管理的三大任務

·實現組織的特定目的和使命

·使工作富有成效，員工具有成就感

·處理對社會的影響與承擔社會責任

任務之一：實現組織的特定目的和使命

一個組織的存在，是為了實現其特定的目的、使命，以及特定的社會功能。在企業中，這指的是經濟績效。企業與非營利機構是不同的，只有企業才有經濟績效這項特殊任務。企業的經濟績效任務，雖然絕不是社會中所須履行的唯一任務，但它是優先的任務，因為所有的其他社會任務，如教育、衛生、國防以及知識的更新均依賴于經濟資源的剩余，這些經濟資源的剩余源自經濟績效產生的利潤和其他儲蓄。因此，企業管理必須始終將經濟績效放在首位。管理層只能以它創造的經濟成果來證明它的存在和它的權威是必要的。如果管理未能創造經濟成果，管理便失敗；如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理便失敗；如果管理層未能用交付于自己的經濟資源提高或至少保持其生產財富的能力，管理也是失敗的。

在市場經濟中，是顧客決定了企業是什么。因為只有顧客，通過其對商品或服務的購買，才使經濟資源轉化為財富、物品轉化為商品。企業想生產什么并非十分重要。顧客想買什么，什么是他們的認知價值，那才是決定性的。他們決定著企業是什么、企業生產什么，以及企業是否會興旺。

我經常引用海爾大地瓜洗衣機的案例來說明顧客決定企業，以及顧客的認知價值是有效決策的依據。為滿足四川農民的需求，海爾開發了大地瓜洗衣機。故事的由頭是四川農民反映海爾的洗衣機排水不暢、易阻塞。海爾通過實地調查發現，四川農民用海爾的洗衣機洗地瓜。但海爾并沒有“教育”他們，顧名思義，洗衣機是洗衣服的，不是洗地瓜的。為滿足四川農民的需求，海爾開發了大地瓜洗衣機。沿著這個思路，海爾在西藏又利用洗衣機的原理開發出可以打酥油茶的機器，在安徽開發出可以洗龍蝦的機器等。海爾這樣做主要是向用戶傳達一種信息，用戶可以把他們更多的抱怨、不滿、難題、遺憾告訴海爾。既然海爾可以滿足洗地瓜的需求，那么顧客有別的需求，也可以大膽地向海爾反映。海爾有一個口號：“用戶的難題就是企業的課題。”沒有非理性的顧客，滿足顧客的需求是企業生存和發展的根本。企業唯有在滿足顧客需求的同時才能創造其經濟效益，才能證明自己存在的合理性。企業是社會的器官。它的存在并非為其本身的存在而存在，而是為了實現特定的社會目的，并滿足社會、社群或個人的特定需求。其存在本身不是目的，而是手段。

任務之二：使工作富有成效，員工具有成就感

管理的第二項任務，是使工作富有成效，并使員工具有成就感。企業只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產力，企業才能運作。企業通過工作而達到其績效，因此，使工作具有生產力就成了一項管理的重要功能。與此同時，今天社會中的這些組織，逐漸變成了個人賴以謀生、取得社會地位、接觸社群、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感，不僅越來越重要，也是一種衡量組織績效的尺度。這些已逐漸成為管理的任務。

人力資源是所有經濟資源中最未有效使用的資源，因此提高經濟績效的最大機會就在于提高人們工作的效率。企業能否運作，歸根結底，取決于它促使人們盡職盡力、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。德魯克用IBM公司的例子解釋了什么叫作使工作具有生產力。

據說，IBM公司前總裁托馬斯·J.沃森先生，有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機器旁，便問她為什么不工作。那位女工回答：“我必須等安裝工調換工具，設定新的運作程序。”“難道你自己不能做？”沃森先生問道。“當然能做，”那位女工說，“但是，那不是我該做的事。”沃森就此發現每個工人每周要花好幾個小時等待安裝工。然而，只需額外花上幾天時間就能使工人學會怎樣安裝他自己的機器。因此，工人的工作增加了安裝機器一項。不久以后，成品的檢驗也納入了工人的工作。因為人們再次發現，稍經培訓，工人就能做檢驗工作。

以這樣的方式擴大工作范圍產生了令人始料不及的結果，產量增加，質量改進。IBM公司因此決定系統地擴大工作范圍。操作本身被設計得盡可能地簡單。但是，每個工人被訓練得能夠盡可能多地從事各種操作。工人要做的工作中至少有一項——例如，安裝機器——被設計成需要具有某種技能或某種判斷力，操作方法的差異允許工人工作的節奏可有種種變化。

