2.1.4　目光短淺的小尺度生存狹隘思想

在國內市場上，中小企業(yè)是市場的主流，而中小企業(yè)的經營者，絕大多數是技術或者銷售出身。因為沒有接受過專業(yè)的企業(yè)經營、管理教育，所以很多經營者在思考問題的時候，更習慣從自身出發(fā)，而不是全盤考慮，整體衡量。

雖然在網絡和大數據工具的幫助下，企業(yè)可以分析行業(yè)發(fā)展的走向，但狹隘的思維模式，同樣也會束縛經營者的認知，導致他們只能看到別人都能看到的，始終不能更進一步，看到更遠的未來。經營者普遍存在的這種狹隘思維，我稱其為“小尺度生存”，即只能關注到自己身邊小范圍的事情，無法將目光放得更長遠。

說到這里，我想到了之前看到的一個故事。有個小伙子，家里祖祖輩輩都是菜農。小伙子子承父業(yè)，也做了一個菜農，每天挑水去菜地澆菜。日復一日，年復一年，他已經習慣了這種生活。

有一天，挑水走到半路他有點累，就坐到一棵大樹下歇腳。這時候，他抬頭看到了不遠處村里一個大財主家的大房子。他十分羨慕，心里突然有了一個夢想：如果有一天我能像大財主一樣有錢，我一定要用金子打一條扁擔來挑水。

很多人都看過這個故事，這就是典型的思維固化、認知狹窄。雖然有了財富和金子，但是挑水種地的思維沒有改變，因為他已經習慣了這種思維模式和生活。

在家庭教育中，有很多家長遵循的都是“一切以分數來說話”的原則。在這些家長看來，只要孩子成績好，分數高，將來就一定能考上好學校，變得有出息。一旦孩子的分數不理想，或者沒有達到他們的預期，他們就會指責、抱怨，甚至覺得孩子的未來沒有希望。

這也是一種思維固化、目光短淺的表現。思維狹隘體現在對生活方式的固守上，中國式家長的思維狹隘體現在“唯分數論”上，那么回歸到企業(yè)經營的場景中，經營者目光狹隘，主要體現在哪里呢？

我認為，大多數經營者的思維狹隘體現在對熱點的認知上。說到這里，我覺得有必要先明確一個概念——排隊效應。所謂“排隊效應”，在我們生活當中很常見，尤其是一些老年人，他們常常對人群扎堆的地方感到好奇，即便不知道賣的是什么產品，往往也愿意跟著其他人排隊去看看。

這其實也是實體門店常用的一種攬客手段。簡單來說，其實就是利用了人們的從眾心理，讓人們對高客流量的門店產生興趣。在企業(yè)經營者對熱點的認知上，同樣受到這種“從眾效應”的影響。

除了通過自身洞察市場，分析行業(yè)發(fā)展趨勢，很多企業(yè)經營者在判斷某個行業(yè)或者某個產品能否成為熱點的時候，還會把進入這個行業(yè)或者開發(fā)這個產品的企業(yè)數量作為重要的參照。換句話說，賽道越擁擠，越能吸引企業(yè)進入。

舉個例子，在智能手機全面取代功能手機成為主流手機的時候，國內很多老牌手機廠商開始轉型，比如中興、HTC等。同時市場上也出現了一批以智能手機設計、開發(fā)、生產、銷售為主要業(yè)務的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司，比如小米、vivo等。

雖然產品研發(fā)水平不同，早期的智能手機品牌并沒有全部實現盈利，但這個行業(yè)背后巨大的市場當量和發(fā)展前景，也已經充分展示出來了。于是，很多其他行業(yè)的企業(yè)也向這個行業(yè)延展。其中不乏一些傳統(tǒng)行業(yè)的佼佼者，比如占據國內通信行業(yè)頭把交椅的華為、PC設備出貨量全國第一的聯想、在家電制造行業(yè)名列前茅的海爾和格力等，都先后研發(fā)并推出了自己的智能手機產品。

其實在其他行業(yè)的企業(yè)入局之前，智能手機行業(yè)內部的競爭已經足夠激烈了，而這些“外來物種”的入侵，顯然又加劇了內部生態(tài)的不平衡。在原來環(huán)境當中生存時間更長的“原住民”自然更了解這個行業(yè)，也更了解用戶的需求，傳統(tǒng)制造業(yè)的頂尖公司，雖然有強大的開發(fā)與設計能力，但對市場不了解是他們最大的弱點。

