第一節　口腔行業成本結構與診室盈虧分析

一、我們的門診真的賺錢嗎

口腔門診生存和發展的基礎是盈利，所以院長能夠運用科學的方法有效地分析門診的盈利狀況是門診經營和發展的關鍵。

從我們多年給口腔門診做咨詢的經歷來看，絕大多數的院長對于門診的實際盈利狀況評估往往是不準確的。基于這種情況我們有必要幫助大家理清一下：我們該如何運用科學的方法核算盈利狀況？我們門診的實際盈利狀況到底是怎樣的？我們現在的狀況是否達到了我們期望的標準？

（一）雙重身份雙重收益

首先，我們來看一下如何科學有效地核算門診的盈利狀況。

很多門診都是由技術型的院長創辦的，那么針對這樣的情況，院長的盈利其實是分兩部分的。因為院長在門診里有雙重身份，第一重身份是老板也就是投資人，既然是投資人就會有一個投資回報的要求，投資人投資是為了賺錢也就是為了盈利；院長本身具有技術，他可能又是本院的專家，所以實際上院長同時具備投資者和醫生的雙重身份。

從這個角度來講，一位門診院長的收入實際上也是雙重的：

一是他的投資回報，就是他作為一家門診的所有者的基本收入；

二是他作為一家門診的醫生的收入，也就是他憑借自己的技術應該獲得的收益。

基于這樣的假設，如何判斷院長投資創辦的門診賺不賺錢呢？

比如一家門診投資500萬元，一年的營業額是800萬元，純利潤300萬元，在很多門診院長看來，這算是一個不錯的數字，但是我們要進一步分析是否真的算是一個理想的結果。

我們從前面所講的雙重身份的角度出發，首先我們先核算院長作為醫生的工資，假如我不在自己的門診而是到外面其他的門診去工作，我們能賺多少錢呢？有可能是一年100萬元或150多萬元，假設以150萬元為標準，那么在這種情況下門診原來一年300萬元的純利潤，刨除門診院長個人的技術收益，就只剩下150萬元的純利潤。此時，再去考慮一下作為投資人，我們創辦了一家門診，一年拿到150萬元的純利潤到底是高還是低呢？我們的投資到底值不值？這是我們要刨根究底的。

（二）投資回報率——投資收益的衡量指標

投資到底值不值的基本衡量指標是投資回報率。

大家可以這樣理解投資回報率的概念，比如一個人投資賺了100萬元，可能原始投資是100萬元，也可能是1000萬元，雖然都賺了100萬元，但大家都希望在條件允許的情況下只要投100萬元就能賺100萬元。

相比較而言，1000萬元賺100萬元不被大家推崇，因為賺來的100萬元還要考慮通貨膨脹的因素，其中可能有50萬元通貨膨脹，某種層面上說就是損失了50萬元；還要承擔很大的風險，綜合起來只賺了50萬元是非常不劃算的。

通過這個簡單的示例，大家就會有一個基本的概念，賺多少錢并不是唯一考量的指標，最重要的是我們要考慮投入了多少錢賺回來這些錢。

還是拿之前的案例來講，一年800萬元的營業額，但是本身我們投入了500萬元，刨除院長個人的技術收益，還剩150萬元的純利潤。也就是說，800萬元的營業額可以獲得將近20%的凈利潤，看起來還是很不錯的。如果從投資回報率的角度看就會出現一個狀況，一家門診投資了500萬元，一年賺150萬元，只有30%的投資回報率，這種情況就不理想了，或者說這只能算是正常的水平。

這就是我們看待一件事情的標準問題，投資回報率就成為一個門診投資人衡量投資值不值得的一個核心要素。

那么投資回報率該如何核算呢？

根據財務核算標準，投資回報率就是用凈利潤除以總投資額，我們根據損益表核算凈利潤，即凈利潤=總營業額-成本-費用，而總投資額則包括門診的硬件裝修費用、設備投入、租金，以及初始投資期院長給門診留的流動資金等。

這里要提醒大家養成把門診的錢和個人的錢分開的習慣，這樣有利于準確核算投資回報率，也有利于門診未來引入相關的分紅機制或其他激勵制度。

基于以上分析，大家就可以理解實際上投資回報率是衡量現有盈利狀況的另一個標準，我們通過對投資回報率的分析來判斷投資這個門診到底賺不賺錢，投資回報率到底是多少，我們的投資才是合適的？我們才是賺錢的呢？