這種方法不僅使得IBM公司生產率的持續增長，而且對工人的態度具有相當大的影響。事實上，公司內外許多觀察到這一現象的人認為，工人對他們所從事的工作越來越自豪是最重要的收獲。

只有當員工也能像管理人員那樣去看待問題時，他們才會產生責任感，才會去追求最佳工作效益。這也就是說，員工在做好自己工作的同時，還必須像管理人員那樣，對企業的成功與生存有一種責任感。只有通過親自參與到企業的活動中去，員工才能獲得這種責任感。

今天，我們常常聽到這樣的說法：要“讓”員工有工作的自豪感、成就感，就要讓他們覺得自己很重要。而自豪感和成就感是無法給予的。我們當然也無法“讓”員工覺得他們很重要。即使總裁在一年一度的新年致辭時把他們稱為“親愛的員工伙伴們”，也并不能使他們覺得自己很重要。自豪感和成就感若離開員工的具體工作，是不可能存在的。只有通過做好他們的具體工作，員工才能獲得這種自豪感和成就感。我曾在美國一家公司的管理學院學習過，這是一家《財富》500強榜上有名的公司。這家公司的大門前有一面大理石墻，墻上刻有為該公司服務25年以上員工的名字，我原來的美國老板就名列其中。用一枚特制的獎章來表彰某人25年忠心耿耿的服務，這也許會受到獲獎者高度的珍惜。但是，只有當工作真正做出了成就之后，獎勵才能確實起到作用。否則的話，人們就會討厭這種做法，會認為那只是一種虛情假意。

我在深圳的一家大型國有企業看到了企業的領導是如何使工作具有成效、員工具有成就感的。這是一家保險公司，像許多公司一樣，這家公司也有一本內部期刊。這家保險公司的領導把公司的內部期刊當成其管理工具。每期刊物上都刊登各區域的展業情況，按完成業務的實際情況排隊。這樣各個業務單位都處在相互的競爭之中。比如，某年10月8日某個單位率先完成了全年任務，總經理就把這個單位的管理者請到總部，為他們設宴慶功，總經理親自為他們打開香檳酒。下一期的內部刊物上會登出總經理親自為他們打開香檳酒的照片，不出兩周可能又有一個單位也提前完成了全年任務，總經理還是給他們一樣的禮遇。期刊和香檳酒成了這家公司總經理的有效管理工具。

好的管理都是有效的，不管管理的是美國公司還是中國公司，因為管理都是關乎人的。杰克·韋爾奇在他的圖書《贏》中談到領導者的八條準則，第八條就是“懂得慶祝”。他說：“慶祝能讓人們有勝利的感覺，并且營造出一種認同感、充滿積極活力的氣氛。設想一支球隊贏得了職業大賽的冠軍，但沒有香檳酒來慶賀，那會是什么樣子？你可絕對不能那樣！但是在現實當中，許多公司在取得重大勝利時，都忘了擊掌相賀這個儀式。”

無獨有偶的是，深圳這家保險公司的總經理也是德魯克管理思想的忠實實踐者。2002年，我在深圳講授德魯克的管理課程，他在百忙中還是抽出兩天的時間來聽我的課。我問他，你這么忙為什么還要來聽我的課？他說：“德魯克的管理思想很受用，這些年來我受益匪淺。是德魯克的書我就買，是德魯克的課我就聽。我的培訓經理和我說，這個課很貴，貴我也要來聽。”我問他：“你讀過哪些德魯克的書？”他說：“我讀過《卓有成效的管理者》，我讀過5遍教過1遍，但我只能懂該書內容的30%。”

我想，他在這里所說的“懂”其實是說“用”。正如德魯克所言：管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。

任務之三：處理對社會的影響與承擔社會責任

管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一個機構能夠獨立生存并以自身之存在為存在目的；每個組織都是社會的一個器官，而且也是為了社會而存在的，企業也不例外。自由企業不能因為它是企業，就說它是好的，只有能對社會有益才能證明它是好的。

無論是一家企業、一家醫院還是一所大學，它們對社會所要承擔的責任可能在兩個領域中產生：一個領域是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。這兩個領域中所產生的問題都與管理有關，但這兩個領域的問題是不同的。第一個領域所討論的是一個機構能夠對社會做些什么事。第二個領域所討論的是一個機構能夠為社會做些什么事。

現代組織之所以存在，就是為了向社會提供某種特定的服務，所以它必須存在于社會之中，存在于社區之中，與其他機構為鄰，在一定的社會環境中工作。它還必須雇用人員為其工作。因此，不可避免地，它會對社會產生一些影響。

