第一部 分了解同理心和基于需要的覺察

第一章 關于第三維度和整合式清晰架構

貪婪退去，同理開始。

——佛朗西·戴威爾

（《同理心時代：大自然對幼稚社會的教訓》）

隨著人類的進化，我們需要不斷擴展視野，深入認識自己和周圍的世界。這為我們的職場以及我們在工作中與他人的交往方式帶來了巨大的變化。但是，有時候我們卻不太容易理解人類進化中的下一個維度。

本書將介紹一種把同理心納入職場的方式，創造一個新的維度，促進個人和組織的和諧，使個人和組織的工作更高效成功。2004年秋季，我在亞利桑那大學藝術學院的開學典禮上做了一場主題演講，提到了這種新的范式，講了以下這個關于“平面國和空間國”的故事。演講結束后，該學院聘請我為其管理層和員工實施一個為期13個月的戰略計劃和對話項目。他們將通過項目的實施了解一個新的維度，一個你將會經歷的維度。如果你把在書中讀到的付諸行動，其他員工、經理和企業管理者也將會了解這個維度。

從平面國到空間國

在開學典禮的前一天，莫里斯·賽維尼院長問我打算講些什么內容。當時的經濟形勢不容樂觀，人們在日益縮減在藝術上的花費。在這種形勢下，為了維持學院的發展，他經常閱讀最新的管理和組織發展類書籍。我猜他一定被我的答案嚇到了。

我問他是否知道一本叫《平面國》的書。[1]

“不知道，我還沒讀過，”他說，“什么時候出版的？”

“1884年。”我回答。

“1884年！”院長笑了起來，但是他的面部表情表明他希望我做進一步的解釋，于是我簡要地介紹了我計劃的演講內容。

第二天，我的演講從英國人埃德溫·艾勃特所寫的一部短篇小說《平面國》開始。這本書講述了一個二維國的故事，那里的居民只能感知到長和寬。作者把他們叫作平面人。主角是一個正方形，他和一條線結了婚，生了兩個六邊形兒子。

一個漆黑的夜晚，一個三維的圓球——球體前來拜訪他。在平面國，當一個三維球狀物體穿過他們的世界時，平面人無法理解他的深度或豐滿度。

球體說他來自空間國，那是一個三維空間。但是，他很快就因為正方形的無知而感到沮喪。

“你說你不知道三維空間？”他問道，“我來自太空。我可以去平面國的上面和外面?！?/span>

正方形回答說：“哦，我們也可以這么做。我們可以往北走，也能往南去。”

你可以看得出想用語言解釋三維空間是多么困難。

正方形越來越困惑，又沒什么實物去支撐另一個維度的概念，于是正方形開始恐慌起來。

他最終明白了，想要知道三維空間是什么，不能單純靠智力去理解，唯一的辦法是親身體驗。于是，球體帶他去參觀空間國。但是，當正方形到達空間國，身處真正的三維空間時，他沒有獲得進一步的理解，反而比以往任何時候都不知所措。眼前發生的新奇事遠遠超出了他對世界秩序有限的認知。

令人高興的是，他最終興奮地理解了空間國這個新世界。而令人難過的是，他無法把他得知的這個新事實傳達給其他任何一個平面人。

盡管如此，他還是希望有一天，空間國能“在一些維度找到某種進入人類思想的方式，激發一群不甘于局限在有限維度里的平面人開始新的反抗運動”。

正方形展現出的許多特質，與我們在遭遇變化和不理解的新事物時是一樣的。他先是否認，然后覺得困惑，隨后有些好奇，緊接著開始憤怒。在某個時刻他感覺害怕，他不承認或者不認為自己有能力從新的視角更深入地看待事物。最后，他在親身經歷后接受了新的維度，并為此感到激動不已。