經過市場的篩選，這些后續(xù)進場的企業(yè)當中，除了華為憑借自主研發(fā)的芯片和優(yōu)秀的產品品質成功立足市場，其他的像聯想、海爾、格力制造的智能手機，并沒有掀起太大的浪花。

其實，不了解市場只是眾多跨界手機廠商失敗的表面原因，更深層的原因是他們陷入了“內卷”的旋渦。跨界本身沒有問題，但是作為其他行業(yè)的領軍者，進入智能手機行業(yè)之后應該把先進的技術轉化過來，對智能手機再進行一次革命，從而推動這個行業(yè)的發(fā)展。然而他們沒有這樣做，因此他們的產品得不到市場和消費者的認可也不足為奇。而華為之所以成為這個行業(yè)中的佼佼者，正是因為沒有陷入“內卷”，華為研發(fā)出了自己的芯片，推動了中國智能手機行業(yè)的發(fā)展。

同樣的事情也發(fā)生在另一個熱門行業(yè)，那就是新能源汽車領域。隨著世界石油儲量持續(xù)下降，以及人們環(huán)保意識的提升，傳統(tǒng)燃油動力汽車的弊端開始顯現，以清潔能源——電能為主要動力的新能源汽車成為行業(yè)發(fā)展的方向。甚至在國際社會上，已經有一些國家提出了在不久的將來用新能源汽車全面取代燃油汽車的發(fā)展目標。

雖然因為大量傳統(tǒng)車企轉型，導致新能源汽車制造這個行業(yè)已經擁擠不堪，但還是有很多企業(yè)想要擠進來分一杯羹。比如百度就在2020年宣布開始自研新能源汽車。

市場的潮流確實誘人，但貿然進入一個并不熟悉的領域，除了將自己推向“內卷”的旋渦以外，并沒有太多積極的作用。為什么那么多“外行人”進軍智能手機行業(yè)，但成功的只有華為呢？表面上看，華為也是一股腦扎進了當時的熱點行業(yè)，而實際上華為的目光放得很長遠，它不僅關注到了熱點，還看到了智能手機行業(yè)未來競爭的核心之一——芯片。這是很多一開始就經營智能手機產品的公司都不具備的長遠目光，也正因如此，華為才能以“攪局者”的身份，后來居上成為國內手機行業(yè)的龍頭老大。

對于企業(yè)的發(fā)展來說，經營者的思想高度代表企業(yè)未來成長的天花板，如果經營者的目光不夠長遠，不能打破“小尺度生存”狹隘思維的限制，那么企業(yè)必然也更加容易陷入“大尺度競爭”的“內卷”當中。

那么到底是什么原因導致經營者出現了“小尺度生存”的狹隘思維呢？我覺得其中最重要的一點就是，當前商業(yè)社會的高速變化給經營者帶來很多焦慮。

美國著名的管理學家伊查克·愛迪思曾經提出過一個“企業(yè)生命周期理論”，大致意思是說企業(yè)的發(fā)展和個人的成長一樣，都要經過孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡這十個不同的階段。愛迪思認為企業(yè)的發(fā)展，以穩(wěn)定期為分界線，前半部分是成長，而后半部分是衰退。

換言之，對于企業(yè)來說，穩(wěn)定的發(fā)展不但不是好消息，反而是不幸。因為穩(wěn)定往往意味著增長的停滯，而一旦業(yè)務失去活力，企業(yè)的發(fā)展也會逐漸走向下坡路。這其實就是現階段很多大企業(yè)主要的發(fā)展困境，原有的業(yè)務走到了終點，然而還沒有找到合適的創(chuàng)新業(yè)務，面對這種事關未來生死存亡的問題，企業(yè)經營者自然會陷入焦慮。

為了緩解焦慮，同時也為了能夠嘗試更多的新業(yè)務，企業(yè)會通過持續(xù)試錯來尋找合適的第二曲線，就不可避免地要從一些熱門行業(yè)下手。大企業(yè)之所以能夠這樣做，很大程度上也是因為自身的實力足夠強大，即便行業(yè)內部已經十分擁擠，但企業(yè)也有信心擠占一定的市場份額。