訓。如果顧客購買的IBM設備出現了問題，他們相信公司的銷售和服務人員有能力解決。但是強調服務卻成了產品創新的阻礙。盡管IBM的許多競爭者幾乎每月都推出新產品，而IBM仍將“籌碼”押在服務上。這并不是說服務不重要，而是當市場不斷要求創新并對創新給予很高的報酬時，IBM的文化仍將重點放在服務上。

IBM對其自身問題的反應是進行大規模的重組。1991年，公司解雇了2萬人；1992年又解雇了相同數量的員工，這種劇烈的重組已經司空見慣。在所有這些場合，雇員的職務比先前降低了2～3個等級。你可以想象這些變化對IBM雇員所產生的影響。如果你是一位年薪60 000美元的市場研究員，雖然你的薪水沒有受到影響，但你發覺自己是在傳達室工作時，你的感覺如何呢？這樣的事情就發生在IBM公司，而且是在1992年！

問題：

1．本案例中IBM公司有哪些環境因素發生了變化？它們之間的作用關系是怎樣的？

2. IBM的歷史文化如何制約公司的高層管理層？

3．高層管理應該如何去應對這種環境變化？

案例二

美國從20世紀70年代末起，工業經濟開始衰退，美元匯率下跌。從1973年中東國家發起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業帶來沉重的打擊，加上1982年美國成立“專業空運管理組織”（PATCO）后，美國出現了強硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個航空工業出現了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產申請。

但是，即使在這個凄慘的年代，于1981年成立的捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。捷運航空公司經營成功的直接原因，按總經理馬丁的說法，是該公司能保持低成本運營。這一方面是因為它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面是因為它提高員工的積極性和飛機的生產率。捷運航空公司成功的本質原因在于采用了該公司創辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氛圍。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資不高，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經常根據工作需要而變換工作，飛機駕駛員有時兼任售票員，售票員有時去搬運行李，甚至高層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學習業務，有時還得負責調度員與行李放置員的工作。公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，“鐵飯碗”幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經營管理工作多提意見與建議。公司還要求每位員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還經常鼓勵員工，要成為勝利者，就需要有卓越的才能。

但是好景不長，在1984年收購邊疆航空公司后，捷運航空公司就虧損了7 000萬美元。為了適應規模擴大的局面并扭轉虧損的形勢，伯爾改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統管理風格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實行終生雇傭制的執行董事杜博斯也被解雇。董事帕蒂也因不滿公司的新規定（不論工作多忙均須從6點到21點配合值班制）而主動辭職，創辦了總統航空公司，并沿用捷運航空公司原來的管理風格。

伯爾后來改變了管理形式，但公司仍難逃厄運。捷運航空公司的經營狀況每況愈下，公司股票價格不斷下跌。捷運航空公司的員工之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司發展得更好，以便從所持的公司股票的升值中得到補償。可是如今股票價格暴跌，員工自然對公司失去了信心。

問題：

當時的社會經濟大環境對捷運航空公司的興衰起了什么樣的作用？如果大環境對其沒有太大影響，為什么當時確實有不少航空公司申請破產？如果是不利的大環境對捷運航空公司的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當時仍有許多航空公司繼續生存下去并得以發展？

案例三：《華為基本法》

華為在業界是以注重制度和文化而著稱的。1998年3月正式出臺的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。華為認為，制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力做好自己的工作，承擔相應的壓力和責任。在華為的發展史上，《華為基本法》具有非同一般的影響力。它總結了企業戰略、價值觀和經營管理原則，是一家企業進行各項經營管理工作的綱領性文件，也是制定各項具體管理制度的依據。因此，《華為基本法》對于中國企業而言，具有很重要的示范意義。

華為開始思考現代管理思想和制度化的問題是有一定原因的。1994年、1995年，華為自主研制的C&C08數字程控交換機在市場上打開銷路后，公司開始進入大規模的擴張時期。而這個時候，華為原有的異常脆弱的管理體系已經不能支撐公司的發展。