本書呼吁人們進行一場“新的革命”，探索一種比當前流行的商業模式更寬廣、更深刻、更豐富和更有效的方式。

很多人認為本書的理念是創新且具有革命性的。既是隱喻性的，因為這些理念代表了運營企業的新方法，又如字面含義所說，能引導人們進行創新，創造出顯著而積極的變化。

│三維世界里的二維方式：職場中的思考和行動│

迄今為止，我已經做了28年溝通和組織發展顧問，最初的8年就是在“平面國”度過的。那時，我是一名“二維”的顧問，二維由思考和行動構成，我在二維世界里為我的客戶們——企業、非營利性機構和政府機關等提供咨詢。我找到問題并解決它們，結果卻發現解決之后同樣的問題又重復發生。因為經常治標不治本，所以“平面國”的顧問永遠供不應求。

在某種程度上，我們都在“平面國”里工作。在思考和行動的二維世界里，組織里的對話聽起來是這樣的：“只要我們竭盡全力思考問題或設定目標，我們就能制定出一個計劃來做‘正確’的事情，并獲得成功?！眰鹘y的工作文化極其重視才智、數據、采取行動，為了實現“計劃”而忙碌。這種文化衡量一個人的價值和成功，是看他一天內思考了多少問題，完成了幾項工作任務。超額完成任務的員工和經理們將獲得豐厚的獎賞。在二維職場，一個人的價值體現在他是否完成了工作，而他的道德品質或價值觀是被忽略的。有的組織甚至只有一個標準：“不用思考，只需按我說的做?！痹谶@種組織里，業績和利潤比人更重要，包括從員工到整個團體的所有利益相關者都要為它讓步，有時甚至要犧牲客戶的利益。

這種不平衡可能偶爾顯而易見，但大部分時候不易被人察覺。它真實存在于我們的世界里，讓我們有苦難言。組織中的各種口號、動機良好的鼓舞士氣的活動、企業內的溝通交流所傳遞出的信息會掩蓋掉我們的真實經歷。當偶爾碰到有人不只是用思考和行動力來衡量我們，罕見地把我們當成完整的人看待時，我們真正經歷過就會很清楚自己對此渴望已久。當我們在一個組織中遇到那些真正了解我們的獨特之處的人時，它提醒我們什么是積極的可能性，而大多數情況下這種可能性是不存在的。

只需瀏覽過去幾年的新聞標題或者回顧自身的工作經歷，我們就能找到更多證據證明職場缺乏人性。我們正在努力擺脫的全球經濟危機并不是美元、歐元或日元的危機，而是價值觀和道德的危機。在《2010年世界經濟論壇報告》的序言中，克勞斯·施瓦布和約翰·J.德吉奧亞寫道：“當前的經濟危機提醒世人，要從根本上進行道德反省，并重新考量支撐經濟、政治和全球關聯的管理機制。”[2]在此前一年，即2009年12月，該論壇曾通過臉書進行了一次新穎的民意調查，受訪者大多年齡在30歲以下，他們被問及如何看待價值觀在當前經濟中扮演的角色。來自法國、德國、印度、印度尼西亞、以色列、墨西哥、沙特阿拉伯、南非、土耳其和美國等國家的13萬余人回答了問卷。引人注目的是，超過2/3的受訪者認為當前的經濟危機也是一場道德和價值觀的危機。

只有在二維世界中，才會有如此多的人遭遇財務和情感的雙重打擊，而他們的犧牲卻讓少數人坐擁聞所未聞的龐大利益。這不只是系統出了問題，我們運作系統的方式也從根本上失去了平衡?？杀氖?，我們淪為了不知情的幫兇，金錢和心靈都遭受了損失。

