管理的一個(gè)定義

管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

——彼得·德魯克

在德魯克的管理定義中，他使用了一個(gè)關(guān)鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因、組織的目的；為什么做自己所做的事情；多年以后，你希望人們把關(guān)于組織的什么銘記在心。關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作有意義的，指明了該組織認(rèn)為它對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)。

現(xiàn)在，打開(kāi)電腦或翻開(kāi)報(bào)紙，每天都可以看到中國(guó)的企業(yè)在以不同的方式“做大做強(qiáng)”，在爭(zhēng)做“世界500強(qiáng)”，希望自己的企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。于是乎，很多企業(yè)由于規(guī)模太小，短期內(nèi)靠自己長(zhǎng)不了太大，但目標(biāo)又是“做大做強(qiáng)”、進(jìn)入“世界500強(qiáng)”，怎么辦？兼并收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)就成了這些企業(yè)的首選工具。可過(guò)不了多久，我們又聽(tīng)到由于這樣或那樣的原因，收購(gòu)的外國(guó)企業(yè)又被賣掉，可這一買一賣的損失少則幾億元多則幾十億元，這些企業(yè)的股東蒙受了巨大的損失。這里有兩個(gè)問(wèn)題，也許是我們的企業(yè)家應(yīng)認(rèn)真思考的。第一，企業(yè)為何而存在？是為了“做大做強(qiáng)”嗎？是為了利潤(rùn)最大化嗎？“做大做強(qiáng)”是企業(yè)為自己設(shè)定的“內(nèi)部的”成長(zhǎng)目標(biāo)，客戶沒(méi)有義務(wù)為企業(yè)“內(nèi)部的”成長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出任何貢獻(xiàn)。第二，正確的問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是：企業(yè)對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)？企業(yè)為何而存在？高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)之所以能基業(yè)長(zhǎng)青，是因?yàn)檫@些企業(yè)正確地回答了“企業(yè)對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)，企業(yè)為何而存在”的問(wèn)題。不同的企業(yè)有不同的目標(biāo)，但是目標(biāo)肯定都是來(lái)自外部，來(lái)自對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，而不是向內(nèi)看。偉大的公司都會(huì)有偉大的目標(biāo)。

沃爾瑪公司

·我們存在的目的是為顧客提供價(jià)值。

通用電氣公司

·通過(guò)技術(shù)與革新改善生活質(zhì)量。

默克公司

·我們的工作是呵護(hù)和拯救人類生命。衡量我們一切行動(dòng)的價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)是我們?cè)谶@方面取得的成就。

案例1-1　默克決定開(kāi)發(fā)和捐贈(zèng)“美迪善”

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中和我們分享了一個(gè)制藥企業(yè)如何做出商業(yè)決策的案例。

第三世界有上百萬(wàn)人感染河盲癥，這種疾病是大量的寄生蟲(chóng)在人體組織里游動(dòng)，最后游到眼睛里，造成令人痛苦的失明。100萬(wàn)個(gè)顧客是規(guī)模相當(dāng)大的市場(chǎng)，只是這些人都是買不起產(chǎn)品的顧客。默克知道這個(gè)計(jì)劃絕對(duì)不會(huì)有很大的投資回報(bào)，卻仍然推動(dòng)這個(gè)計(jì)劃，希望產(chǎn)品檢驗(yàn)通過(guò)后，某些政府機(jī)構(gòu)或第三方會(huì)購(gòu)買這種藥品，分發(fā)給病人。但默克沒(méi)有這么幸運(yùn)，于是決定免費(fèi)贈(zèng)送藥品給需要的人，自行負(fù)擔(dān)費(fèi)用，并直接參與分發(fā)的工作，以確保藥品確實(shí)送到受這種疾病威脅的上百萬(wàn)人手中。

默克為什么決定推動(dòng)“美迪善”計(jì)劃？默克的CEO魏吉羅指出，若不推動(dòng)生產(chǎn)這種藥品的話，可能會(huì)瓦解默克旗下科學(xué)家的士氣——這些科學(xué)家服務(wù)的公司明確地認(rèn)定是從事“呵護(hù)和拯救人類生命”的事業(yè)。魏吉羅也說(shuō)過(guò)：“我15年前第一次到日本時(shí)，日本的企業(yè)界人士告訴我，是默克在第二次世界大戰(zhàn)之后把鏈霉素引進(jìn)日本，消滅了侵蝕日本社會(huì)的肺結(jié)核。我們的確做了這件事，但我們并沒(méi)有賺到一分錢，所以，默克今天在日本是最大的美國(guó)制藥公司，一點(diǎn)也不意外。（這種行為的）長(zhǎng)期影響并非總是很清楚，但是，我認(rèn)為多多少少它都會(huì)有報(bào)償?shù)??！?/p>

默克公司在創(chuàng)建之后的大部分時(shí)間里，同時(shí)展現(xiàn)崇高的理想和本身的實(shí)際利益。喬治·默克二世在1950年解釋了這個(gè)矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡(jiǎn)要地說(shuō)，就是我們要牢記，開(kāi)發(fā)藥品是為了救人，不是為了賺錢，但利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕對(duì)不會(huì)沒(méi)有利潤(rùn)；我們記得越清楚，利潤(rùn)就越大。”

默克公司在成立100周年時(shí)出版了一本書(shū)，名叫《價(jià)值觀與遠(yuǎn)景：默克百年》，它強(qiáng)調(diào)的是100年來(lái)，默克是在價(jià)值觀與遠(yuǎn)景的指引下走到了今天。所以，使命、遠(yuǎn)景與價(jià)值觀不是掛在企業(yè)墻上的“裝飾”，而是企業(yè)決策的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