歸結起來，華為開始思考現代管理思想和制度化的問題主要有以下三個方面的原因。

1．業績評估矛盾

1995年，華為開始大量招聘員工，公司規模不斷擴大。華為的員工從1992年的不足二十人，增加到七八百人。尤其是華為大面積進入農村市場后，主要采取的是“人海戰術”，這導致銷售人員急劇增加。隨著華為網絡的擴張，營銷網絡與人員的管理變得日益復雜，如何對銷售人員的業績進行有效的評價并及時激勵，成為當時華為亟待解決的問題。其他企業對銷售人員的激勵，通常采取“提成”的獎勵辦法。而任正非認為，對于銷售人員來說，銷售提成只是一種“刺激”方式，雖然銷售提成能提高他們增加短期收益的積極性，卻不利于他們和客戶形成長期穩定的關系。而普遍客戶關系和長期客戶關系，是華為的看家法寶。所以，任正非明確規定不給銷售人員提成。為了適應大發展的需要，華為在1995年對工資分配機制進行重新設置，但是難題很快就出現了：分配的依據是什么？

還有一個讓任正非很是頭痛的問題：每到月底，他就會收到下屬大量的條子，下屬為自己部門的員工申請漲工資，理由是他們干得不錯。一開始任正非還能勉強應付，后來公司越來越大，條子也越來越多，他根本審批不過來，而且浪費時間。更何況，工資的漲與不漲、漲多還是漲少，都沒有一個既定的標準，所以任正非意識到，華為已經到了需要一套標準化理論體系來進行規范化管理的時候了。

2．部門和崗位的職責與權限的不明晰

在1995年，華為還遇到了很多新問題。在這一年年初，華為緊跟時代潮流，在全公司范圍內大規模推行ISO9001標準。但在重整后的業務流程體系中，各個部門和崗位的職責與權限如何確定成了一個大問題。

3．企業文化千人千面

隨著公司的發展，任正非逐漸發現一個問題，管理層和普通員工雖然一直把華為的企業文化這個詞掛在嘴邊，但華為的企業文化到底是什么，誰也解釋不清。有人說是床墊文化，有人說是雷鋒文化，還有人說是校園文化，但這些都不符合任正非對企業文化的認識。他認為華為應該擁有明確、清晰的企業文化。

在與專家們反復交流之后，華為決定委托他們為華為建立一套文化體系，并由此催生了《華為基本法》。華為向專家們多次強調：如何將華為十年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法后得到進一步提升，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定公司基本法的基本立場。

《華為基本法》到底應該是什么樣的？任正非心里也沒底，但是他堅信一點：基本法不是一個簡單的整理歸納，而是關于華為成功經驗的系統思考和升華提煉，這需要具備一定深度的理論功底并廣泛地參考借鑒業內一流企業的最佳實踐經驗。

華為“無為而治”的觀點就是在這個時候作為《華為基本法》的最關鍵的目的被提了出來。“無為而治”是我國傳統文化的核心思想之一。“無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。“無為”本是道家的基本思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。

華為非常看重精神的作用，尤為看重塑魂工程。《華為基本法》可以理解為華為用以實現“無為而治”目的的一個重要工具。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發以及與之相適應的管理模式與管理制度等。

更難得的是，《華為基本法》包含了很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧。比如，在討論“價值的分配”時，任正非就非常希望能夠從理論上對他獨特的“全員持股”和“知識資本化”的做法加以明晰的論證。1998年6月，任正非給中國聯通處級以上干部做了一次《華為基本法》解釋的報告，其中有一段意味深長的話道出了他起草《華為基本法》的核心目的：一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心并研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力長期穩定運行，而又不斷地自我優化。

從某種意義上講，《華為基本法》就是任正非開始追求利用制度建立起一個基業長青的企業，一個可以一直向其“世界級”目標邁進的企業的起點。

當然，制度的建立并不是企業管理的終點，通過制度體系的建立而改變人，實現企業價值觀念的“代代相傳”才是最終的目標。可以說，《華為基本法》反映了華為的價值觀，華為希望這些價值觀能夠保障其成為一家基業長青的世界級企業。所以，華為真實的意圖在于，通過組織發動公司上下學習《華為基本法》，將《華為基本法》中的這些價值觀灌輸到新一代管理者的頭腦中，以確保即便管理層不斷更替，華為的優秀“DNA”仍然能一代一代地傳承下去。