│站在巨人的肩膀上│

如果不是去過“空間國”并找到了答案的人把我帶到了三維空間，我一定還像正方形一樣跌跌撞撞地前行。

20世紀80年代，我跟隨馬歇爾·瑟伯以及他的同事朱迪斯·奧洛夫·佛爾克等老師學習。他們的教導和哲學重塑了我的思想。瑟伯是唯一一位同時師從當代最偉大的兩位思想家——愛德華茲·戴明博士和理查德·巴克敏斯特·富勒的人。愛德華茲·戴明博士是質量管理運動之父，理查德·巴克敏斯特·富勒是發明家、建筑師、工程師、數學家、詩人和宇宙學家。我從這項工作中學到的其中一條基本原則是：組織里絕大多數的人際沖突不是人造成的，而是系統的問題。如果只是處理人與人之間的問題，而不消除整個系統或團隊對人際關系的影響，就像在沙子里而非肥沃的土壤中培育種子。我從自己的經歷里領悟到：要想種出一棵茁壯的樹，肥沃的土壤和健康的種子都要有。如果把一群基本上能夠相處的人放到一個資源有限的系統里，比如形勢促使他們不得不為資源進行意想不到的競爭，猜猜會怎樣？答案就是，這些人不會相處愉快。相反，如果你把那些幾乎沒什么共同點、可能沒法在晚宴上好好相處的人放到一個經過深思熟慮構建的組織或團隊環境中，他們無論在人際交往層面還是團隊效率方面都會發揮出色。因此，關鍵在于構建一個環境，讓所有人都清楚團隊的共同目標，并支持大家實現這個目標。

高效的政治競選就是非常鮮明的例子。你走進競選辦公室，立刻就會看到四面墻上張貼的本競選團隊及對手們的目標達成率。競選團隊里的每個人都知道“終點線”是什么，也知道到達終點線的各個時間點。同時，每個人都能輕而易舉地獲取自己所需的基本資源，而不必費心地去尋求它們。當一個小組發現自己負責的選區沒有獲勝的希望時，他們會馬上放棄自己的選區，把所有的人力和資源都轉移到支持更有希望獲勝的選區。人們共享信息和資源，大多數情況下，對自己的職責和權力也很清楚。

俗話說“從政不擇友”，助選人員和志愿參與政治活動的人可能來自不同的社會階層和行業。然而，因為擁有共同的使命和目標，所以他們能夠和睦相處。系統給予了他們支持，人們也感受到了來自系統的支持。

在我從事企業溝通咨詢工作的數十年中，我發現在組織中，認同危機、痛苦、不滿、誤解、低下的工作效率和萎靡的士氣等問題普遍存在。從美國西北大學人際交往和組織溝通專業畢業后，我曾先后供職于世界上兩家最大的公關咨詢公司——時代公司和偉達公關。我在數百個組織中遇到成千上萬的人，包括普通員工、管理者、老板、會員和志愿者等。很多時候他們都在瘋狂地向我提問：“接下來我們該做什么？”“我們能做什么？”

目前，隨著世界變化的速度呈指數級加快，這種擔憂日漸增多，程度也日益加重。在20世紀60年代，巴克敏斯特·富勒猜測大約從5000年前起，每隔200年就會出現一項新的發明或革新，改變他所說的“人類發展的關鍵路徑”。[3]

從公元元年起，這個間隔縮短為每50年一次。從公元1000年起，這個間隔變成了每30年一次。到文藝復興時期，每三年就有一項改變世界的新發明出現。到工業革命時期，這個時間縮短為六個月。富勒曾經預計到20世紀20年代，這個間隔將會縮短為三個月，即90天。他稱之為“加速的加速度”。按照物理學家彼得·羅素的說法，這個時間可以縮短到幾天，甚至是幾個小時。[4]

│應對瘋狂的改變速度│

那么，為什么企業成功變革的速度普遍較為緩慢呢？在所有那些采取某種管理策略來應對外部或內部環境變化的組織中，我聽說只有25％~ 30％成功了，其余的還在苦苦掙扎。

根據我的觀察，嘗試變革的組織之所以失敗，主要原因是把為人設置的制度當成了機械的流程。組織提出的問題也是秉承著如此的觀點，比如在制定戰略的時候問“接下來我們該做什么？”。從人的角度看，更重要的是探索價值觀，特別是定義那些組織或團隊身份的特定價值觀。在這種情況下，要問的問題不是“接下來我們該做什么？”，而是“作為一個組織，我們是誰？”。先探究組織的身份，而非做什么。

