第2章 你真的懂股權激勵嗎

第1節 股權激勵的核心價值

1. 分股合心：激勵、留住和吸引核心人才

股權激勵的作用主要在于識別、激勵、留住和吸引人才，而這些人才一定是企業的核心員工。

激勵團隊

其實每個人都有著很大的潛在能力，有時候連你自己都想象不到你有多少能力。當你把自己的能力激發出來的時候，就能夠做很多你想不到的事情。就像兔子和獵狗的故事里說的，獵狗是“盡力而為”，所以沒逮著兔子；兔子“全力以赴”，所以保住了性命。

我一位同事的兒子在一家設計院工作，后來辭職了。我問他你都工作了四五年了，做了這么久的設計師，有沒有把設計圖紙帶回家畫過？他的回答很直接：“我為什么要帶回家畫？老板又不多給我薪水，我在辦公室畫就行了。”

我又問他，你有沒有調動你父親的資源接項目？他說沒有找過。

這位年輕人的個人利益跟公司利益沒有關聯。他的工資每年18萬元左右，他覺得挺好的。他上班就只是“盡力而為”。

員工雖然準時上班，準時下班，上班的時候工作也很賣力，老板認為執行力很好，但是為什么企業效益還是上不去？或者沒有我們想象中增長得那么快？因為他們每天只有8小時在努力工作。怎么讓他們在8小時以外都在想公司的事，這才是老板的本事。

如果能把員工的能力調動起來，讓他們的積極性發揮出來，讓他們全力以赴，一旦他們的能量發揮出來，員工自己都會大吃一驚。這才是老板們要達到的目的。

股權激勵，就是要讓你的團隊由“盡力而為”轉變成“全力以赴”。

穩定和吸引人才

當員工被激勵后，當他擁有了公司一定份額的所有權、控制權、決策權和分紅權時，他的思維模式就變了。新員工也是如此，剛來時他們會覺得我還沒有融入這個家庭，等拿到股權以后，他已經成為了這個家庭的一員，他就有了歸宿感。

核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標，保持、提高公司競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高業務管理能力、經營能力和抵御管理風險能力的員工。

三國時期，劉備兵微將寡，意識到人才匱乏難成大事，為此他求教于水鏡先生。水鏡先生對劉備說，若求才，就求臥龍、鳳雛這樣的人才，只要得到二人中的一個，就可以安定天下了。這之后，劉備三顧茅廬，請到了諸葛亮，事業果然蒸蒸日上，成就了三分天下的霸業。

在任何一家企業中，只有一部分人從事著最為重要的工作。他們或是掌握著企業的核心技術，或是承擔著開拓市場的重任，或是企業經營項目的決策者。離開了他們，企業會陷入困境。他們就是決定企業前景的關鍵性人才。微軟總裁比爾·蓋茨曾說過，誰要是挖走了微軟最重要的幾十名人才，微軟可能就完了。這里，比爾·蓋茨告訴了我們一個重要的市場規則：能否留住并重用關鍵人才，將是一個企業持續成長的決定性因素，因為關鍵人才是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者，也是和資金一樣不可或缺的資本。

按照企業經營的“二八法則”，20%的人創造了80%的企業效益，這20%的人就是企業的關鍵人才，他們是企業的骨干和核心。

而其余80%的人，多從事普通事務性工作。這類人的工作支撐著企業的日常運營，但他們的地位還達不到“關乎企業命運”的地步。因此就為企業創造的價值量而言，數量上只占20%的關鍵人才所創造的價值往往要超過其余80%的普通員工所創造的價值。