問題：

結合案例談談企業文化的價值。

參考答案

一、填空題

1．任務

2．一般

3．社會文化

4．管理萬能論

5．動態

二、選擇題

1-5 BBACA

三、名詞解釋

1．管理環境：是指存在于一個組織內部和外部的影響組織業績的各種力量和條件因素的總和。

2．任務環境因素：對于大多數企業而言，任務環境因素主要包括資源供應者、服務對象、競爭對手、政府管理部門和社會特殊利益代表組織，這些因素對組織具有直接和具體的影響。

3．組織文化：是指處于一定經濟、社會、文化背景下的組織，在長期的發展過程中逐步形成和發展起來的日趨穩定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。

4．環境的不確定性：是指組織環境的變化性和復雜性，不確定程度由組織環境的變化程度和復雜程度來決定。

5．社會特殊利益代表組織：是指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如工會、消費者協會、環境保護組織等。

四、簡答題

1．為什么對于管理者而言，了解對他們及組織起作用的外部力量是重要的？

這是因為包含多種因素的外部環境會對組織產生重大影響。例如，一國政局穩定情況會影響企業的決策，法律制度是否健全會影響企業合同的履約情況，人口條件會影響勞動力的供給，技術條件會影響組織管理計劃和決策等管理行為，收入、物價、匯率會直接影響企業的效益等。

2．組織外部環境的主要內容有哪些？

組織外部環境的主要內容包括以下幾點。

（1）政治法律環境。政治法律環境包括政治制度、體制，政府的穩定性，特殊經營政策，反托拉斯法，環境立法，外貿立法，對外國企業態度，就業立法，勞動法等。

（2）經濟環境。經濟環境包括國民生產總值（GNP）的變化、利率、貨幣供給、通貨膨脹、工資/物價控制、可支配收入、行業結構、市場需求等。

（3）社會文化環境。社會文化環境包括生活方式、就業預期、保護消費者運動、結婚率、人口年齡結構、人口遷移等。

（4）技術環境。技術環境包括新產品的研發支出、科技研究重點、新技術的商品化、專利產品等。

3．組織內部環境由什么構成？

組織內部環境由組織資源、組織能力、組織文化組成。組織資源包括人力資源、財務資源、技術資源、物質資源、客房資源、關系資源、信息資源等；組織能力包括人力資源管理能力、財務管理能力、產品開發和技術研發能力、市場拓展能力、經營管理能力等。組織文化是指處于一定社會文化背景下的組織，在長期發展過程中逐步形成和發展起來的日趨穩定的獨特價值觀，以及以此為核心的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。

4．組織文化的構成要素是什么？

組織文化的構成要素有共同價值觀、行為規范、組織形象。共同價值觀是指企業組織成員或群體成員分享同一價值觀念，這些價值觀念貫穿于整個組織之中，并為組織成員所接受，指導他們從事生產經營活動。這是組織文化的核心層。行為規范是指企業群體所確立的行為標準。它們可以由組織正式規定，也可以通過非正式方式形成。這是組織文化的行為層。組織形象是組織文化的表層。

5. “企業的基礎是關系”，你認為這句話有什么含義？這對管理外部環境有什么啟示？

組織依靠其環境，并將利益相關群體作為輸入來源和產出的接受者。良好的關系可以引導組織的結果，如環境變化可預測性的提高、更多成功的創新、利益相關群體之間的信任度的提高和減少環境變化壓力的更多的靈活性。關系管理和良好的關系維持對組織績效有影響。高績效的公司在做決策時很注意考慮所有利益相關群體的利益。

五、論述題

試說明管理者、環境與組織成敗之間的關系。

答案要點：圍繞管理無能論與管理萬能論以及管理者的職責來展開論述。

管理無能論：管理者對組織的業績幾乎沒有什么影響，一個組織的成敗完全取決于管理者很難控制的環境因素。

管理萬能論：不論環境條件如何，管理者對組織的成敗都負有直接、全面的責任。

管理者的職責：計劃、組織、領導、控制。

六、案例分析題

案例一問題：

1．本案例中IBM有哪些環境因素發生了變化？它們之間的作用關系是怎樣的？

答案要點：IBM任務環境中的客戶、競爭對手等因素發生了變化，其背后實際上是公司所處的一般環境中的經濟、技術、社會文化等因素發生了變化，客觀上要求公司在資源、能力以及組織文化上進行改變來適應這種變化。環境因素之間的作用關系是相互的。

