第二節　口腔門診盈利倍增模式

一、客流利用率——口腔行業盈虧分水嶺

基于口腔行業的現實狀況，門診利用客流創造價值的能力將成為盈虧的核心。

在大量實地調研和項目開展的過程中，我們發現很多醫生并沒有真正挖掘出客流的價值，由此我們花大成本換來的客流，結果在醫生手里沒有成交就流失了，而且很多患者從門診離開之后，以后并不想再來這個門診，這樣就會導致客流成本無形加大。

為了實現成本和收益的均衡，有些客流流失了，我們就要從其他客流身上彌補回來，這樣就造成患者不滿意。因為站在患者的角度，要為那些沒有成交的患者買單，也就是在承擔著其他由于醫生沒有挖掘需求成交而產生的成本。

能夠最大化提高客流的利用率和轉化率，是降低客流成本的核心策略。

（一）一位銷冠牙醫引發的思考

提高客流利用率，讓每一個來到口腔門診的患者都能夠得到有效的治療，而且愿意長期在這個門診就診。之所以得出這樣的結論，是基于口腔行業服務經驗驗證的。大家可以通過下面的案例體會一下。

這是我們之前服務過的一個客戶案例，剛剛進駐這家口腔門診時，發現這家口腔門診有一位銷冠醫生，他的能力非常突出，而且不占用門診的新患者資源。

他的業績占到門診總業績的一半以上，而他這么高的業績也并不是因為門診在患者資源分配方面對他有傾斜，因為他的患者已經足夠他正常接診，患者都要預約排隊，有些患者為了在他那里就診，要等待半個月甚至一個月。對于患者來說，能夠在他那里就診是一件很難得的事情。

這也引起了我們的重視，深入研究了這個醫生的特質，然后用我們的方法論對他進行了一個加持，給他一個科學的診療流程，同時教他一些更深度地挖掘患者需求的方法。經過一段時間的努力，他的單月業績突破了100萬元。這是一個無論放到哪里都非常了不起的數字。

我們把這個過程做了梳理，然后形成了一個可復制的模式。

回顧整個過程，我們在兩個方面做出了努力：一方面是這個牙醫本身就特別擅長挖掘患者的需求，而我們又在此基礎上給他一些支持。

醒客堂有一套自己的醫患溝通模式，這套醫患溝通模式在很多專科門診都得到驗證，是非常有效的，也適用于口腔門診。經過輔導，他完全掌握了這套模式，并認真地執行這種與患者的溝通模式。這使他的業績又得到了提升，他認為這種醫患溝通模式能極大化地挖掘患者的價值，于是更加徹底地執行。

另一方面我們發現這位醫生的患者量實在太大了，即使他已經做出了努力，還是忙不過來。

比如他在對醫助進行訓練的時候，首先會讓醫助在牙椅上躺20分鐘，然后一直張著嘴，這種情況下醫助對患者治療過程的體驗就有了真實的感受，然后他告訴醫助患者躺在牙椅上，其實是很痛苦的，如果想讓患者舒服，就需要盡最大努力在最短時間內幫患者治療完。他非常精確地訓練醫助和他的配合工作，醫助的工作安排可以精確到秒。也就是說，每個動作勢必要在多少秒內完成，也不允許出現因為前期準備不充分還要重新去找診療工具而耽誤時間的情況。到了這個程度，大家認為他很難有提升的空間了，因為他的時間利用幾乎是最大化的，醫助的配合效率也是極其高效的。

我們經過分析，發現這位醫生每次要做很多并非他親自做的工作，比如取模、帶臨時牙、寫病歷及其他日常雜事。

我們針對后勤協助工作做了調整，又給他配了一個診室，增加了一個醫助，把很多不是必須由醫生親自做的工作都拆分給了醫助，比如患者的前期溝通，包含基本的信息了解、給患者做一些基礎的心理疏導、跟患者確認一次性用具等。

醫助把收集到的信息進行整理之后交給醫生，極大地提高了醫生的時間利用率，經過兩個診室的分流，他的接診量提高了40%以上。然后利用原有的患者群進行推廣裂變，他的接診能力基本上是滿負荷的狀況。

經過這樣的兩個改變以后，既能夠在患者的需求方面做深度的挖掘，又能夠極大地增加他的接診量，提高了這位醫生的客單價和成交量。基于這樣的提升，他的業績跟我們沒有去做咨詢之前有了質的飛躍，提高140%多，接近原來的2.5倍。

