第2節 股權激勵的人心考量

1. 你的胸懷足夠大嗎

我們欣喜地看到，今天很多企業家已經具備了相當不錯的格局和分享意識，對股權方面的知識了解得比較充分，也非常愿意嘗試以股權的形式對核心員工進行激勵。不少老板認為，公司的工資水平很高，獎金和提成也舍得給，福利關懷更不缺……在這些基礎上，再實施股權激勵方案，員工應該歡天喜地、感激涕零才對。

不過，我們要請各位老板回答一個問題：“你的夢想足夠遠嗎？你的股權有吸引力嗎？”

沒錯，股權激勵是希望吸引和留住人才，不過對人才的吸引和留住，不等同于拍賣的價高者得。現實中我們經常看到類似“給錢也不干”“沒錢主動干”的案例。對于那些核心骨干員工來說，比股權更重要的可能是穩定健康的合作、合伙關系和公司的發展遠景、組織氛圍以及創始人的領導力。以下幾個要素值得企業家們思考和重視，甚至應該先于股權激勵來考慮。

第一，公司有沒有一個可以讓大家追隨的人。三軍不可無帥，團隊要有靈魂。很多企業往往不缺乏業務精英和技術骨干，但一個能夠統領全局、具備充分個人魅力的團隊領袖才是定海神針。追隨什么人一起做事，是員工（尤其是高管）非常重要的一個訴求。一般而言，這個可以被追隨的人，應當就是企業的創始人或大股東。

第二，共同奮斗的氛圍是否充分和真實。我們都喜歡把創業創新、艱苦奮斗、團隊合作等精神融入到企業文化中，然而，一個良好的奮斗氛圍，關鍵不是口號和思想，而是領導者的榜樣。榜樣，就是領導者的身體力行、以身作則，言行一致的典范會時刻給予團隊積極的暗示，這就是所謂的榜樣的力量。這樣的奮斗氛圍才是真實的，才是可以感染人、帶動人的。

第三，從事業到具體事務都有明確的方向。有了明確的方向引領，員工才可能形成內化的目標。在公司層面喊口號僅僅是第一步，員工需要的是真正把公司的大方向與個體發展方向相結合。通過領導人的宣導溝通，從心底里認可公司的目標，明確自己的奮斗方向。

第四，讓大家各忙其事。職場有句玩笑話叫“錢多、事少、離家近”，用來形容打工者追求的工作崗位特征。事實上，對于那些核心員工或高潛力員工，有吸引力的不是工作的清閑，而恰恰是較為充足的工作量。充分地投入工作，有利于提高員工的積極性，提升他們的參與感和受重視感。對于那些有資格參與股權激勵計劃的員工來說，有事忙無疑是他們體現自我價值的最基本途徑。

第五，給團隊創造“受罪”的機會。讓員工“受罪”？是的，你沒看錯。為什么要讓員工“受罪”？循規蹈矩、日復一日、機械重復的工作內容很難激發人的狀態，很容易產生職業倦怠感。具有一定難度和挑戰性的工作，往往屬于那些對自我實現有較高要求的員工。同時，喜歡“找罪受”的特質，也令這些員工能得到更快更好的磨煉成長。

第六，時刻保留想象的空間。業務成熟穩定是相對的，市場動態變化是常態。一家有吸引力的公司會高度重視改善和創新，不但能打造可靠的業務模式，而且能夠給予團隊足夠的創造空間。

第七，一個看得到未來的商業模式是關鍵。不論怎樣的公司、怎樣的激勵模式，最終吸引人的是那個可預期的美好的未來。所以，公司大、給錢多等因素不一定能夠俘獲人心，反之初創期一窮二白的公司也會有能人賢士追隨。這個“未來”不是空穴來風，更不能依靠空頭支票，而是靠企業實打實的商業模式和發展潛力。職業經理人包括廣大的創業者幾乎都有過“跳槽”的經歷，請捫心自問，當初為什么跳槽？“由于個人原因”僅僅是禮貌的說辭，背后的真實邏輯大都是“我不看好這家公司”“我不看好這里的發展”。只有當員工看到并相信公司的未來，股權激勵的雙方才可能建立長期穩定的合作合伙關系。

