從價值棒到價值網

泰勒打開了科學管理的大門，指引了此后一百年戰略管理的發展路徑。基于流程化生產方式的背景，科學管理對生產流程進行優化，使產品的生產成本得到降低，加劇了企業之間的競爭程度。到20世紀七八十年代，企業生產開始逐漸轉向單一產品方向的細分，上下游企業共同聯合進行模塊化生產，成為各行業的主要生產方式。基于波特的價值鏈的思想，哈佛商學院的亞當·布蘭登勃格和哈伯恩·斯圖爾特（Harborne Stuart）兩位教授于1996年將價值鏈歸納為供應商機會成本、商品生產成本、商品價格和消費者支付意愿四個要素，四個要素共同組成了價值棒模型，如圖2-1所示。在他們看來，波特教授的價值鏈思想對于指導企業的生產經營活動具有重要意義，價值鏈模型將企業內的價值增加分為基本活動和支持性活動，能有效指導企業內的價值獲取行為。而隨著產品生產的不斷細分，模塊化、上下游生產模式逐漸成為主流，價值鏈思想難以指導企業間的生產活動。此時，價值存在于從供應商到企業再到消費者的流通環節中，產品成為價值承載的實體。在價值棒模型中，供應商機會成本和商品生產成本之間的差額構成了供應商的價值分享，商品生產成本和商品價格之間的差額構成了企業的價值分享，商品價格和消費者支付意愿的差額構成了消費者的價值分享，而這三部分共同組成了從供應商到消費者整個流通環節中的價值創造。可見，價值鏈思想作用于企業內部的價值獲取，強調單個企業的競爭優勢。價值棒模型在此基礎上將研究視角擴展到不同企業之間，關注企業之間的價值交易關系。

圖2-1　價值棒模型

自互聯網時代以來，信息技術和全球化浪潮促使產業鏈不斷細分，企業的上下游可以遍布全球，各種精細化的合作形式快速發展。許多專注單一部件生產的企業興起，成為其他企業的互補者。例如，波音飛機的艙門可能來自加拿大，引擎可能來自美國，其生產流程需要全球數十個國家、數千家軟硬件供應商的合作。互聯網技術打破了地理空間的限制，能夠將全球生產商納入同一價值體系中。隨著生產模式的轉變，以往單一的垂直價值鏈、價值棒模型不能再適應新的時代要求，競爭者、互補者等角色相繼加入，共同組成了更廣泛的連接關系。基于價值棒模型中的價值創造和價值獲取概念，并結合波特五力模型，亞當·布蘭登勃格教授聯合耶魯大學的加里·納爾波夫（Gary Nalebuff）教授進一步提出了更能適應時代發展的價值網模型，這一模型拓展了角色間的單一連接關系，實現了不同角色之間連接維度的提升，如圖2-2所示。

圖2-2　價值網模型

在價值鏈、價值棒模型中，不同的參與者具有固定的角色和線性的連接方式，而價值網模型則拓展了連接的新維度。除了供應商、企業、消費者和競爭者等傳統角色外，價值網模型十分特別地把互補者這一新角色納入體系中，并認為其在企業戰略中發揮著十分重要的作用。互補者通過提供互補性產品，能提高消費者的購買和支付意愿，使得企業和消費者各自能分享到的價值得以增加。例如，電腦硬件企業（如IBM）與軟件企業（如微軟）互為補充，共同打造了龐大的電腦市場，提高了消費者的支付意愿，創造了一種共贏的局面。

在價值網模型中，組織之間可以拓展出更廣泛的連接，比如互補者在與企業、供應商、或消費者建立聯系后，拓展合作關系，創造出新的產品和價值，參與者也可以分享到更多的價值。在價值網模型中，互補者并不直接處于生產鏈條的上游或下游，互補者的存在為價值模型提供了新的維度，各參與主體得以被納入一張“平面”之上。價值網提供了自由、多樣的價值創造與分享模式，企業可以擁有更加豐富的價值產出通道。

可見，隨著社會和生產背景的變化，價值模型也不斷演化，從價值鏈到價值棒再到價值網，每一個模型都在之前的價值模型基礎上實現了維度的提升。