第一節(jié) 研究背景與問題提出

一 研究背景

黨的十八大以來，“新常態(tài)”的中國經(jīng)濟在宏觀上表現(xiàn)為寄希望于以經(jīng)濟增長模式轉變和產(chǎn)業(yè)結構升級實現(xiàn)內涵式發(fā)展和創(chuàng)新式驅動的轉變（習近平，2014）。

在微觀層面上，“新常態(tài)”則重新界定了我國企業(yè)生存、成長及競爭優(yōu)勢的問題。面對國內經(jīng)濟增速放緩、國際經(jīng)濟蕭條但競爭加劇的情況，作為科技創(chuàng)新主體的中國企業(yè)必須也僅能依靠創(chuàng)新避免“被淘汰”的現(xiàn)實命運。格力集團前董事董明珠在《IT 時代周刊》中曾形象地說：“如果企業(yè)不創(chuàng)新，一定會被市場淘汰，即便我們呼吁政府給資金支持。如果你是一個不鍛煉的人，別人怎么幫你打針，怎么給你吃藥，你也很難抵抗或者逃脫死亡的命運。”具有類似想法并在企業(yè)經(jīng)營中付諸實踐的企業(yè)家比比皆是，如從模仿到創(chuàng)新的騰訊馬化騰和不斷顛覆創(chuàng)新的華為任正非等。

企業(yè)創(chuàng)新源于員工的新穎想法和原創(chuàng)觀點（Agarwal and Farndale,2017; De Clercq,Mohammad Rahman,and Belausteguigoitia,2017;Gong,Wu,Song,and Zhang,2017; Zhou,Wang,Song,and Wu,2017），但空有想法和觀點并不能支撐企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，更要求員工有能力、有意愿且有機會在工作場所表達新穎、有價值的想法，即實施建言行為（周浩和龍立榮，2013）。員工建言行為是指員工針對組織政策、運營和實踐中所存在的問題或待改進的不足，提供的一種以問題為焦點、以變革為導向的建設性觀點、看法和意見的行為（許龍、高素英、劉宏波和張燁，2016）。該行為有助于改善以往企業(yè)單純依靠管理層和決策層智慧的單一信息源局面并構建戰(zhàn)略決策的多元信息源頭（Bashshur and Oc,2015; Detert,Burris,Harrison,and Martin,2013；許龍等，2016）。同時，員工建言行為有利于提高團隊決策效率，提升團隊創(chuàng)造力，有效降低組織人才流失率，提高員工組織承諾、工作滿意度以及公平感知，有效改善勞資關系，緩解勞資沖突等（Bashshur and Oc,2015; Bryson,Willman,Gomez,and Kretschmer,2013; Detert et al.,2013; Nemeth,1997）。

然而，縱然員工建言行為對于團隊和組織意義非凡，作為創(chuàng)新源頭和原動力的員工在面對組織運營過程中所出現(xiàn)的問題和可能的機會時，卻傾向于選擇三緘其口（silence）而非暢所欲言（voice）。類似于《皇帝的新裝》或能源巨擘安然集團的倒塌等因員工沉默而導致組織無法生存與發(fā)展的現(xiàn)象極為常見。如安然副總裁Watkins稱：“雖企業(yè)內存在的糟糕財務狀況、恐嚇文化是眾所周知的，但卻無人足夠自信地指明這一問題。”針對這一現(xiàn)象，苗仁濤、周文霞、劉麗、潘靜洲和劉軍（2015）及Morrison（2011）均指出，雖員工有能力察覺和改善組織潛在的問題，但因顧忌而不敢/不愿在同事和領導面前暢所欲言。

建言行為的匱乏在中國組織內部更為常見。究其原因可分為兩點：傳統(tǒng)文化的制約和管理實踐的限制。其一，諸如中庸思維的推崇（何軒，2009），人情、關系和面子的強調（王忠軍、龍立榮和劉麗丹，2011），以及集體主義（李燕萍和徐嘉，2014）、高權力距離（魏昕和張志學，2014）等中國文化特質均導致員工決策“沉默或建言”時傾向前者。其二，現(xiàn)行管理實踐使員工不敢也不愿實施建言行為。因工業(yè)革命和科學管理階段的缺失（蘇中興，2010b; Su and Wright,2012；苗仁濤等，2015）、社會發(fā)展階段和管理情境的差異（Chen,Su,and Zeng,2016），組織為實現(xiàn)效率與效益最大化而實施以結果為導向的管理實踐，要求員工遵守標準、服從命令等（蘇中興，2010a,2010b）。一方面，員工不敢提出自身觀點，即使這些觀點有助于組織的生存和發(fā)展。另一方面，最終工作結果的重視和工作過程行為的忽視使得在這一系統(tǒng)下員工因無有效激勵而不愿承擔更多責任和義務；類似建言行為的主動性角色外行為，甚至會導致個體在工作場所被上司和同事排斥與討厭（LePine and Van Dyne,1998;Dyne,Ang,and Botero,2003；段錦云和凌斌，2011）。