第八，企業家能不能帶領團隊尋求意義。這個要素是對于老板和組織的更高要求和期望。人是尋求意義的動物，尤其是有上進心的人，會更加注重對于意義的追尋。在力所能及的范圍內，帶領團隊發掘工作的意義、賦予工作以意義、使之富有價值感和使命感，將更好地激發高素質員工的動機和狀態；也是企業家更高境界的自我修煉。股權激勵是一種制度安排和頂層設計，是股東和員工之間權利和義務的重新匹配和有機統一。

以上幾個要素，在實施股權激勵方案的過程中，起著助推器和催化劑的作用，能促進股權激勵方案的落地見效。只有具備了以上條件，我們的企業家才有底氣說：“因為我的夢想足夠遠，所以我的股權有吸引力！”

追根究底，老板實施股權激勵的動因，就是激勵員工、留住人才。一般而言，企業家們想做股權激勵的時候，企業通常面臨著“人才短缺”和“動力不足”等問題。人才問題歸結于公司核心人員不穩定、人才難留，或者核心崗位空缺、招不到適合的團隊伙伴。人往高處走，水往低處流，這是自然規律，也是人性使然。面對著外界股權、高薪、職位、福利等誘惑，人才難免流失。作為老板，又有多少等碼，用來留下你想要的人？

另一種可能的情況是，公司業績平平，經營遭遇瓶頸，難以突破。企業家們經常會發現，員工在工作中也按要求完成了任務，但老板總感覺員工沒有傾盡全力，有種置身事外的感覺。老板們甚至懷疑，員工是不是在上班時間做與工作無關的事？到底怎樣才可以發揮出每個人的最大價值？

不少老板因此開始關注股權激勵。但是，“股權激勵”是把雙刃劍，可能會匯集所有的能量助企業登上頂峰，也有可能會費力不討好。老板雖然心心念念，希望以股權激勵拉攏人心，也分割了部分權益，甚至是較大部分的權益，但怎么才能讓員工充滿感激地手捧著這份“真心”，成為“一條船上”的利益共同體呢？

這是一門藝術。我在給西姆眾多合作企業制訂股權激勵方案的實踐過程中，將其歸結于一點：老板是不是擁有“共享共贏”的胸懷？

2. 你的員工夠忠誠嗎

關于老板為什么要實施股權激勵，在員工心里其實也有一把算盤。身為公司員工，必定對公司目前的處境、未來的發展或多或少了然于心。員工心想：當公司迅猛發展、有足夠紅利的時候，老板愿意拿出來分享，是一份好心；當公司效益并不理想，或為股權激勵設置重重障礙的時候，那就是因為老板想更多地榨取員工的價值，為自己謀求更多的利益。其實，有時老板做股權激勵的目的無可厚非，為的就是讓大家都能夠生活得更好。但在員工眼里，老板對于企業剩余價值的再分配很正常，但是其中有沒有“愛”很重要。如果老板只是單純地以“占有”更多利益為目的，而不是真心為員工的幸福著想，那么即便員工獲得了這份獎賞，也并不感恩，他們會認為這只是純粹的等量交易，這是自己“應得”的。

老板和員工之間的關系，有時就和男女之間的戀愛關系一樣。老板掌握著主動權，需要調動員工的激情，才能擁有美麗的結果。因此，老板就要知道對方心里真正想要的是什么。我們通常在工作和生活中都會犯下這樣一種錯誤：對方明明需要的是香蕉，但我們卻費盡心力給對方一車蘋果，對方為了不傷我們的面子勉強接受了蘋果，但并沒有感到快樂，而我們卻把自己感動到流淚。如果對方并沒有因為我們送了那么多蘋果而感恩，反生委屈，我們便心生責怪，這就讓一段本該和諧的關系出現了裂痕。所以，企業家在需要員工對股權激勵懷有一份感恩之心以前，要真切地明白，員工需要的到底是什么。

通常，我們的理論基礎是馬斯洛需求層次理論。馬斯洛需求層次理論是行為科學的經典理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中提出。馬斯洛將人類需求從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重需求和自我實現需求。

通俗的理解是：假如一個人同時缺乏食物、安全、愛和尊重，通常對食物的需求是最強烈的，其他需求則顯得不那么迫切。此時人的意識幾乎全被饑餓所占據，所有能量都被用來獲取食物。在這種極端情況下，人生的全部意義就是吃，其他什么都不重要。只有當人從生理需求的控制下解放出來，才可能出現更高級的、社會化程度更高的需求，如安全的需求。

