價(jià)值指揮家

在價(jià)值的新空間里，消費(fèi)者、供應(yīng)商不再是價(jià)值棒中相互獨(dú)立、線性的存在，企業(yè)也不再是價(jià)值網(wǎng)中連接消費(fèi)者、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、競(jìng)爭(zhēng)者的唯一節(jié)點(diǎn)。以Apple為例，不同于IBM集成式與戴爾模塊化的管理方式，在Apple Store中，App開發(fā)者不需要通過Apple就能與市場(chǎng)客戶達(dá)成關(guān)聯(lián)，Apple只是為這樣的關(guān)聯(lián)形式賦能，提供所需要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。從IBM、戴爾到Apple，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由主導(dǎo)者向指揮家的轉(zhuǎn)變。Apple雖然擁有控制權(quán)與決定權(quán)，但并不會(huì)告訴開發(fā)者需要制作什么樣的App，而是給予開發(fā)者足夠多的市場(chǎng)激勵(lì)，開發(fā)者可以根據(jù)市場(chǎng)需求自由發(fā)揮。在這種新形式下，企業(yè)外部的消費(fèi)者、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、競(jìng)爭(zhēng)者能夠直接相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)從價(jià)值傳輸節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值釋放的協(xié)調(diào)者，讓每個(gè)參與者更加自由地發(fā)揮作用。正如交響樂隊(duì)指揮家用指揮棒指揮一樣，把握好整體節(jié)奏，各演奏者的演奏會(huì)相得益彰。

以小米為例，“用小米的平臺(tái)和資源，幫助企業(yè)做出最好的產(chǎn)品，迅速布局互聯(lián)網(wǎng)”，小米的生態(tài)鏈宗旨充分體現(xiàn)了其指揮家的角色。圍繞MIUI系統(tǒng)與手機(jī)產(chǎn)品，外部創(chuàng)業(yè)者加入小米生態(tài)鏈，從手機(jī)周邊、智能硬件到生活耗材展開層層合作，涵蓋智慧生活的方方面面。小米關(guān)注生態(tài)鏈企業(yè)的發(fā)展?jié)摿捅毁x能空間，發(fā)揮品牌、供應(yīng)鏈、渠道、資本、技術(shù)等方面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，共同擴(kuò)展價(jià)值新空間。生態(tài)鏈企業(yè)在小米的指揮下能更直接、有效地接觸消費(fèi)者。例如，有些初創(chuàng)企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng)，但銷售能力一般，能和小米形成互補(bǔ)——生態(tài)鏈企業(yè)為小米帶來新的技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，小米給研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供銷售渠道、客戶群等直接關(guān)聯(lián)的機(jī)會(huì)。例如，Yeelight與小米合作推出的第一款智能燈泡，就是成功通過小米品牌背書與市場(chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)，在一天內(nèi)賣出了4萬只，而之前具有同樣概念的燈泡，在京東上線一個(gè)月只能賣出500只。

生態(tài)鏈企業(yè)與消費(fèi)者、渠道商在小米的指揮下得以更好地相互認(rèn)知。此外，生態(tài)鏈企業(yè)還可以直接與供應(yīng)商開展聯(lián)系，使企業(yè)生產(chǎn)成本大大降低。例如，在華米開始做手環(huán)之前，智能手環(huán)的成本一直很高，單個(gè)進(jìn)口手環(huán)的售價(jià)可達(dá)上千元。華米進(jìn)入小米的生態(tài)鏈后，借用小米優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈批量生產(chǎn)手環(huán)，成本得到控制，將零售價(jià)控制在100元以內(nèi)，一年賣出1 200萬只。小米重新定義了企業(yè)自身與消費(fèi)者、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、競(jìng)爭(zhēng)者這些相關(guān)主體的關(guān)系，重新配置行業(yè)資源，協(xié)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)作，創(chuàng)造價(jià)值新空間。

在小米的指揮下，生態(tài)鏈企業(yè)可以作為互補(bǔ)者（乃至競(jìng)爭(zhēng)者），直接與消費(fèi)者、供應(yīng)商相關(guān)聯(lián)，供應(yīng)商也可以直接對(duì)接消費(fèi)者，從而大大降低了其在生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等多個(gè)方面的成本。小米也在這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)了技術(shù)完善和用戶擴(kuò)展，成為價(jià)值新空間的“交響樂”指揮家（如圖3-1所示）。不同于傳統(tǒng)價(jià)值棒模型中供應(yīng)端與需求端的線性關(guān)系，在這里，參與主體被給予了更多操作空間。指揮家不再需要安排所有的具體工作，更多地關(guān)注為消費(fèi)者、互補(bǔ)者、供應(yīng)商等提供關(guān)聯(lián)與交互的良好環(huán)境，揮舞指揮棒的目的在于讓參與主體更加流暢地合作，最大限度地發(fā)揮自身作用。例如，全球最大的汽車出行提供商Uber沒有一輛汽車，而是指揮有車輛的主體與需要乘車的主體主動(dòng)關(guān)聯(lián)，從而實(shí)現(xiàn)汽車出行的服務(wù)價(jià)值。參與主體的關(guān)聯(lián)與交互不需要直接通過指揮家企業(yè)，指揮家企業(yè)的作用在于協(xié)調(diào)大量間接關(guān)聯(lián)，激活各參與主體潛能，不斷釋放新價(jià)值。

圖3-1　價(jià)值新空間的指揮家