一次我進駐客戶單位做訪談，和老板商量具體激勵對象的時候，他提出能否將他的駕駛員作為激勵對象來考慮。我問他理由，他告訴我，這個駕駛員已經跟著他15年了，對他忠心耿耿、盡職盡責。我告訴他，如果這個駕駛員能力強，為什么不把他提拔到更重要的崗位上呢，比如辦公室主任？老板說，這個駕駛員不愿意，就要給自己開車。我說，我能理解你的心情，但我不贊成你的看法。我們定人是有原則的，類似駕駛員這樣的職級的人很多，如果你給他股份了，那么其他人會怎么想？他們會覺得我們沒有在老板身邊，老板看不到，所以我們不重要。你這樣做會傷害一大批人的感情，也會影響到那些核心員工的積極性，使他們心里失去平衡。最終，老板還是接受了我們的建議，放棄了這個想法。

所以，在企業中，管理者對這20%的人應予以特別的重視，我們的股權激勵的對象一定也是這部分人才，只有這樣我們才能留住或者吸引住這部分人才。

2. 團隊再造：用合伙人機制打造利益共同體

股權激勵的核心價值觀不是中秋節發月餅、端午節分粽子，像平時發福利那樣讓員工一起“排排坐，吃果果”。股權激勵的核心在于重點激勵，激勵核心員工，否則就會犯平均主義的錯誤。平均主義是最大的不公平，是對那些創造價值的人的一種傷害。

但是，我們不免也會制訂一些類似福利性的、保健性的股權激勵方案。比如，我們在給一家上市公司設計股權激勵方案的時候，就遇到了這個問題。66個高管，按級別、按司齡、按權重分了股權，我們的激勵力度比起同類型的上市公司要大得多，范圍也要廣得多。事后，員工普遍感覺不錯，但老板覺得不甚滿意。這結果是我們能夠事先預料到的。

大家都知道，上市公司的股權激勵，必須遵循證監會有關上市公司股權激勵的有關規定，比如《上市公司股權激勵管理辦法》，不能越過這個規定，否則就不合法合規。而上市公司的股權激勵規定或多或少會限制股權激勵方案的靈活性，比如限制性股票的價格必須不低于某一時段的平均價格的50%，而股票期權的價格不低于90%。在某種意義上，一些法規對于上市公司股權激勵方案設計的規定缺乏靈活性，限制了正常發揮股權激勵作用的想象空間。所以，老板不是很滿意是正常的。

但是，對于非上市公司，情況就不一樣了。非上市公司有很大的靈活性，包括股權激勵的行權條件、股權的價格、股份來源等，還有公司的一套治理規則，包括同股不同權、一致行動人協議、一票否決權等，都可以根據公司的需要和實際情況量身定做。

量身定做的核心是盡可能打造合伙人機制，避免福利性、保健性的股權激勵方案，使團隊真正成為一條船上的人，利益共享、風險共擔。

合伙人機制，實質上是股份的分享。但是，并不是高管分享了公司的股份，就一定能成為真正意義上的合伙人，這還需要一個觀念和意識上的轉變，特別是老板這個角色。老板不但要把股份分出去，還要把股份分享的心態呈現出來，把員工當成真正意義上的合伙人，當成自己的兄弟，平等地看待他們。

我有個客戶，一家上市公司。公司上市之后，為了調動3位核心高管的積極性，老板決定拿出6%的股份分給他們，每人2%。按照當時的市值，6%的股份價值9000萬元，激勵力度不可謂不大！

然而，在簽訂股權激勵協議的時候，高管拒絕了。原因是協議上設定了很多附加條件，高管不認為老板是在真心激勵他們，而只是為了把他們綁在身邊而已。

我們知道，高管，特別是上市公司的高管，已經度過了為基本生活需求而奮斗的時代，他們更多的是想把公司當作自己事業的平臺，借助這個平臺，既壯大公司，也成就自己。他們的需求對應馬斯洛需求層次理論中所提及的最高需求層次，實現自己的價值是他們最關注的。

所以，我們說機制設計并不是一件特別困難的事情，但要把這個機制深入貫徹，植入到我們的骨髓里，無論是老板還是員工，都把自己當成企業的主人，形成共同分享的文化，我們還有很長的路要走，很多事情要做，還要付出很多的努力！