因此，對于必須破解創(chuàng)新困境的中國企業(yè)而言，如何改變員工普遍沉默的現(xiàn)狀并引導其從事建言行為，成為管理學術界和實踐界普遍關注的焦點。

二 問題提出

員工建言行為對于個體、群體和組織相關產(chǎn)出均具積極效應。研究顯示，建言行為，在個體層面上有助于改善員工工作滿意度和組織承諾（Thomas,Whitman,and Viswesvaran,2010）、角色內績效、創(chuàng)造力和新想法實施（Ng and Feldman,2012），在團隊/群體層面上有助于增強團隊效率、團隊決策效能、領導效率和團隊創(chuàng)造力等（Nemeth,1997; Bryson et al.,2013; Detert et al.,2013; Bashshur and Oc,2015），在組織層面上有助于人才流失率的降低和組織績效的提升（Bryson et al.,2013; Ployhart,2015）。

因員工建言行為對組織各層面產(chǎn)出的重要意義，學者對其前因變量進行了大量探索，主要關注于個體權利感（段錦云和黃彩云，2013）、工作滿意度（段錦云和鐘建安，2012）和工作不安全感（周浩和龍立榮，2013）等個體因素，變革型領導（段錦云和黃彩云，2014）、參與型領導（向常春和龍立榮，2013）、道德領導（梁建，2014）、辱虐領導（吳維庫、王未、劉軍和吳隆增，2012）等領導風格和行為因素等。從人力資源管理角度切入員工建言行為的研究尚處于起步階段（Kish-Gephart,Detert,Trevi?o,and Edmondson,2009；苗仁濤等，2015）。苗仁濤等（2015）稱“但迄今為止，仍沒有研究嘗試通過提供高績效人力資源實踐交換獲得員工的建言行為”。

從理論上說，高績效工作系統(tǒng)通過增強員工知識、動機和機會而提高組織績效并創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢（張徽燕、何楠、李端鳳和姚秦，2013；張徽燕、李端鳳和姚秦，2012；張正堂和李瑞，2015；蘇中興，2010a,2010b）。首先，人力資源管理的信號效應（signaling effect）認為，員工通過察知高績效工作系統(tǒng)所釋放的角色預期和行為標準信號，規(guī)范自身在工作場所的態(tài)度與行為（Bowen and Blackmon,2003）。其次，人力資源管理的認同控制效應（identity-based control effect）認為，高績效工作系統(tǒng)通過構建與完善企業(yè)文化、氛圍等提升員工組織認同并激勵其致力于組織目標的實現(xiàn)（Alvesson and K?rreman,2007）。在信號效應和認知控制效應作用下，員工可更清晰地理解組織是否期待并激勵建言行為，從而決定是否針對組織效率問題提出建言或保持沉默。

蘇中興等（2010b,2012）認為，對處于經(jīng)濟轉型期的中國企業(yè)而言，能夠顯著提升企業(yè)績效的高績效工作系統(tǒng)是一種基于控制和承諾相結合的“混合型”HRM系統(tǒng)（a hybrid HRM system of commitment and control practices,Hybrid-HRM；以下簡稱“混合型”HRM 系統(tǒng)），且該系統(tǒng)在中國企業(yè)中被廣泛實踐。追根溯源地講，“混合型”HRM系統(tǒng)的形成在于我國企業(yè)管理者在國際潮流和傳統(tǒng)理念之間的權衡、取舍與整合：在反思和延續(xù)中國特有歷史和文化所形成傳統(tǒng)管理理念的同時，吸收來自美國的科學管理實踐和日本的長期雇傭理念（Chen et al.,2016）。

因此，對中國企業(yè)管理者而言，一方面需有效調動員工群體智慧實現(xiàn)在動蕩環(huán)境中的適應和創(chuàng)新匱乏之困境的脫離，但另一方面并不知曉自身實施“混合型”HRM 系統(tǒng)能否以及如何促進員工實施類似于建言行為的創(chuàng)新性利組織行為。為明晰該問題，本書聚焦員工個體層面，探索“混合型”HRM 系統(tǒng)對員工建言行為的作用機理，并整合員工人力資本和員工幸福感探索其在這一機理的中介效應、雙路徑中介效應和鏈式中介效應。