（三）投資回報率的衡量標準

這里也會有一個基本的衡量標準，假設我們投了100萬元，那么我們明年又該賺多少錢才合適呢？一般情況下我們會考慮三個方面：

1.投資風險的回報

風險回報是對我們投資承擔風險的補償，同樣的一筆錢可以存入銀行，也可以買一些基金或者其他相關的理財產品，可能投資回報率綜合起來能達到10%，而且它的風險也很小。既然有這么保險又增值的方式，為什么還要選擇承擔很大風險去投資做門診呢？當然，這是因為我們認為投資做門診的投資回報率會更高。

在考慮投資回報率時，我們首先要考慮風險回報，投入這么多資金，承擔這么大的風險，就要有相應的風險回報。

一般而言，投資金額越大，投資的回報率就越低。比如投資了1億元，可能15%的風險回報就行了。如果投資1000萬元，可能就要20%甚至25%的風險回報，投資500萬元可能獲得的風險回報更高。這里我們建議以20%為一個基本的風險回報標準，這是我們說的第一個基礎性成果，我們要有一個投資回報率的基本要求。

2.通貨膨脹的因素

通常手里的錢會貶值，比如買房子，隨著時間的推移，同等資金的購買力越來越差，可能15年前我們可以在某個二線城市買一套房子，那個時候的價格也許是一兩千元一平方米，可我們現在去買變成了一兩萬元一平方米了，這意味著什么呢？原來我可以買100平方米的房子，但是現在變成了10平方米。

大家認知的通貨膨脹的損耗可能是每年6%左右，但是隨著時間的推移，經濟增長的比例也會變，總體來說是5～10之間的數值，所以基于這種情況我們在考慮投資回報率的時候還要考慮通貨膨脹的基本回報。

3.院長的企業家價值

院長扮演著口腔門診的董事長和總經理的身份，也就是說，還有一個經營者的身份，兼具投資人、經營者和管理者角色于一身。

我們假設現在院長因為一些原因不想管理口腔門診的經營了，需要從外部聘請其他人來管理，替自己分擔經營管理的工作壓力，保證門診的收入，就要給聘請的這個人一些股份或分紅之類的激勵，比如分紅激勵一般在10%～15%甚至更高，而這部分因聘請高層管理者的支出費用或利益就是企業家價值的體現。這是我們在考慮投資回報率時要考慮的第三個層面，即企業家價值。

我們把這三個方面疊加到一起就是一個經營性的投資人正常的投資回報率要求。一般情況下，百萬級投資的基本投資回報要求應該在30%以上，這是下限，也就是不能低于這個標準。從這個層面上來講，一個門診的投資回報率低于30%，這個投資是很不劃算的。

（四）門診利潤與投資收益

要想清楚地核算投資回報率，院長們首先要算清楚門診的利潤。

很多門診院長在核算利潤時存在一些誤區：比如裝修的成本不是按年折算的，設備的折舊也不是按相關年限折算的，這樣核算下來就是不準確的。我們把這些都按照科學規范的財務方式進行核算，形成一個損益表，最終算出純利潤，然后再和門診總體的投資額來做比較算出投資回報率，這樣才能判定出盈虧。

無論是賺了還是虧了，分析盈虧不是我們的最終目標，我們的最終目標是解決盈虧的問題，是為了提高盈利能力、投資回報率。

二、客流成本——口腔行業投資回報率問題的根源

有效地核算盈虧，讓院長了解門診的真實經營結果；通過有效的分析，院長還要了解門診盈虧的根源，并設計合適的方式進行改善，以提高投資回報率。

為了實現目標，各位院長還需要基于經營的角度重新梳理門診的利潤來源和結構，這樣才能真正抓住重點問題進行改善。這就需要我們站在患者的角度核算門診的成本，來分析有哪些成本是患者不愿意接受的，有哪些收益是我們沒有充分的投入，導致給患者的利益是不足的。

（一）站在患者的角度看門診成本結構

患者來門診就診時，他的內心是有一個評估標準的。患者會想到這個門診花錢購買這樣的治療服務到底值不值？為什么要在這個門診就診而不到其他門診就診呢？

也就是患者關注的性價比問題，所謂的性價比就是在一家技術服務都很好的門診，享受到了最優的治療服務，而所花費的費用是這個服務水平中最低的。

實際上，站在門診盈虧平衡的角度說，可以把門診的成本分為可變成本和固定成本兩部分。所謂可變成本，就是隨著門診業績的增長按同比增長的費用，比如醫生因接診業績上升而產生的浮動獎金，門診因就診患者數量增加而增加的檢查耗材損耗等。從這里我們可以看到，可變成本其實是隨著整個營業額同比增加的，這種可變的成本其實站在患者的角度是沒有任何問題的，因為患者請這位醫生診療治病，支付他相應的費用是沒問題的，患者消耗了檢查器械物料并承擔一定的費用也是認可的。