醫院的目的不是雇用醫生和護士，而是醫治病人。但為了醫治病人，就必須有醫生和護士。而一旦有了醫生和護士，他們就形成了一個工作團體，有著本團體的任務和問題。

鋼鐵廠的目的不是制造噪聲或排放有毒氣體，而是為顧客制造高質量的鋼鐵型材。但為了達到這個目的，過程中必然會產生噪聲、高溫和有毒氣體。

意識健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果許多人被雇用在同一個地方工作而又必須在同一時間進出該地方，那么，不可避免地會發生交通堵塞。

對社會的這些影響，從組織的目的來講，是附帶的，但在很大程度上又是不可避免的副產品。

社會問題則與之不同，不是組織及其活動對社會的影響，而是社會的機能失調。由于機構只能存在于社會之中，事實上是社會的一個器官，社會問題必然會影響存在于社會之中的機構。一家健全的企業、一所健全的大學、一家健全的醫院不能存在于一個病態的社會之中。即使社會的弊病并不是由機構管理層的行為引起的，但從管理層本身的利益來講，也需要有一個健全的社會。這也就意味著，企業不能對社會問題視若無睹。

無論是有意造成的還是無意造成的，管理層無疑要對他們的組織所造成的社會影響負責。這是管理層的一項責任——并不是因為它是一項社會責任，而是因為它是一項企業責任。這屬于管理層的分內事務。

由于人們要對自己所造成的影響負責，他們就應該盡量減少這些影響。一個機構在自己特殊目的和特殊使命以外的影響，無論對機構內部的影響，還是對社會環境或物質環境的影響，都是越少越好，越少越能成為一個受歡迎的公民、好鄰居和貢獻者。不是必不可少的影響應保持在最低限度，最好予以消除。盡管這些影響看起來是有益的，但若它們已超出了本機構的正常職能范圍，則遲早會引起怨恨、抵制，并被認為是強加于人的。

最理想的辦法是把這些影響轉化成對企業有利的機會。一個很好的例子，是美國最大化學公司之一的陶氏化學公司解決空氣和水污染的辦法。陶氏公司在第二次世界大戰以后不久就確定，空氣和水污染是一種不好的影響，應予以消除。早在公眾激烈反對環境污染以前，陶氏公司就在其工廠中采取了完全消除污染的措施。它在那個時候就采取系統的步驟把煙囪和水道中排出的有毒物質轉化為可以出售的產品，并為這些產品創造出各種用途和市場。

化問題為機會

社會問題是社會的機能失調引起的。社會問題是一些弊病，但對于各種機構及機構的管理層來說，它也是一些挑戰。社會問題是機會的主要來源。因為，企業的職能就在于通過把一個社會問題轉化為企業的機會來滿足一項社會需要，同時也為本企業服務。

企業的職責就在于把變革轉化為創新，即轉化為新的企業。把社會問題轉化為企業機會的最有意義的機會可能不在于新技術、新產品、新服務，而在于社會問題的解決，即社會創新。這種社會創新直接和間接地使公司或產業得到利益和加強。

把社會問題轉化為企業的機會，在福特汽車公司早年的迅速發展中起到了巨大的作用。在第一次世界大戰前，美國勞工市場處于極不穩定的年代，工人日益困苦而失業率卻很高。技術工人的每小時工資可能低至15美分。福特公司正是在這種背景下，于1913年末宣布它保證付給其每一個職工5美元一天的工資——是當時標準的兩三倍。詹姆斯·卡魯斯是當時公司的總經理，他認為，由于當時工人的痛苦很大，只有采取重大而明顯的行動才能取得效果，并說服了亨利·福特。卡魯斯還表示，福特公司付給每個工人的工資雖然增加到之前的3倍，但實際的人力成本卻會降下來——事態的發展不久就證明了他是正確的。在此以前，福特公司職工的離職率很高，以致在1912年為了保持10 000個工人，必須雇用60 000個工人。在實行新工資標準以后，離職率幾乎趨于零。它所節約下來的金額是如此之大，以致在以后幾年中，雖然所有的材料成本都急劇上升，福特公司還是能以較低的價格生產和銷售T型汽車并獲得更多利潤，從而占據了市場統治地位。福特公司的這一行動還改造了美國的工業社會。它使得美國工人邁向中產階級行列。