雖然關注價值觀的觀點并不新穎，但是本書介紹的方式與眾不同。我把組織或團隊的身份定義為“共通的需要”，當人際交往和組織構建起“需要意識”的框架，人們在此框架中提出自己的需要，是職場中實現可持續變革和取得成功的基石。

對未來的恐懼

恐懼伴隨著極大的不確定性而來。你有沒有發覺自己和同事對未來有所恐懼？如果組織中的人們被恐懼驅使，會發生什么呢？他們會無意中創造一個機會減少、資源縮減和能量降低的循環圈。英國赫特福德大學心理學教授理查德·懷斯曼在所著的《幸運配方》一書中提到一項歷時8年、針對幸運和不幸的人所做的研究。研究人員發現幸運的人有一些特定的心理特質，主要的一點，這些人不是出于恐懼，而是懷著對好運的期待做事。[5]成功的組織也一樣，組織中的人們為了實現未來偉大的愿景而工作。為了能實現愿景，他們不墨守成規，敢于創新。

我早期的老師們，師從馬歇爾·瑟伯和巴克敏斯特·富勒學習之后，經常使用“光明的未來”這句話，這句話也一直伴隨著我。組織的任務就是帶領人們一起著眼于光明的未來，同時也不忽略遭遇的痛苦。

│躍入“空間國”│

在我2004年遇到馬歇爾·盧森堡之前，我已經做了22年的組織發展顧問，他的教導給我的生活和工作帶來了明顯的變化。他長期致力于為街頭巷尾勢不兩立的幫派和沖突不斷的非洲部落等團體帶去和平。當我2005年聽他談到美國企業是地球上最暴力的地方之一時，我一點也不感到意外。[6]

當我學習盧森堡教授的非暴力溝通（NVC）模式時，我就理解了他的意思。無論是在日常的人際交往中，還是在我服務的企業、非營利性組織、大學和政府機關中，我都能看到人們毫無意識地漠視他人的感受和需要。我觀察到職場中充滿了所謂的“無聲的痛苦”。我常和客戶說，我猜測各種工作會議上的發言有30%~50%沒有被與會人員聽到。一位女士曾經評論道：“不止吧？”在場的人大都默默地點頭。

在學習非暴力溝通的幾個月里，我見證了它在滿足個人需要和創造更富有成效的工作關系方面所帶來的奇跡。我發現團隊成員之間傾聽彼此的方式發生了轉變，他們用一種更深入、更有效的方式，也就是同理心的方式去傾聽他人，能夠看到、感覺到和體驗到別人正在經歷的事情。以下面這個事情為例，我只是出于好奇提了一個簡單的問題，卻因此對當事人有了進一步的了解。

一位女性員工表示了她的沮喪心情，因為他人不遵守她負責制定的某個工作流程。她的同事們馬上開始給出各種解決問題的建議，但是她太專注于表達自己的痛苦了，所以根本聽不進去同事們的建議。最后當我問有沒有什么建議能幫到她時，她回答說：“什么建議？”隨后我問她，她感到沮喪是不是因為她看重尊重，認為遵守工作流程是尊重別人的表現。

她回答說：“是，是的，就是這樣。我想要尊重。我花了很多力氣安排日程，希望其他人也尊重這個工作流程?！彼男枰玫搅藘A聽。她停頓了一下，做了一個深呼吸，然后笑容滿面地舉起手臂說，“現在我準備好聽取一些建議了?！?/span>

她未得到滿足的需要——尊重被傾聽到了，因此她從想要得到大家的理解轉向了樂意聽取他人的策略和建議。只是單純地看到她的需要就讓過程變得對所有人都更有效了。

非暴力溝通提供了明確的步驟來培養和深化同理心。為了進一步促進相互理解，這個過程包括我們與自己和他人的感受及需要進行連接。根據我閱讀過的研究文獻和我自己在顧問工作中所看到的，我確信這么做對團隊、組織和個人都有積極作用。