也許有人會(huì)說(shuō)，制藥公司就應(yīng)當(dāng)這樣，這和企業(yè)的性質(zhì)有關(guān)。而我的公司是一家高科技企業(yè)，默克公司開(kāi)發(fā)和捐贈(zèng)“美迪善”的案例，沒(méi)有普遍的意義。那就讓我們聽(tīng)聽(tīng)惠普公司創(chuàng)始人戴維·帕卡德（David Packard）是怎么說(shuō)的。

我首先談一下公司為什么存在。也就是說(shuō)，我們?yōu)槭裁匆k公司呢？許多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但是如果我們進(jìn)行更深一步的研究，我們必然會(huì)得出如下結(jié)論：一批人走到一起，并以我們所說(shuō)的公司的形式存在，以便能夠集體地成就一番單靠個(gè)人力量不能成就的事業(yè)，即為社會(huì)做出貢獻(xiàn)——這句話聽(tīng)起來(lái)一點(diǎn)也不新鮮，但它卻是至關(guān)重要的。留意一下周圍的企業(yè)界，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些人只對(duì)金錢感興趣，對(duì)其他事情漠不關(guān)心，但是對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，潛藏在追逐利潤(rùn)背后的實(shí)際動(dòng)力是一種要做一點(diǎn)事情的欲望，如生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)，總而言之是要做一點(diǎn)有價(jià)值的事情的欲望。因此，讓我們?cè)诶斡涍@一點(diǎn)的基礎(chǔ)上討論一下惠普公司為何而存在。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨(dú)特的、有用的東西，從而為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。

德魯克認(rèn)為，組織并不是為了自己而存在。它們只是一種工具：每一個(gè)組織都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織而言，光求生存是不夠的。這是它與生物體很大的不同。組織的目標(biāo)，是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做出某種貢獻(xiàn)。因此，對(duì)其功能的考驗(yàn)，都來(lái)自外部。這也是它與生物體不一樣的地方。

使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀

在企業(yè)管理中人們經(jīng)常使用使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀這三個(gè)詞，可是很少有人能說(shuō)清楚它們是什么，以及它們的區(qū)別和聯(lián)系。使命：組織存在的原因，組織的目的?；卮稹敖M織為什么而存在”，使命給我們提供了方向，而不是具體工作。它告訴組織的每個(gè)成員，他們?cè)谝黄鸸ぷ魇菫榱耸裁?，他們?zhǔn)備怎樣為這個(gè)世界做出貢獻(xiàn)。使命、目的和宗旨都是同義詞。例如，摩托羅拉公司存在的目的是“以公平的價(jià)格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地為社會(huì)服務(wù)”。遠(yuǎn)景：未來(lái)所創(chuàng)造的圖畫(huà)。回答“組織將成為什么”，遠(yuǎn)景是實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)。價(jià)值觀：在我們追尋使命過(guò)程中的生活方式?；卮稹敖M織如何采取行動(dòng)”，價(jià)值觀是組織決策時(shí)的試金石。每個(gè)企業(yè)都毫無(wú)例外地高喊“誠(chéng)信”，但什么是誠(chéng)信？美國(guó)通用電氣公司伊梅爾特處理冰箱壓縮機(jī)的做法就是對(duì)誠(chéng)信的最好詮釋。伊梅爾特在負(fù)責(zé)通用電氣事業(yè)部的工作時(shí)，他發(fā)現(xiàn)通用電氣生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問(wèn)題——壓縮機(jī)泄漏氟利昂。不幸的是已有100萬(wàn)臺(tái)這樣的冰箱投放市場(chǎng)。更換每個(gè)壓縮機(jī)的成本是600美元，這意味著如果召回這100萬(wàn)臺(tái)冰箱將使通用電氣損失6億美元。如果不召回，消費(fèi)者也不知道壓縮機(jī)有質(zhì)量問(wèn)題，通用電氣可節(jié)省6億美元，但這100萬(wàn)臺(tái)冰箱的壓縮機(jī)泄漏氟利昂會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響——破壞臭氧層。出于對(duì)“誠(chéng)信”的信仰，伊梅爾特認(rèn)為還是應(yīng)當(dāng)召回這100萬(wàn)臺(tái)冰箱，他請(qǐng)求杰克·韋爾奇批準(zhǔn)他的這一決定。杰克·韋爾奇問(wèn)了他一系列問(wèn)題，面對(duì)人稱“中子彈”的杰克·韋爾奇的追問(wèn)，他也非常緊張，他的襯衫后背都濕透了。杰克·韋爾奇最后說(shuō)，既然你認(rèn)為這么做是對(duì)的，那么我們就這么做吧。這件事是從事后的角度來(lái)說(shuō)明一個(gè)組織是否誠(chéng)信。經(jīng)商開(kāi)店的人常說(shuō)“童叟無(wú)欺”，可什么叫童叟無(wú)欺？看看英國(guó)的面包師父是怎么實(shí)踐童叟無(wú)欺的？我們都知道“一打”是“12”，但很少有人知道“面包師父的一打”（a baker's dozen）是多少?！懊姘鼛煾傅囊淮颉笔恰?3”，為什么？面包師父做面包時(shí)是用手揪面團(tuán)，他怕給客戶的缺斤短兩，因此，在賣一打面包時(shí)，再多給客戶一個(gè)以確保足量。

使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀之間的聯(lián)系可以歸納為：使命是一切的根本，一切源于使命；遠(yuǎn)景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預(yù)期結(jié)果；價(jià)值觀是以什么樣的方式和行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)真正富有意義的預(yù)期結(jié)果。