2. IBM的歷史文化如何制約公司的高層管理層？

答案要點：組織的強文化特色，從價值理念到行為規范再到形象的堅持，都使高層管理者難以根據外部環境的變化來調整公司的資源和能力。

3．高層管理應該如何去應對這種環境變化？

答案要點：管理者應該敏銳地覺察外部環境的變化并快速做出反應，通過對內部環境的改變和調整來應對外部環境的變化。

案例二問題：

當時的社會經濟大環境對捷運航空公司的興衰起了什么樣的作用？如果大環境對其沒有太大影響，為什么當時確實有不少航空公司申請破產？如果是不利的大環境對捷運航空公司的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當時仍有許多航空公司繼續生存下去并得以發展？

答案要點：以下三點社會外部環境對捷運航空公司的興衰有著重要的影響。

第一，社會環境對組織的決定性作用。這種作用首先表現為社會外部環境是組織存在的前提，沒有以社會化大生產為技術前提的商品經濟運行，就無組織而言。從組織的工作環境來看，沒有消費需求及各種生產要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環境的角度來看，組織與其具體工作環境關系的確立與運行，又是以一定物質生產關系為基礎、為核心，各方面社會關系有機結合、交互作用的結果。我們知道，具體的要素環境直接決定組織的生存與發展，而任何具體工作環境又總是一般社會外部環境的組成部分。因此，社會外部環境對組織具有決定性作用。

第二，社會環境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環境作為外在條件對組織生存發展的限制與約束。這里僅以法律環境為例說明外部社會環境對組織的制約。在市場經濟條件下，國家調整組織內部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間以及涉外經濟活動的利益關系和商務糾紛，主要是通過法律手段和經濟手段。這樣，組織的生產經營活動就必然面臨大量的國內和國際法律環境。國內與組織經營管理直接關聯的基本框架，大體上包括關于組織營銷與競爭行為的法律；組織社會責任的法律；組織內部關系的法律，等等。此外，組織的生產經營活動還與涉外經濟活動的法律規范、國際慣例等有關。可以說，組織生活在龐大而復雜的法律環境之中。這些法律規范體系以一定的標準衡量組織進入市場運行的資格；衡量組織在市場中動作的合法性，制止和懲罰“犯規動作”。由此可見，法律規范對規范和控制組織行為具有重要的制約作用。

第三，社會環境對組織的影響作用。影響作用主要是指某一事物對其他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。如習俗觀念對組織的經營活動也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區域的人們的不同觀念，都會對組織經營產生重要影響。

在企業存續發展或衰亡破產的過程中，外因是條件，內因是根據，外因通過內因產生影響。

案例三問題：

結合案例談談企業文化的價值。

答案要點：企業文化的價值主要體現在以下方面。

一是約束。企業文化的約束價值主要是通過完善管理制度和道德規范來實現的。約束包括制度的約束和道德規范的約束。企業制度是企業文化的內容之一。企業制度是企業內部的法規，企業的領導者和職工必須遵守和執行，從而形成約束力。道德規范從倫理關系的角度來約束企業領導者和職工的行為。如果人們違背了道德規范的要求，就會受到輿論的譴責，心理上會感到內疚。

二是凝聚。企業文化以人為本，尊重人的感情，因此企業形成了一種團結友愛、相互信任的和睦氛圍。這種氛圍強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分。整個企業步調一致，是一個密不可分的整體。

三是激勵。共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值。自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心、互相支持。特別地，領導對職工的關心，會讓職工感到受人尊重，其自然會振奮精神，努力工作。另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，并在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。

四是調適。調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與所處環境、顧客、國家、社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。企業哲學和企業道德規范使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。調適功能實際也是企業能動作用的一種表現。

五是輻射。企業文化關系到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對企業員工產生影響，而且能通過傳播媒體、公共關系活動等各種渠道對社會產生影響。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象有很大的幫助，優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。