我曾做過企業溝通專家，現在擔當組織顧問。從一開始進入這個行業，我就意識到組織也有需要，這些需要和組織里的個人的需要有關，但又有所不同。明確地說，組織沒有和人一樣與生俱來的生存權，組織的存在僅僅是為了滿足人的需要。然而，組織的需要是否得到滿足、得到滿足的程度，將決定組織能否繁榮，甚至能否生存下來。

在我們的一次討論中，盧森堡和我探討如何把非暴力溝通引入組織。我對商業世界各種組織很熟悉，于是我開始著手把非暴力溝通和滿足組織與團隊需要的流程結合起來。我想把同理心的因素帶入各個商業領域，強化其運營的每一項功能，不僅提高組織中員工的士氣，還能提高效率，并增加利潤。

因此，整合式清晰架構誕生了！

感謝馬歇爾·盧森堡、希爾薇亞·哈茨威茲、米基·卡什坦和其他非暴力溝通中心的認證培訓師。通過非暴力溝通（也稱作愛的語言），現在我的工作增加了一個新的維度——同理心的力量。這個模型成為一種向心力，讓我把之前所學的有關人和組織的知識整合成為一個有機的整體。

現在當我去給組織提供咨詢服務時，我能意識到組織中的痛苦，但不需要去關注它。整合式清晰架構能使組織恢復正常運營，也能逐步創造光明的前景。欣賞并發揮個人和團隊的優勢會為成功變革奠定基礎。

│關于連接│

本書旨在為你、你的團隊和組織創造更多的選擇、力量和效率。如何做到呢？通過挖掘和激發最重要卻經常被忽視的第三維度——人性層面的連接，也就是基于同理心產生的連接。

職場中不斷發生著三種不同程度的同理連接：與自己內在的連接、與他人包括從同事到終端客戶等的連接以及與整個團隊或組織的連接。然而，在很多情況下，這些連接的品質并沒有滿足信任、尊重、自主、理解和意義等人類關鍵的需要。人對組織來說是必不可少的要素，若這些需要沒有得到滿足，個人和組織的工作效率、服務和利潤等都會受到不利影響。

感受和需要

我們的職場是二維的。要做到同理連接，我們需要掌握并輕松駕馭兩個人類特質，在我們身處的世界中，它們被系統化地低估，甚至被曲解了。人們帶著一如既往的認知組建組織，這種世界普遍的現象在我們的職場中被簡單復制。

這兩個被人們誤解的特質是：

1．熟練地覺察自己的感受而不加以評判的能力；

2．將這些感受與相關的正在被滿足或未得到滿足的人類需要相連接的能力。

我們的職場增添了另一種復雜性，因為人們的感受和需要淹沒在日復一日緊張工作的系統環境中，同時人們還要進行大量的人際交往與合作。這種系統性的環境進一步鈍化了我們對感受和需要的覺察能力。即便不在職場復雜多變的環境中，感受和需要也不容易被識別出來。

美國發展心理學家霍華德·加德納在1983年提出了多元智能理論，讓我們對理解、識別感受和需要的能力有了突破性的進展。這種理論指出，人類有一系列能力是無法通過智商測試來衡量的。在加德納最新提出的九種智能中，有兩種是內省智能和人際智能。為了發展與自己和他人的同理連接，我們將在書中繼續深入探討這兩種智能。

在加德納取得突破性研究的基礎上，心理學家丹尼爾·戈爾曼于1995年出版了他的暢銷書《情商》（Emotional Intelligence），并在之后繼續研究和推動情商對工作效率做出貢獻。第二章將討論戈爾曼在同理心和領導力方面的觀點。

既然有可靠的研究支持，為什么同理心還是沒有受到重視呢？問題似乎源于我們根深蒂固的習慣。人們習慣了用恐懼、內疚、羞愧和憤怒等情緒驅動自己和他人工作，而非熟練地將它們與我們自己和他人的感受和需要相連接。在二維世界中，這些負面情緒有助于提高工作效率；但在三維世界中，它們卻是障礙。