其實，這并不是一個獨有或偶然的現象，這是有規律的。這個規律成為口腔門診提高客流利用率的核心原則。

（二）提高客流利用率的核心原則

我們在整個操作過程中用的一個策略就是通過流程的優化和醫患溝通模式的改善，實現了用最小的投入創造最大的產出。

首先，我們解決了產出的問題，就是挖掘患者的終身價值，并且能夠形成患者群裂變。案例中的銷冠牙醫本身也具備患者群裂變的能力，所以我們認為如果能夠讓所有的醫生都學會深度挖掘患者的終身價值，同時具備打造自己的忠實患者群的能力，就能夠創造出最大的產出。

深度挖掘每一位患者的價值，能夠讓患者在高滿意度的情況下實現高就診率、高客單價和高連帶率。在患者高度滿意的情況下，也會愿意把自己的親朋好友介紹到這里來就診，從而形成滾雪球式的患者裂變過程，也就實現了最大化產出。

其次，解決了投入的問題。醫生的時間是門診最核心的價值來源，能夠用最少的時間，為患者創造最大的價值是門診盈利的基礎。

從上述案例來看，通過將一部分非核心工作拆分出去的做法，讓醫生把時間聚焦于最能為患者創造價值的工作內容上。這樣無疑提升了醫生的工作效率，增加了醫生的總體價值。換個角度理解，就是在不影響診療質量和效果的情況下降低單個患者的醫生投入時間，實現了投入的最小化。

接下來，我們針對這兩個原則進行深入分析。

二、打造高度忠誠的患者群裂變模式

醫護人員深度挖掘患者的終身價值，打造忠誠患者群裂變模式，這樣的結論大家很容易理解和接受。但絕大多數院長還沒能把這個問題放到建院原則的高度去投入。我們為什么強調要把這一原則放到建院原則的高度去投入呢？我們首先來看一下老患者的核心價值。

（一）老患者的核心價值

相比老患者，新患者的引入、就診和維護的成本非常高。

從患者的角度說，每次到門診就診的時候，內心是緊張焦慮的，身體忍受著病痛。當我有時間而又很放松的時候，可能會去旅行、會去逛街等，但幾乎不可能因為閑著沒事去門診逛逛，其實也就說明絕大多數的患者走進口腔門診都是因為他有真正的需求，他期望能夠解決一些問題，能夠緩解他的病痛。

在這種情況下，他必然有一種審視的心理，可以從三個方面分析，第一，他會審視這個門診到底專不專業，能不能治好病；第二，這個門診的服務水平怎么樣，能不能讓人們很舒服地治好病；第三，在我很舒服地治好病的情況下到底要花多少錢，花這筆錢到底值不值得，這個門診會不會坑騙自己。

實際上，這是患者基本的思考，所以患者的這種審視和防范心理也是需要解決的一個核心問題，也就是要先消除患者的審視和防范心理。

我們要花大量的時間、精力塑造醫生的價值，通過醫生與患者溝通讓患者覺得這個門診很靠譜、很專業，然后這個門診的醫生非常貼心，能夠站在患者的角度去考慮，而且這個門診給出的方案也在患者的預算范圍內。這里我們就會發現門診有很多時間、精力并不是真的去直接為患者創造價值，而是在打消患者的疑慮和防范心理。其實，這時候我們會看到新患者，他本身就診率就低，而且就診的客單價也相對很難提高。

我們認為最理想的患者群是老患者或者是轉介紹的患者，因為醫生對門診本身是重視認可的，是沒有審視心理的，這種情況下他就不需要前面那些情緒安撫和打消疑慮了，我們就不需要花一些時間。對于老患者，他的就診率也是高的，也容易出高客單價。因為他對我們是認可的，他相信我們，我們為他設計一些方案的時候，不是為了刻意提高客單價，而是為了幫他最大化地解決問題，讓他的總成本最小化，我們認為這是一個雙贏的結果，也說明老患者才是核心目標群體。

他的就診成交率和客單價比較高，同時也要特別注意老患者的復診率和轉介紹。

第一，因為他既然成了我們的老患者，他對我們是信任的，只要我們在就診過程中不犯錯誤，不去傷害他，不去欺騙他，他會一直是我們的老患者。大家知道從患者的角度來說，每個人得牙病的概率都很高，幾乎每個人的牙齒都會有一個從好到壞的變化過程，甚至很多人到最后的時候很多牙都已經是修復過或者是種植牙了。

