何種競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略分析應(yīng)從兩個關(guān)鍵問題開始：在企業(yè)當(dāng)前所處或計劃進(jìn)入的市場，是否真的存在任何競爭優(yōu)勢？如果存在競爭優(yōu)勢，那么它們屬于什么類型的競爭優(yōu)勢？

這一分析并不困難，因為只有三種真正的競爭優(yōu)勢。[1]

• 供給側(cè)競爭優(yōu)勢——成本優(yōu)勢。這一側(cè)的競爭優(yōu)勢是嚴(yán)格的成本優(yōu)勢，使得企業(yè)能夠比其競爭對手更便宜地生產(chǎn)和提供產(chǎn)品或服務(wù)。有時成本優(yōu)勢來自獨享的關(guān)鍵原材料渠道，如鋁礦石或者易于開采的石油儲備，更常見的情況是來自專有的技術(shù)，這些技術(shù)被專利保護(hù)，來自經(jīng)驗積累的技術(shù)訣竅，或者兩者兼有。
• 需求側(cè)競爭優(yōu)勢——需求優(yōu)勢。一些企業(yè)能夠獲得競爭對手無法匹敵的市場需求。這種市場需求的獲取不是簡單的產(chǎn)品差異化或品牌的問題，因為競爭對手可能同樣能夠差異化或品牌化其產(chǎn)品。這些需求優(yōu)勢的本質(zhì)是客戶鎖定[2]，其源于消費者習(xí)慣、轉(zhuǎn)換成本過高，或者尋找替代品的難度大、成本高。
• 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益競爭優(yōu)勢。如果固定成本在總成本中占比較高，那么單位成本就會隨著產(chǎn)量的上升而下降。這樣即使技術(shù)上并無差別，在位企業(yè)也可以通過大規(guī)模生產(chǎn)而享受相較于競爭對手的低成本優(yōu)勢。

除了這三種基本的競爭優(yōu)勢之外，政府保護(hù)或者金融市場里的信息優(yōu)勢也可能是競爭優(yōu)勢，但它們往往適用于相對少見的特定情況。上述三種主要競爭優(yōu)勢背后的經(jīng)濟(jì)力量最可能出現(xiàn)在地理或產(chǎn)品概念上的局部市場。

百事可樂汽水的忠實消費者對百事可樂旗下的樂事薯片系列零食并沒有任何特別的依戀。同樣，在哥倫比亞電影公司被可口可樂收購之后，可口可樂汽水的忠實消費者也沒有對其電影表現(xiàn)出特別的興趣。而沃倫·巴菲特帶領(lǐng)伯克希爾–哈撒韋收購的內(nèi)布拉斯加家具商城主導(dǎo)了奧馬哈及其周邊的家具市場，在當(dāng)?shù)匾纫辽C艾倫公司或其他任何大型全國性家具賣場更有競爭力。

隨著研究一個又一個具體案例里企業(yè)的競爭優(yōu)勢，我們可以明顯地發(fā)現(xiàn)在一個范圍有限的市場里經(jīng)營生意的益處。相反，在幅員遼闊的市場里建立或者保持主導(dǎo)地位是極其困難的。大多數(shù)能夠保持增長且實現(xiàn)高利潤率的企業(yè)都是通過上述三種競爭優(yōu)勢之一來實現(xiàn)的。它們像可口可樂一樣，在各個市場復(fù)制自己的局部競爭優(yōu)勢；像英特爾一樣，持續(xù)聚焦于自己的產(chǎn)品與行業(yè)；像沃爾瑪和微軟一樣，從已獲得主導(dǎo)地位的市場的邊緣逐步擴(kuò)展生意。

[1]在互聯(lián)網(wǎng)時代，某些“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”在特定商業(yè)模式下也會形成競爭優(yōu)勢，比如梅特卡夫效應(yīng)和雙邊市場效應(yīng)。但究其本質(zhì)，是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、協(xié)同效應(yīng)和互聯(lián)網(wǎng)虛擬空間的極大拓展性獲得競爭優(yōu)勢。參見許小年教授的《商業(yè)的本質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)》和帕克教授等人的《平臺革命》。——譯者注

[2]這里原文術(shù)語為“customer captivity”，其中“captivity”的原意為“束縛、困住”，我們翻譯成“鎖定”，以體現(xiàn)由于企業(yè)的生意特性，客戶或消費者很難離開，在某種程度上是“被迫”的。“客戶忠誠”體現(xiàn)出一定程度客戶或消費者的主動性，在某些案例里“客戶鎖定”和“客戶忠誠”表達(dá)的意思相似，但其本質(zhì)的含義并非完全一樣。——譯者注