那么患者不太容易認可的是什么呢？是固定成本，比如租金、設備折舊、醫護人員的工資底薪等。這些成本，即使門診沒有創造一分錢的業績收益，也照樣要支出的費用，也就是這個門診的固定費用。每一個患者都希望自己所分擔的固定費用少一點，這樣自己承擔的費用就會便宜一點，患者就會覺得在這個門診花這筆錢治療的性價比是高的。

所以，門診的固定成本攤薄，對于每一個患者來說，要承擔的價格相對低一點，比如整個門診一個月的營業額50萬元，固定費用30萬元，固定費用占比60%。同樣還是30萬元的固定費用，而營業額增長到了100萬元，那么固定費用占比就變成了30%，這樣下來原本的30%就可以拿出一部分用來降價以吸引更多的患者，其余部分就轉化成了門診的利潤。

從這個角度看，我們想辦法降低固定成本是患者樂于見到的，也是我們樂于實現的，那么我們能不能降低呢？其實大家都知道很難降低，為什么很難降低呢？

（二）門診的核心成本——客流成本

我們發現，必須在一個地理位置比較好的地方租一個場所來創建門診，也必須要有好的裝修、先進的設備，這些都是不能降低標準的，因此這里就會有一個矛盾沖突，患者希望我們降低而我們又沒法降低，我們都知道這個成本是必需的，怎么辦呢？

換個角度看，我們可以從客流的角度分析這個成本，看看為什么這個費用不能降低。

為什么不能把門診的租金降低呢？比如我們在現在的位置租一個200平方米的場所的價格，在偏遠地區可能租1000平方米，但是大家都知道我們不可能到那兒去租，為什么呢？因為那些地方的客戶太少了，患者流不足以支撐門診的盈利標準。

此時，大家就會明白一個問題，雖然我們可以節省租金成本，但是沒有相應的客流的時候，這筆錢是白花的。換個角度理解，前期的固定成本沒辦法降低，是因為我們必須要用這個固定成本購買現在的客流，這是一個核心觀念。也就是說，我們為什么選擇那么好的地址、那么高的租金去開一家門診呢？因為那個地方有很好的客流，患者到那兒就診很方便。

同理，我們為什么要購買這么多優質的設備，引進好的新技術呢？因為我們可以給患者提供最好的服務，然后吸引患者來這里就診。此時，大家就會發現原來所有的硬件固定資產投資都是為了吸引患者而付出的，門診的很多固定成本投入其實都是為了進行相應的患者流的吸引，當然也會包括最直接的引流成本，比如每年需要固定花費50萬元做廣告。其實，最終引來多少客流不重要，這是每年固定的花費，我們當然希望引流越多越好，這種情況下我們會看到什么呢？我們所花的所有固定費用都是為了吸引患者，為了能夠引流。

今天門診的核心費用支出已經轉變成患者引流支出，不再是過去想象的固定租金等，這些固定的投資也是一種引流的投資，在這個意義上我們就要探討一下哪些固定成本都是用來引流的。

（三）客流成本的核算模式

既然引流的成本是門診的核心成本，我們就必須知道客流成本的核算方式，從而清楚每位患者引流的成本是多少，有沒有從每位患者身上賺取利潤，把這個成本拿回來。

核算的方法其實很簡單，就是門診每個月用于引流的固定成本加上引流的相關費用，去除以當月的新客流量，就是為了吸引一個患者的平均費用，這些固定成本中包含每個月的房屋租金、裝修折舊、設備折舊、醫護人員的底薪，而費用包含實際引流花費的營銷費用。

例如：這個月成本和費用一共100萬元，一共獲取了1000個新患者，那么分攤到每一位新患者身上的費用就是1000元，如果治療一個患者的創收沒有完成1000元，相當于我們是賠錢的。因此，我們獲客的成本是極高的，需要關注的如何留下每位患者，能夠持續地把錢賺回來。

