第3章 你還在為這些而糾結嗎

第1節 你的企業適合做股權激勵嗎

1. 什么樣的企業不適合做股權激勵

過去在我們給企業設計股權激勵方案的過程中，或者在我們開設的股權激勵方案班上，經常有企業家問到這樣的問題：什么樣的企業適合做股權激勵？

在回答這個問題之前，我往往會告訴他們，首先要搞清楚什么樣的企業不適合做股權激勵。

老板分享心態準備不足

股權激勵是老板拿出股權，分給核心員工，包括核心技術人員或者業務人員。股權既然是老板拿出來的，所以他自己首先要舍得。股權激勵的目的是調動核心員工的積極性和能動性，以及通過股權激勵，留住已有人才吸引未來人才，打造利益相關的合伙人機制。老板既然給了員工股權，員工的身份就發生了轉變，也變成了某種程度上的“老板”，也許這個“老板”的分量有點輕，但有一點是清楚的，他們的身份性質變了，無論如何都是老板。如果這時候老板還和原來一樣，把這些“小老板”員工當成打工的，頤指氣使，呼來喚去，沒有從心里把他們當成合伙人，當成同甘共苦的兄弟，這樣的股權激勵就會最終導致失敗，至少起不到激勵作用。

老板和員工對企業未來持悲觀態度

企業是否有未來，或者說企業的盈利模式前景如何，通常是股權激勵生效與否的前提。企業有沒有未來，不在于現在企業實現了多少利潤，而在于企業的成長性如何。

股權激勵，不同于提高年薪或者獎金等金錢激勵手段。股權激勵用的是股權。股權代表的不是現在，而是企業的未來。如果老板自己對企業的未來都抱有悲觀態度，那么員工怎么會對未來充滿希望呢？

西姆曾經的一個客戶，在我們做完盡調之后，發現員工普遍沒有積極性，更不愿意掏錢購買股份。無奈我們只有請老板認真思考企業的發展和未來，重振員工對企業的信心。在我們的建議下，該公司聘請了一家專業機構，為該公司設計了一個較為科學的商業模式。半年后，公司上下面貌煥然一新。這時候，我們才重新進駐，設計了一套“實股加期權”的股權激勵方案。一年后，公司銷售收入增長了一倍，終于實現了扭虧為盈。

公司沒有找到合適的管理層

西姆客戶中有家位于深圳的企業，公司初期發展得很快，其行業環境也非常好，符合國家的產業發展導向。但最近5年，營收處于徘徊狀態，換句話說，公司的發展遇到了瓶頸。通過我們的調查，發現公司的盈利模式很好，產品質量過關，老板對市場的定位也很準。那問題出在哪兒呢？

通過進一步了解后我們才發現，公司的用人問題一直困擾著老板，總經理空缺多年，核心技術人員走馬燈似地換，人員構成極不穩定。

經過與老板的反復溝通，我們達成了共識。首先老板要改變用人心態，制度用人，指標說話；其次，要尋求能幫助老板找到需要的員工的人。

我同時也告訴老板，股權激勵應首先鼓勵企業的高管，CEO是高管的核心。沒有總經理，我們的股權激勵就激勵不到點子上。所以首先要解決的是人才缺位的問題，前提是調整好企業的組織架構。

2. 什么樣的企業適合做股權激勵

什么樣的企業適合做股權激勵？這個問題本身就很大。首先我們要了解一下企業的概念和常見的企業類型。企業是指一切從事生產流通或服務性活動的營利性經濟組織，是國民經濟的基本單位。目前在我國因劃分標準不同，企業的類型也有所不同：（1）按照企業財產組織方式劃分，有獨資企業、合伙企業、公司企業；（2）按照企業組織形式劃分，有公司企業和非公司企業，公司企業又分為有限責任公司和股份有限公司，有限責任公司包括獨資公司，股份有限公司又分為上市公司和非上市公司；（3）按照企業所有制形式劃分，有全民所有制企業、集體所有制企業、外商投資企業（包括中外合資經營企業、中外合作經營企業和外商獨資企業）及私營企業；（4）按照企業在社會再生產過程中的職能劃分，有工業企業、商業企業、建筑企業、金融企業等。

在公司企業登記過程中，企業類型是按照資本構成和責任形式即按組織形式劃分的，在非公司企業登記過程中，企業類型是按經濟性質劃分的。按照企業的發展階段，還可以將企業分為初創期、發展期和成熟期企業；按照規模大小，可以將企業分成小型、中型或者大型企業；按照企業所有權性質，可以分為民營和國有企業。