老患者的潛力是巨大的，我們千萬不要局限于這一次給他治了一顆牙，事實上這個老患者的滿口牙齒都可能是有需求的，可能現在有需求，也可能未來有需求，所以復診的潛力是巨大的，是現在就診次數的N次方。

第二，老患者有非常好的轉介紹能力，因為牙病不像其他的病。有數據調查顯示，超過90%的人都有一種或幾種牙病，所以，這在一定程度上說明了我們身邊的每個人注定就是一個患者，這種情況下就完全可以用一個有效的方式讓患者認可我們，然后愿意把自己的朋友、親人帶到這里就診。

患者都知道牙醫是一個專業度要求非常高的職業，如果從患者角度說，換一個牙醫的成本很高，所以大家都希望能夠找到一個靠譜的牙醫給自己持續診療。這種情況下，那就存在一個老患者轉介紹的價值，所以我們要解決的一個問題就是如何把老患者這個核心價值挖掘到極致。

（二）深度挖掘患者終身價值

首先要挖掘患者的終身價值，也就是如何讓患者持續在這個門診治療，以及為患者提供高滿意度，甚至是令他感到驚喜的服務。

這個驚喜服務并不是某一個醫生的行為，而是從醫生到醫助，甚至包括前臺、客服等所有面對患者的部門，也包括衛生環境、消毒措施等支持部門的共同努力，最終讓患者得到非常滿意、舒適的治療體驗。只有這樣，才能挖掘出患者的終身價值，讓患者來門診就實現高客單價、高連帶率，下次還會再這樣持續下去，醫護間形成緊密的鏈接，讓這個患者成為醫生的忠實粉絲，這是我們深度挖掘患者價值的一個基本方向。

這個方向的要求并不是說只有一位醫生能做到，是門診的每一位醫生都必須做到。這就要求門診內部有一套科學完整的系統，讓每一位醫生都具備深度挖掘患者終身價值的能力，這就是深度挖掘患者終身價值的方向。

（三）打造患者群裂變循環

除了挖掘每位患者的終身價值，還要把患者群的裂變做好。

就像我們前面講的，90%以上的人都患有牙病，這也注定了每個人都需要牙醫的治療。每位患者都有親朋好友，這些親朋好友注定也需要診療。在這種情況下，患者的病痛在我們這里診療好了，而且讓他覺得滿意，他就會把自己親朋好友介紹過來。尤其是這個醫生他已經驗證過了，當他的親朋好友再過來治療的時候就不需要重新去驗證了，也就讓他的親朋好友得到了更好更舒適的診療體驗。

假如能夠達到這樣的程度，每一位醫生都可以形成自己的患者群體，在每一位醫生都有一個自己裂變的患者群的條件下，就會得到一個我們認為比較理想的結果。也就是說，這個醫生可能不太需要門診花費大量的引流成本來為他引流，也不需要門診為他做大量的努力維護患者群，他憑借個人的能力就可以把患者群做好。

這些方法、工具是門診教給他的，醫生不能夠離開門診獨立運作，這個醫生就可以長期在這個門診工作，帶著自己的患者群不斷裂變，這樣患者能夠持續地忠誠于醫生，也能夠忠誠于門診。所以，我們需要這樣模式去實現這個系統，從而實現最大化的產出，能夠有某種較高程度的患者群裂變模式。

三、用最小投入獲得最大產出

用最小的投入獲得最大的產出是提高客流利用率的核心原則。我們要探討最小投入的問題，首先要強調一點，從醫生角度最大的成本就是時間，也就是如何讓醫生的時間效率最大化是最關鍵問題。

經營門診的人都知道，醫護人員的成本是口腔門診的最大成本之一。我們在前面討論過，固定成本的大頭是引流成本，而可變成本可以分為兩大部分：一部分是耗材成本，例如植體、藥品、一次性器具等耗材成本；另一部分就是醫護的人員成本，很多門診這部分的成本占了總成本的20%，甚至更多。積極看待成本的方式是把這種成本投入的價值發揮到最大。如果能把醫護人員的價值發揮到最大，這種成本的投入就是有價值的。

（一）多診室接診，讓醫護人員效率最大化

如何才能使醫護人員的效率最大化呢？解決這個問題最好的方式就是多診室接診模式，也就是一位醫生配幾個醫助，同時處理接診前的一些準備工作和后期的服務工作，讓醫生只關注最核心的工作環節，這樣做有兩個好處。