給感受和需要下定義也許并不像我們最初想象的那么簡單。數千年來，這些概念在我們的群體意識中被湮滅、歪曲和誤解，我們的假設，甚至關于感受和需要的科學數據都是自相矛盾的。我們的語言也使得它們的定義更加混亂，例如，我們經常交換使用“感受”“情緒”“需要”“渴望”“愿望”等詞匯，但它們的含義截然不同。

只有理解了感受和需要的確切含義，我們才能學會有意義、有效和可以重復使用的應用于職場的同理心方法。不了解感受和需要的具體作用就探討同理心，就像不知道引擎如何工作就制造汽車一樣。理解本書中所定義的需要尤為重要，因為它對理解同理心的概念和應用至關重要。感受是有價值的“信息”，是需要在我們身體里的“數據”。感受本身沒什么意義，除非我們賦予它意義。懂得了這一點，就可以讓感受指引我們積極地行動。

通過利用這些人性的要素，而不是排斥、容忍或是試圖“管理”它們，我們慶祝我們的人性，并拓展我們及我們所在組織的可能性。我們能夠創造一個重視需要的世界，為道德經濟夯實基礎，為世界和我們所服務的人們增加價值。重視感受照亮了通往“需要意識”的道路。重視感受不是最終目的，而是為了滿足更多的需要。最終，感受會提供有價值的信息，讓我們未來做出更好的選擇。當我們沒有覺察到感受及其背后的需要時，我們可能會重復做出與之前相同的、不能滿足我們需要的選擇。

│兩個創新路線圖│

已經有很多書籍和模式在探討如何建立更好的商業關系、提升溝通效率以及化解沖突。這是第一本使用非暴力溝通和它在職場的應用版——整合式清晰架構探討這些聯系的書籍。有很多人已經意識到這是兩個有著巨大潛力的創新方法。我發展出了整合式清晰架構的概念和框架，這樣其他人就可以體驗到我第一次在咨詢工作中應用非暴力溝通時的興奮和贊嘆。

雖然非暴力溝通在美國商業領域不如其在其他領域的知名度高，但它作為溝通和創造和平的方法享譽國際。現在有超過240名認證培訓師在五大洲的75個國家分享非暴力溝通，在歐洲尤其活躍，全球每年有50萬人接受非暴力溝通培訓。[7]本書在整合式清晰架構的框架中使用了非暴力溝通原則，在馬歇爾·盧森堡的著作《非暴力溝通》[8]一書中，你能了解到更詳盡的內容。

我記得馬歇爾在將非暴力溝通應用于組織中時把整合式清晰架構稱為“缺失的一環”。當時我和他一起撰寫《變革手冊》第二版的其中一章時，我感到非常激動。這本手冊由頂級的組織管理顧問和學者們編纂，是一本實用指南。這本被譽為“當今最佳的全系統參與的決定性資源”[9]的書有19章翔實的內容，選擇了整合式清晰架構作為其中一章。我們合寫的“整合式清晰架構：強化我們在組織中的談話方式和內容”這一章，引發了世界各地組織的廣泛興趣。這些組織包括總部位于歐洲的金融公司、總部位于印度的國際非營利性組織、美國的各大學、公司和非營利性組織等。

本書提供了切實可行的策略，用以發展和維持完全不同級別的功能性強的人際連接。組織研究的一些成果發現，這樣的連接能夠激勵并推動最成功的團隊和組織的發展。同理心在過去十年內剛開始逐漸吸引職場研究人員和企業領導者的眼球，他們認為同理心是有價值的研究領域和實踐方法，能夠提升組織效能。

很多時候，在商業領域和各組織的語境中，同理心常被誤解和混淆為完全不同的概念，比如同情心。當人們將他人的感受和想法與他們自己經歷過的感受和想法聯系起來時，就會產生同情心。同情心也能創造人與人的連接，但與同理心連接不同，后者的關注點只在對方身上。