其實，什么樣的企業適合做股權激勵，前面已經回答了：除了上述情況下不適合做股權激勵的，其他的企業都可以做股權激勵！

股權激勵，究其原理，就是通過股權授予的形式激勵員工、留住高管、吸引人才。這與企業類型、企業規模不存在任何關系。換句話說，任何類型的企業，都需要將核心員工的積極性調動起來，將其能動性發揮出來，打造一個利益關聯的合伙人機制。所以股權激勵是提升企業發展動力的一項非常有效的措施。從這個角度來說，任何企業都應該實施股權激勵！

對于不同類型的企業，我們應當根據企業具體情況，一企一策，分別予以關注。

初創期企業

企業處于初創期，員工數量少，盈利模式未成型，產品質量不穩定。企業遇到的困難比起成熟企業要多得多，企業抵御風險的能力也很低。

初創企業好比海上的一葉小舟，隨時都會遇到風浪，如果船上的人一旦遇到風浪就棄船逃亡，則落水、覆舟在所難免。所以，越是在這個時候，越是必須要求船上的所有人員戮力同心，搏擊風浪，將這葉小舟劃向彼岸。

企業在發展初期，要通過一種機制，把大家的命運捆綁在一起，一榮俱榮，一損俱損。對于企業來講，除了股權，還有什么能夠將創始股東及其團隊捆綁在一起呢？

我在給一家初創公司制訂股權激勵方案的時候，起初老板的想法只是將一部分股份送給高管，體現老板對高管的關懷。通過我們的調查，高管對贈送的股份并不在意，特別是在公司未來還不明朗的時候。通過進一步了解，我們認為這家公司的大部分高管對老板的能力和品行都很認可，愿意跟著老板一起創業。于是我們設計了一套合伙人機制，采取跟投制度，讓這部分高管也拿出真金白銀投到公司，將他們和企業綁定在一起，形成利益共同體，成為一條船上的人。

高科技類企業

高科技類企業是比較典型的高度依賴人力資源的企業。在這類企業里，人才的作用顯得尤為重要。

2016年2月26日財政部、科技部、國資委頒布的《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》中，明確指出“為加快實施創新驅動發展戰略，建立國有科技型企業自主創新和科技成果轉化的激勵分配機制，調動技術和管理人員的積極性和創造性，推動高新技術產業化和科技成果轉化。”

國有企業的股權激勵受到國家政策的推動和鼓勵，作為民營企業，有著更大的自主經營權限，更應該率先且積極實施股權激勵計劃。

研究表明，科技類企業實施股權激勵的效果，往往比其他類型的企業更加顯著。

西姆曾經的一個客戶，屬于IT行業，主要從事企業采購端的軟件開發。公司發展前期，員工流失率很高，產品開發一度中斷。為了留住人才，公司也嘗試了很多方法，包括提高薪酬待遇、減少加班時間等，但都無濟于事。

2014年該公司實施了股權激勵方案之后，核心員工的流失率由原來的18%下降到5%，產品銷售額也由原來的300多萬元增加到650多萬元，公司終于走上了正軌，業績表現出穩定上升的態勢。

轉型升級類企業

這類企業既有新興企業，也有傳統企業。面對快速發展、不斷創新的經濟環境，過時的產品結構、落后的盈利模式已經適應不了市場的變化，于是求新求變成為擺在老板面前的一道難題。

說起來容易做起來難。成型的生產線、固定的客戶群，難道能說轉型就轉型，說升級就升級？顯然現實生活中企業面對的困難和挑戰要比想象中的多得多。

西姆接觸過的咨詢客戶當中就有這樣的企業。老板喊出了“重塑品牌、再創輝煌”的口號，足見其對企業轉型的決心。

在設計具體股權激勵方案計劃時，我們并沒有簡單地拋棄既有的研發、生產和銷售，這樣會在企業內部引起大的動蕩，甚至導致轉型升級戰略的流產。畢竟那是企業的基礎。我們針對其中大部分高管，特別是熟悉過去產品和銷售的高管，仍然在原有的框架下實施激勵，繼續保持原有產品的穩定和增長。激勵導向朝著提高效益、挖掘潛力方面去引導。

除了既有的產業之外，我們針對那些思想活躍、敢于創新的經理人，包括理解和能執行老板轉型升級戰略的高管，采取創業機制，綁定經理人的利益。并發揮示范作用，成功設計好一個板塊，就鞏固好這個板塊，再推動另一個板塊，穩扎穩打，循序漸進。目前，不但使該企業實現穩定過渡，而且彰顯出轉型升級的初步成果。

連鎖類企業

連鎖經營是現代市場經濟下零售業普遍采用的經營方式和組織形式，一般是指經營同類商品或服務的若干個經營單位，以一定形式組成一個聯合體，通過對企業形象和經營業務的標準化管理，實施規模經營，從而實現規模效益。