這就是客流成本的核算模式，院長可以根據門診的數據來核算一下整個門診分攤到每個客流的成本到底是多少，而我們又通過這些客流賺了多少錢，有多少客流達到了盈虧平衡點，又有多少客流是被白白浪費掉的。

三、診室盈虧核算

怎么才能讓引流費用發揮最大價值，從而取得相對理想的結果呢？我們的目標是讓引流費用最有價值。門診引流之后會把這些流量分給每一個診室。各個診室是否有效地挖掘門診耗費巨大的成本吸引來的患者的需求，創造出最大的價值，就是門診成本高低的分水嶺。

客流來到門診后會進行醫生的分配，如果不是患者指定醫生的情況，大多數門診采用的都是輪診制，也就是醫生輪流接診，客流基本會平均分配給每一位醫生，患者也是相對比較隨機的。所以，理論上各個診室創造業績的概率是均等的。

但是我們會看到不同的醫生為門診創造的價值是不同的。我們做過統計，優秀的醫生和普通的醫生的業績一般會相差3～5倍，甚至更多。我們遇到過10倍差異的情況，問題的關鍵在于，這些為門診創造10倍業績的醫生并沒有比其他醫生接待更多的新患者，相當于門診賦予所有醫生的客流成本投入基本是相同的，但是產出卻存在極大的差異，投入產出比的差異是很大的，有些醫生拿著門診的客流成本創造了很大的收益，有些醫生拿著門診的客流成本在賠錢。

我們可以以診室為單位來計算盈虧平衡點，目的是清楚到底哪些醫生在賺錢，哪些醫生在虧錢，通過診室每月創造的業績減去之前提到的固定成本支出，再減去項目產生的費用及醫護人員的提成，就可以看到這個診室是虧了還是賺了，再分析哪個醫生賺得多，哪個醫生賺得少。這里我們用到的工具就是診室盈虧分析表，如表1-1所示。

表1-1　診室盈虧分析表

四、診室盈虧不均的危害

很多院長對于診室的盈虧不均衡習以為常，雖然沒有經過精確地核算，但心里大概了解不同診室的盈虧狀況。事實上，不同診室的盈虧不同，對門診的危害是巨大的。經過多年與門診打交道的經營，醒客堂總結了以下三方面核心的危害：

（一）隱形利潤損失大

通過對每個診室的核算可以發現，診室與診室的盈虧差異是巨大的。

如果門診的每個診室都能達到最優秀診室的營業額，那么整個門診的營業額將是一個巨幅的增長。也就是說，門診現在面臨的最大問題是巨大的隱形利潤損失，這些能力較弱的醫生，由于沒有相對滿意的產出，他們通過浪費客流無形中把純利潤損失掉了，相當于我們該賺的錢沒有賺到。

事實上，這部分隱形利潤損失是門診通過科學的管理可以避免，也必須避免的！

（二）銷冠醫生管控難

相比利潤的損失，更嚴重的是人的問題。如果在一家門診中，這個銷售冠軍是院長自己還好，如果是院長以外的人，就會出現難以管控的問題，因為他的業績比別人好太多了，整個診室甚至門診的業績有一半以上都是這個醫生創造的，他會非常自豪甚至是有點驕傲，因為門診對他是有依賴的。

銷冠醫生因此有了和門診對抗的籌碼，他有可能會破壞一些規矩，我們也不敢管得太嚴，怕他離開。為了留住他，可能私下還會給他多分一些錢，在這種情況下門診是沒有話語權的。

如果僅僅是一位醫生破壞一些規矩，對門診還沒有大的影響。但其他人也能看到，大家就會效仿，跟風破壞規則，讓門診失去管控能力，這對門診就是危險的。

（三）門診發展達到瓶頸

如果一家門診有一兩個能人，也許看起來生存得不錯，但是如果依賴這些能人，門診的發展將會遇到無法突破的瓶頸。

我們都知道口腔行業的市場需求是非常大的，機會也比較多，意味著如果我們能夠復制出更多的門診，未來的投資回報率是很高的。但是如果沒有人才，就無法確保新開門診的盈利能力。

人才是可遇不可求的，而且不是自己培養的人才是不可控的。院長可以管控的范圍其實不大，特別是技術型的院長，兩家門診基本就是極限了，三家門診有可能還需要夫妻配合管理，因此，銷冠牙醫成了制約我們發展的關鍵性因素。

如何打造可復制的門診盈利能力，突破現有的發展瓶頸，從而達成一個理想的盈利狀況，我們下一節來探討。