推薦序三

堪稱史上最為經典的“創新實務與創業策略”

有目的的創新、創業策略及創業管理三者同等重要，三者綜合，就組成了《創新與企業家精神》一書的經典內涵和實務。這是史上罕見的將“創新與企業家精神”系統化的偉大作品。

中國是一個極為典型的“創業型社會”，緊接著必須邁入“管理型社會”，為此，將面臨“管理能力”的極大挑戰，更遭遇“知識工作者”個人與總體生產力的嚴峻考驗。但這與德魯克所指出的主張有些不同，因為他認為全球經濟已由“管理型經濟體系”徹底轉變為“創業型經濟體系”了。可是就本質來講，所面對的挑戰和考驗并沒有什么不同，只是順序上不同而已。

德魯克所主張的“創新”，其實指的是“集體的創新”，而不是“個別的創意”，是產業的變革與社會的重大改變，它是社會性和經濟性的用語，而不是科技性和技術性的名詞。“創新”是創業家或企業家的特殊工具，他們憑借創新，將變革當作開創另一事業或服務的大好機會。“創新”是可以加以訓練、可以學習和可以實地運營的。然而創業家或企業家必須有目的地尋找“創新”的來源、發現變革以及成功創新機會的征兆。他們也必須了解成功創新的原則，并加以運用。

《創新與企業家精神》一書不僅是實務的綜合，更是企業經營成功的范本。該書有目的、有條理、有系統地將上百個成功的實務案例，通過動態系統的思考和剖析，呈現了極具啟發性與參考性的價值。不僅對高科技企業適用，對一般企業甚至于農業專業化、現代化、精致化、休閑化來說，都是值得一讀再讀的經典作品。因為他指出一個“可能的最好方式”可以創造一個既和諧又繁榮的社會。

德魯克對創新的分類有三：①產品的創新——產品或服務的創新；②管理的創新——制造產品與服務，并且將它們上市銷售所需要的各種技能與活動的創新；③社會的創新——市場、消費者行為和價值的創新。

分別舉例說明：發明多達1900多種不同的電力與照明周邊產品的發明大王愛迪生，其實并非唯一發明電燈泡的人，有一位英國物理學家斯旺，與愛迪生同時發明了電燈泡。就技術來說，斯旺的電燈泡比愛迪生的要好，于是愛迪生買下了斯旺的專利特許權，并將其應用在自己的燈泡工廠里。但是，愛迪生不僅詳細思考技術上的要求，還思考了他的關注重點，甚至在開始進行玻璃外殼、真空狀態、發熱纖維板等技術性工作之前，他就已經決定了一個“系統”，他的電燈泡是為了適應電力公司使用而設計的。他甚至已經安排好融資，安排好供電給電燈泡客戶的接線專利，也安排好配銷系統。斯旺是一名科學家，他只是發明了一個產品。然而，愛迪生卻創造了一個產業。因此，愛迪生能夠銷售并安裝電力設備，而斯旺卻還在那邊苦思，試圖找出可能會對他的科學成就感興趣的人。

然而愛迪生不肯就此罷手，他渴望成為一位成功的商人和大公司的老板。他應該能獲得成功，因為他是一位極佳的事業規劃者。他確實知道電力公司必然采用他所發明的電燈泡，也確實知道如何為他的新事業籌集所需的資金。當他推出產品后，立即獲得成功，而且需求源源而來。但是，愛迪生仍然維持其創業家的身份，或者應該這樣說，他以為“管理”就是當老板。為此，他拒絕建立高層經營團隊。因此，當公司步入中型規模之后，他所擁有的四五家公司都遭遇慘重的失敗。最后這些公司只好逼退愛迪生，代之以專業管理人才，才挽救了公司。而這些公司后來組建成為現在大名鼎鼎的通用電氣公司。

總的來說，愛迪生發明了電燈泡產品，讓世界因此光明了。愛迪生建立了一套系統產業，服務了全世界。為此，愛迪生創新了產品與服務，是一個典型的成功案例。就創業策略來說，他也做到了，只不過在創業管理上，他徹底失敗。

因為新事業的創業管理需要具備四個要件：①需要以市場為重心；②需要一個前瞻性的財務計劃，特別是現金流量和未來資金需求的規劃；③建立一個最高管理團隊；④創始事業的創業家必須設定自己的角色、工作范圍，以及工作、角色的關系（愛迪生即敗在后兩項）。