3. 治理升級：以股權激勵的價值導向克服企業管理上的問題

對組織而言，價值導向是確定激勵機制的基礎，通過樹立標桿、獎勵績優者，來明確組織鼓勵的行為，傳遞組織倡導的價值導向。比如華為任正非先生提出的“利出一孔”，倡導的就是：員工獲得利益唯一的途徑，就是給企業創造價值。創造的價值越大，獲得的利益就越大。

企業在經營管理過程中，存在著各種各樣的問題。比如，老板一竿子插到底，一個問題解決了，類似的問題卻越來越多，治標不治本。究其原因，就是授權之后又越權指揮等。又如，企業有“能人文化”，老板個人把企業帶大，能力很強，太有主見，不喜歡聽取別人的異議，導致的結果是“虛假團結”：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提；老板提出自己的看法，高層有不同意見也不敢說，都埋在心里。還有的企業在渡過創業階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內耗出血……

股權激勵不能簡單地理解為只是在激勵員工，其實它還承載著通過激勵給出導向的職能，可以解決企業很難通過完善管理制度來解決的一些問題。

西姆有個客戶，是一家上市多年的集團性公司。我們盡調下來，發現企業存在的最大問題是老板和高管溝通不夠。甚至彼此存在對立情緒。我們訪談老板的時候，老板說：“我給他們200多萬的年薪，他們有時候每天都不知道應該做什么！”當我們訪談高管的時候，他們也一肚子委屈：“我們哪是什么副總，連助理都談不上。我們不能有自己的看法，更不敢對老板的看法提出異議，即使他是錯的?！蓖瑫r，高管們還告訴我：“你們來了也沒有用。之前也來過很多咨詢機構，甚至是那些國際知名的咨詢機構。他們給我們老板提過很多如何發揮高管作用的建議，比如用人不疑、疑人不用，比如授權充分等。這邊專家走后，那邊老板照樣我行我素?！?/p>

我也非常誠懇地告訴老板和高管，可以通過建立一種機制，在老板和高管之間找到一個最大公約數，平衡二者之間利益和矛盾。

根據該企業的具體情況，我們經過系統分析，在部分板塊設立跟投制度，構建合伙人機制，訂立利益共同體治理規則，之前老板和高管之間的那種對立情緒沒有了，矛盾也緩和了。雖然老板偶爾還是會插手具體事務，但和過去相比，方式溫和了許多，至少也會像征求意見那樣去表達自己的看法。大部分情況下，老板不再每天盯著高管，高管也不用每天對老板唯唯諾諾，而是能更充分地發揮主觀能動性，客觀分析生產經營中的具體問題。其實一切變化背后的道理很簡單：老板不是公司經營成果的唯一貢獻者，高管也有貢獻，他們也是出了“錢”的，也是股東！

一個傳統制造企業，過去浪費情況相當嚴重，包括物耗、能耗等。在我們給這家企業的車間實施了虛擬股激勵之后，情況有了很大的改觀。方案很簡單，我們將車間節約下來的物耗、能耗，包括人力成本當作虛擬利潤，其中的60%分給車間的團隊，其中車間主任分這60%當中的60%，團隊的其他成員分另外的40%。

方案實施后，我們發現車間主任對于那些應當由他來承擔的費用開始斤斤計較了，甚至敢頂撞老板；對內部更是摳門，誰最后一個走了忘記關燈，第二天一定會在早會上提出嚴厲批評。給我印象最深的是，他竟然把老板安排的一個“關系戶”主管解雇了，說這個人拿得多做得少，搞得老板哭笑不得。就這樣，年底的時候，他的虛擬股分紅是49萬，是年薪的2.5倍。公司產品成本下降了9.5%。多年來成本控制這一老大難問題，通過股權激勵計劃的實施得以徹底解決。