連鎖企業是指采用連鎖經營的方式、將多個分店組成一個整體的企業形式，其本質是把現代化工業大生產的原理應用于商業，實現商業經營活動的標準化、專業化和統一化，從而達到提高規模效益的目的。

現實當中，連鎖類行業對股權激勵很敏感，激勵效果往往相當顯著。有時候，我們會把企業設立的多個分支機構也視為連鎖企業進行股權激勵。

西姆為連鎖類企業設計股權激勵方案時，標桿企業選擇的是中國臺灣的王品牛排。

臺灣王品牛排是一家上市公司，老板戴勝益在包括中國、東南亞地區在內的多個國家和地區開設連鎖店，并針對不同的消費層次，創立不同的品牌。比如針對高端消費者，王品牛排的定價很高；針對低端人群有類似石二鍋的平價餐廳。總之，無論是高端還是低檔，王品牛排的連鎖店基本是開一家成功一家。

這里，我們不妨從股權架構上來作一個簡單的分析。

圖3-1顯示，王品牛排每家分店的股權結構是這樣的：老板戴勝益占比26%，員工占比74%。在員工的74%里面，有主廚、店長以上的經營團隊，還有不直接參與分店管理的集團管理人員。

簡單地歸納王品牛排開設分店成功的根本原因就是，除了老板戴勝益之外，還有那么多員工的投入；有了這么多員工的投入，關心和支持分店的人就很多，因為他們都是利益相關方。

西姆在給一家集團企業設計分公司的股權激勵方案的時候，基本采用了臺灣王品牛排的激勵模式。結果在回訪的時候，老板跟我說：“目前我們還沒有發現股權激勵對整個公司效益帶來的好處，畢竟還沒有到年底。但是，有一點，我還是很開心。”

我問他是什么，他說：“過去我們公司的集團管理人員到分公司的時候，會有不同程度的官老爺作風，甚至吃拿卡要。分公司領導稍有不慎，他們就會給人小鞋穿。做完股權激勵之后，由于集團管理層持有分公司股份，他們開始關注分公司成長，支持分公司工作，管理作風得到大的改觀，我們的管理成本大為減少。這一點，還真得感謝你們！”

國有企業

2014年7月15日，國資委宣布6家央企啟動“四項改革”試點。兩年后的2016年，業內人士表示，從當前的政策和市場來看，國企改革總體方案出臺時機已成熟，預計國資委將下發一攬子國企改革方案文件，國企改革有望進一步提速，而央企改革作為國企改革的領頭軍，改革落地值得期待。

2016年2月25日，國務院國資委、國家發改委、人社部聯合召開發布會對外披露，經國務院國有企業改革領導小組研究決定，開展國企改革“十項改革試點”，2016年深化國有企業改革將抓好“九項重點任務”。

2016年7月14日，國企改革試點全面鋪開。

國有企業相對于民營企業而言，主要區別在于，國有企業的所有權歸國有，而民營企業的所有權歸民營企業家。除此之外，沒有本質上的區別。但事實上，股權激勵計劃實施起來還是有一些區別的。

在民營企業中，股權激勵一般是由老板發起的，但無論是自己設計方案還是聘請外部顧問，方案設計者都可以與老板爭論且和真正的所有者進行深入的溝通，準確把握老板的管理理念和發展思路，據此設計激勵方案。而在大部分國有企業中，盡管法人治理結構在不斷完善，但所有者缺位的問題仍沒有從根本上得以解決。在現實中，往往是經營者率先提出股權激勵的建議，而他們實施股權激勵的目的是希望分享經營成果。很顯然，國有企業的經營者與民營企業老板實施股權激勵方案的目的是不同的，在為國有企業設計股權激勵方案時必須注意到這一點。

現實當中還有這樣的情況：無論是實際的股權還是虛擬的股權，也無論是現股還是期股，都會直接涉及到所有者的利益，因為這往往會牽涉到國有股權的稀釋，也會牽涉到國有資產的保值與流失，而在目前的體制下，不論哪個層面上的所有者代表，都不會貿然承擔國有資產流失的責任。鑒于國有企業經營者實施股權激勵的目的是希望參與經營成果的分配，即剩余價值的分享，因此在為國有企業設計股權激勵方案時，與其將時間和精力花在激勵模式和約束條件的選擇上，倒不如轉換思路，通過利潤分享計劃實現對經營者的激勵更為實際，也更具可操作性。

我們給無錫一家國有企業提供的建議方案，就是先從基層實施勞動分紅的激勵計劃，不輕易去動國有企業股權這塊奶酪；通過這一計劃的實施，倒逼管理體制的變革和管理作風的改變；最終時機成熟時，實行自上而下的股權激勵方案或員工持股計劃。