IBM公司的興起在很大程度上也是由于正視并解決了一個社會問題。該公司在大蕭條年代是一個很小的公司，并不引人注意。但它制定了一項政策：向職工提供職業保障，并支付固定的薪水而不是按小時計工資，其行動如同福特公司上述行動一樣勇敢而富有創新精神。IBM公司的行動就是針對當時的一個主要社會問題——由于經濟衰退而引起美國工人恐懼、不安和喪失尊嚴，把它轉化為企業的機會。IBM公司迅速發展，以及10年以后向全新的電子計算機技術進軍的人力潛力，首先是由于這一行動才產生的。

力所能及原則

但是，現實中還存在著一些重大、困難、危險的社會功能失調問題，一些沒有人能找出一種解決辦法的社會問題，一些不能通過轉化做出成就的機會而予以解決或至少使之緩和的社會問題。

對于這些不是由企業或其他機構的影響而產生、又不能轉化為它們的宗旨和使命方面的成就機會的問題，企業能夠承擔的社會責任有什么限度嗎？這限度又是什么呢？

管理人員是仆人，而他所管理的組織則是主人。所以他的首要職責就是對他的組織負責，使他的組織執行其職能并做出貢獻。他的組織正是為了這種職能和貢獻才存在的。如果一個大組織的負責人利用其地位而成為一個社會知名人士并在處理社會問題方面處于領導地位，但他卻忽略了自己所負責的公司或大學，以致其衰落下去，那么這個人就不能算作一個政治家，而是不負責任，有負于組織對他的信任。

組織完成其特定的使命，也是社會的第一位需要和利益所在。如果組織完成其特殊任務的能力減弱或受到損害，社會就不再能得到收益而必定遭受損失。一家破產的企業不會是一個令人滿意的雇主，也不大可能成為社區中的一個好鄰居；一所未能為未來培養出領導人員和專業人員的大學，無論它做了多少“好事”，都不能說是對社會負責。

因此，組織的首要社會責任，是組織對其本身的特定使命所負的責任。對于工商企業及社會的其他經濟組織來講，更要強調這一點。在解決對社會的一種不良影響或社會問題時，除非把它轉化為取得成就和成果的機會，否則都會造成社會間接成本。這種成本只能由流動成本或資本來支付。如果由流動成本來支付，那就是由消費者或納稅人來支付；如果由資本來支付，那就會使未來的就業職位更少、更差，并使生活水平降低。

案例1-2　通用電氣的變化

杰克·韋爾奇領導下的通用電氣以在誠信和守法問題上十分嚴格以及股東回報高于市場水平而著稱，卻對像企業社會責任這種比較微妙的爭論幾乎毫無興趣。韋爾奇認為，通用電氣只要能維持生產效率、增長、提高利潤和股東回報就足夠了。他在這些方面取得了引人注目的成就─通用電氣的市值在1981年為140億美元，到20年后他退休時增加到了4000多億美元。伊梅爾特除了想要維持通用電氣的所有這些聲譽，他還想做得更多。他喜歡說偉大的公司必須同時是好公司。“大家之所以來通用電氣工作，”他對《財富》雜志說，“是因為他們想得到升華。他們想努力工作，想獲得提升和期權。但是，他們還想為一家不同凡響、能為世界做出重大貢獻的公司工作。”伊梅爾特重視價值觀，這是他想使公司帶有他個人特色的措施之一，而這在公司上下已產生了影響，影響了公司的經營和對待雇員的方式，影響了它選擇與之開展業務的那些公司和國家，也影響了它投資進行的技術開發。伊梅爾特認為，企業的天職不僅是賺錢和守法，更有義務幫助世界解決難題。“優秀的領導者應當回報社會，”他說，“我們的時代屬于既為自己謀利益也關注別人需求的人。”2002年，伊梅爾特任命了公司第一位負責履行企業公民義務的副總裁。通用電氣曾對其在發展中國家的供應商進行審查，以確保它們能按照勞動、環保、健康和安全標準行事。這項工作自2002年開始至2009年，它已經做了3100次審查。它與那些自稱對社會負責的投資基金機構展開討論。2004年秋天，通用電氣被納入道瓊斯可持續性指數，該指數匯集了300家在環保、社會和財政可持續性上符合其十分詳盡的標準的一流企業。2004年，公司提拔一些婦女和非洲裔雇員進入高層管理者行列。與此同時，它還開始了全球性慈善活動，其中值得一提的是它在加納農村開展的目標遠大的衛生保健項目。2005年春天，通用電氣已公布了它第一份有關履行公民義務的報告。這在杰克·韋爾奇時代是根本無法想象的。