所以，先要了解，員工需求處在哪一層？不論處在哪里，都是可以被激勵的，只是不同的需求層次，決定著對于員工的股權激勵在模式、條件、定量、來源上的區別。這也是我們一再強調的“一元兩化”中“個性化”的重要性之所在——股權激勵沒有標準的模板，一定是需要通過對每位員工的訪談，深入了解員工的需要和心理動機后，使其與公司達成一致，才能保證股權激勵的行之有效。

老板與員工的矛盾

在利益面前，老板與員工的矛盾總是難以避免的，制訂股權激勵方案時，如果雙方太計較得失，就必然難以達成和諧的結果。

雖然不少企業家認識到，要深刻理解員工需求，要以一顆有愛的真心為員工真正的幸福做考量，但是老板自身的利益又如何得到保障？畢竟，老板才是對公司最殫精竭慮的人。一家企業就是老板的整個人生，要把辛辛苦苦打拼下來的事業同人分享，確實要慎重。

老板希望員工充滿動力地投入工作，但事實上，員工所期望的工作狀態恰恰相反：要有足夠的自由、足夠的薪資、足夠的權益，才能讓他考慮值不值得多花點時間工作。勞資矛盾是普遍存在的，只是激烈與否的區別。如果老板太計較員工付出的時間、對制度的遵守，而忽略員工真正有價值的貢獻，員工也會相應計算老板給的報酬值得他花費多少時間和心力。所以，即便老板愿意以股權激勵來分享權益，員工想到的也只能是：你又想用什么套路來“綁架”我？

那么，如何才能保證雙方的平衡，既讓員工歡喜接受，又不讓老板心血白流？

一方面，為股權激勵定條件的時候，要能夠依據員工貢獻的價值給予相應的回饋，從而激發員工內心的原生動力。只有老板以大局為重，以“共享共贏”為目標，真正為員工的幸福著想，才能讓員工感受到“愛的呼喚”

另一方面，員工也應該懷著“共享共贏”的胸懷，與老板“永結同心”，不要斤斤計較自己的付出和回報。既然同在一條船上，不如選擇相信老板，同舟共濟、傾盡全力，以創業的精神努力開拓出同一條康莊大道！

打破屏障才能共享共贏

企業文化是打造幸福環境的培養基。企業文化是老板帶動、營造的工作氛圍，讓員工從行為舉止中去感受、被影響。要時常讓員工感受、明白老板的良苦用心，讓員工相信，“股權激勵”不是老板想“占有”員工，而更多的是因為“愛”！愛體現于在理念中傳遞觀念、在制度中落實關懷、以行為舉止真切表達……

而股權激勵，可以被視為企業文化的補充，終究是為了成就員工，為了讓員工在企業中獲得幸福的生活。如此，必將大大提高股權激勵的效用。

構建“平臺思維”的格局

在時下各類業態中，盈利性最強的不是制造、不是經銷，而是平臺！

在當今市場及政策趨勢的引導下，企業應逐漸轉變“公司+個人”的運營模式，建立“平臺+個人”的組織形式。

大公司會越來越少，小微型公司或者經營主體會越來越多。所以，當下的企業就像是一個平臺，老板是創造者，員工也貢獻著智慧、經驗、專業、技術、資源……因此，在權責利的分配上，也要配得上“平臺”的稱號，發揮“共創、共享、共贏”的精神。企業家不僅僅要拿出權益來分享，還要給予員工“合伙人”的心態。

第一，要明確奮斗方向。讓員工知道企業路在何方，該往哪個方向走。員工就知道自己在這條路上擔當著什么樣的角色、該提升哪些技能。

第二，要給予對等的身份。既然員工已經成為了股東，老板就要尊重他們的“合伙人”身份。把“授予股權”這件事情，通過儀式塑造成一種神圣的身份獎賞，使其成為對企業優秀員工的一種尊重和認可，同樣也能激發其他員工奮進。同時，要肯定員工股東也是企業的主人，給予規定內“了解、參與公司運營管理”的權力。這不僅滿足了員工在馬斯洛需求層次理論中的安全需求，也滿足了其歸屬和愛的需求，以及尊重需求。

第三，要給予共創的機會。當企業發展到一定規模，有業務拓展的需求時，首先應讓適合的優秀員工擔當大任，當企業愿景與優秀員工愿景達成一致時，授予其股權，員工的心態就將瞬間轉變，把自己當成實實在在的創業者，與老板形成“事業合伙人”，為企業絞盡腦汁、投入所有的精力與資源。這不僅滿足了員工“自我實現”的需求，又能達到最終“共創、共享、共贏”的成果。