在第二章中你將了解到，同理心是我認為我們要掌握的最重要的技能之一，它可以幫助我們在職場和團隊中取得成功。為了促進團隊合作、與客戶溝通、做好我們的工作，理解對方的處境是務實且有效的基石，而理解我們自己的感受和需要是讓這一切發生的基礎。因此，思考者和行動者依然思考和行動，他們只是增加了連接這一維度，提高了成功的可能性?！斑B接—思考—行動”的模式不僅比“思考—行動”更有效，也會給人帶來更多的回報和激勵。

當我們同理傾聽一個人的內在體驗時，我們和對方在彼此共通的人性層面相互連接。但是這種連接有可能不會自動發生——通常不會。事實上，人們往往都不了解自己的種種感受。因此，這樣一套有價值的溝通與覺察模式，能幫助各方相關人員把產生的感受和需要相連接，并促進他們的互相理解。這個過程還說明了如何為滿足這些需要承擔責任。人與人之間深刻的理解會釋放出巨大的能量，創造讓人興奮和積極的合作，這對當今加速發展的商業世界是有實際意義的。這也給職場的士氣帶來了深刻而積極的影響。將人際溝通的改善與整合式清晰架構的工作流程相結合，讓組織或團隊的需要和客戶的需要清晰化并得到滿足。最后，如同書中提到的各個案例一樣，你將見證經濟和社會價值的顯著增長。

我將在接下來的幾章中清晰地定義和剖析這一流程，并支持你發展創建和維持高功能連接的技能——我稱之為你的“個人連接力”。我將循序漸進地說明同理心的步驟，展示如何在之前提到的三個層面——內?。ㄅc自己）、人際（與他人）、組織（與整個組織或團隊）層面進行連接。

整合式清晰架構的模型如圖1-1所示。

│連接與操控│

從本書介紹的這種特殊類型的同理連接中，會自然而然地產生一種力量，馬歇爾稱之為與他人共享權力而非用權力操控他人。連接也會自然而然地帶來利益——和別人一起獲利，而非通過榨取他人獲利。學習這些技巧并發展相應的技能，目的不是強迫別人按照你的意思行事。你會發現最純粹的連接本身就是強有力的目的，而非達成目的的手段。

這種新的、緊密的連接會引領人們去做你想讓他們做的事情，不是出于恐懼、內疚或羞恥，而是因為追求他們共同的目標為他們帶來意義和愉悅感。這就是二維職場中的“思考—行動”與三維職場中的“連接—思考—行動”之間最顯著的區別。在第二章中你將看到，當同理心和連接先于思考和行動時，結果是顯而易見的。

可能有個疑問一直縈繞在你的腦海中：不讓人們去做你或管理層想讓他們做的事，組織如何運營？工作怎么完成呢？這看起來不太可能啊。在二維世界里，確實如此。那么，為什么要花這么長的篇幅，介紹同理心的相關研究和故事，證明它與思考和行動一樣合理且同等重要呢？

就像平面國里的正方形一樣，我們不能只靠心智去理解本質上更寬廣、但不是那么顯而易見的維度。除非我們自己先體驗第三維度，并運用某種方式有意識地表達出來，否則全世界所有的證據都無法向我們證明它的存在。

接下來，我們將通過非暴力溝通和整合式清晰架構的原則和實踐，探索同理心這個第三維度。我們不但要在心智層面理解它，也要在身體里體驗它。通過親身體驗，一種全新的、自然的力量將在你內心滋生并散發出來；它也會被引導到你周圍的人、你的工作場所以及你選擇的其他任何組織或團隊。你會發現你能更經常地創造你職業生涯中想要擁有的東西，而非被迫接受他人的想法。同時，你將有可能與他人更好地合作、滿足客戶更多的需要、為更廣泛的社會利益服務。

非暴力溝通和整合式清晰架構都很容易學習，它們的基本形式都非常簡單。你不需要有任何商業方面的學習經歷或者管理經驗就可以馬上使用它們。我確信書中至少有某個大的想法或者很多小的理念會引起你的共鳴，激勵你采取行動，進入有更多、更大可能性的“空間國”。

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繼續閱讀下去吧。在第二章，你將能領略那些可能性對你、你的團隊和組織意味著什么。