一是在患者和門診內部能夠突顯醫生的價值，相比單醫助的醫生，醫助越多，說明醫生的專業度和處理問題的能力越強，醫生的時間效率和單位價值被最大化了。

二是能夠最大化地發揮醫助的崗位價值，很多口腔門診的醫助其實并不能發揮自身的價值，只是做一些純輔助性的基礎操作，如果采用多診室接診模式，那么醫助不僅需要承擔主要的醫患溝通和基礎性的診療服務，還需要承擔診療后患者關系管理的工作。

醫助通過醫患溝通跟患者有了更緊密的關系，并且樹立了一定的專業性，因此，醫助可以通過與患者的關系來推動患者進行裂變，效果更好。如果讓醫生做后期患者的裂變工作，醫生的身份就被拉低了，醫生主要突出技術上的專業性，因此精力放在診療上，想著怎么把病治好，并且單位時間內治療更多的患者，而我們把醫患溝通的核心工具都給了醫助，讓醫助真正推動患者持續裂變，這樣醫生和醫助的工作效率都得到了最大化提升。

我們給一家眼科門診做咨詢的時候，這家眼科門診的院長經常去美國，一年中有一半時間是在美國生活。他關注了美國的眼科醫生的診療模式，比如一位眼科疾病患者到門診就診，他不需要把所有的信息跟醫生溝通，有什么癥狀、如何去做檢查及之后的治療方案是什么，患者可以通過一部iPad看到。也就是說，患者的信息跟醫生的信息幾乎是同步的。在這種情況下，醫生不需要花費大量的時間去跟這個患者溝通治療檢查的過程，醫生的工作就變得精準高效，可以直接跟患者確定治療方案，然后直接實施治療方案。

這位院長也給我們提供了一個數據，他了解到美國的眼科醫生一年做手術的數量是他的門診同等水平醫生的三四倍，從而這個醫生本身的價值就提高了，因為他做手術也直接影響他的收入，同時門診的業績也提高了，其實這就是使醫生的時間效率最大化帶來的一個成本控制的方法。

從這個角度說，我們認為用最小的成本投入創造最大的產出，最核心的并不是讓我們去考慮降低患者的消費層次，或者是把給患者的服務簡化，而是我們如何讓醫生時間最高效地利用，包括醫助的時間也要高效地利用。只有在這種情況下，才能提高客流利用率。

（二）多診室接診模式下的分工

醫生在這種模式下的工作內容其實是比較聚焦的，醫生主要做的工作就是與患者進行方案確認和方案中核心環節的操作實施。

而醫助的工作包含前期與患者基本的溝通，塑造醫生的價值，幫助患者做一些基本的準備，接下來針對患者的病情主訴、基本信息等做分析和梳理，然后給患者做一些檢查，讓醫生面對患者的時候已經對患者有了充分的了解。當然，我們要求醫助是符合執業標準的，應該具備相應的執業資格。

這時候，患者的情緒應該是平穩的，對醫生的治療是有所期待的，醫生通過專業的溝通，幫助患者針對性地設計治療方案，由醫生帶著醫助去實施這套方案，在核心的檢查和治療環節結束后，一些類似取模、帶臨時牙、填寫病例等基礎性的工作都可以由醫助來完成，醫生只需要在病歷上簽字確認即可。

在診療后期，醫助需要對患者關系進行管理，保證患者有問題的時候第一時間會想到我們的門診，并且在這個過程中對醫生進行持續地塑造，從而為患者的復診和轉介紹打好基礎。

利用這種模式，我們可以最大化地利用現有客流把患者的潛力挖掘到極致，同時醫生和醫助的效率也達到極致，一個醫生同時負責兩個診室其實是沒有問題的，優秀的醫生可以同時負責三個診室甚至更多，效率高了，接待的患者數量就增加了，醫生為門診創造的價值最大化，門診的盈利能力得到提升。在我們服務過的客戶里，盈利能力提高2～3倍的成功案例也是有的。

接下來，我們就需要找到一種科學的模式把這個系統落地，從而真正提升盈利能力，至于如何落地，經過我們的實踐、梳理和篩選，最終選擇了精益接診模式，通過一個系統工具包來落地多診室接診模式，在下一個章節里跟大家分享如何用精益接診模式去落地一個盈利能力倍增的模式。