更重要的是創業管理需制定“政策”與“實務”：①企業必須接受創新，并視改變為機會，而非威脅；②企業必須通過有系統的衡量尺度，同時必須培養有系統的學習能力，以改善公司現有的成就；③創業管理必須明確制定出企業結構、任用與管理、津貼、激勵及獎勵等實施辦法；④在創業管理中，存在若干禁忌，即不該做的事。

全球已擁有三萬多家分店的成功快餐連鎖集團——麥當勞，連三歲的小嬰兒看到拱形M字母都會發自內心地露出喜愛的微笑，這足以證明它的成功是無處不在的。

然而，這故事要從麥當勞的創始人雷·克羅克說起：起初他推銷奶昔制造機給漢堡販賣店，他注意到其中有一個客戶——一家位于加州小鎮的漢堡店，購買數倍于其店址與規模正常需要的機器。他對這種現象加以調研，發現有個老年人通過將快餐作業加以系統化創新，改變了快餐業的運營方式。于是，克羅克買下了他的設備，并基于原始擁有者的意外成功，將它建構成一個如今數百億美元級的大企業。

麥當勞所展現出來的就是“創業精神”或“企業家精神”。確切地說，麥當勞并沒有發明任何新東西，任何一家美國的高級餐廳老早就開始供應它的最終產品了。但是，通過應用“管理的概念和技術”（思考顧客所重視的價值），使產品標準化、規格化，設計流程與操作工具，以及分析工作流程與結果并設定標準，并依據該標準培訓員工，麥當勞不但大幅提高了“資源的產出”，而且開創了一個新市場和新顧客階層，這就是創業精神，也是企業家精神的精髓所在。

克羅克直到八十多歲過世，一直擔任該公司的董事長。但是他建立了一個最高的管理團隊，使它經營公司的全盤業務，同時還任命自己為公司的“營銷良心”。一直到去世前，他每周訪問兩三家麥當勞連鎖店，檢查它們的產品品質、清潔衛生程度以及服務是否親切友善。更重要的是，他觀察來到店里的顧客，和他們交談，并傾聽他們的意見。這使得公司能做出必要的改變，并維持它在快餐界的領導地位。

迪士尼公司的迪斯尼與麥當勞的克羅克，都是受人尊敬的企業創始人。他們都有豐富的想象力以及自我驅策力，并富于創造力、創業精神（或企業家精神）與創新的思想。他們積極參與公司的例行性業務，并負起公司的創業責任。他們都依賴本人的“創業家性格”，而并未將企業家精神根植于明確的政策與實務當中。兩人辭世后沒有幾年，他們的公司就變得懶散、緬懷過去、膽小且較保守。

至于那些建立創業管理的企業——GE、寶潔、強生——盡管CEO屢經更替，經濟環境屢遭變遷，10年、20年、30年……過去了，它們仍然擁有創新與創業的領導地位。

為此，培養接班人制度與維持不斷的創新和企業家精神，才是永續經營之道。建立創業管理的企業創新，乃屬于“管理的創新”，是值得企業界認真學習的。

再來看看社會的創新。在19世紀早期，美國的農民事實上沒有什么購買力，沒有能力購買農業機械。當時，雖然市場上已經出現許多收割機器，但不論農民多么渴望獲得它們，卻沒有錢購買。后來，收割機的發明者之一麥考密克發明了“分期付款”制度，這種方式使得農民能夠以未來的收入購買收割機，不必靠過去的儲蓄。于是，突然之間，農民就有了購買農業機械的“購買力”了。

麥考密克是第一位清楚地將“營銷”看作企業特有核心功能的人，他認為管理的特殊任務在于“創造顧客”。史書往往只提到麥考密克發明了收割機，其實他也發明了現代營銷的基本工具，如市場研究與市場分析、定位的觀念、現代定價政策、以服務作為商品的推銷員、為客戶提供零件與服務、分期付款的觀念。他是真正的企業管理之父（德魯克則是管理學教父），而且早在1850年之前，他就已達成上述成就。但直到50年后，美國人才普遍效仿他的榜樣。“分期付款”是市場、消費者行為和價值的創新，這說明麥考密克做了“社會的創新”。

“創新”是指系統化創新，德魯克具有創見地提出了創新的“七大機會源”，前四項來源存在于企業內部（或組織內部），后三項則發生于企業或產業外部的改變：①意外事件——意外的成功、意外的失敗；②不協調事件——實際狀況與預期狀況之間不一致；③基于流程需求的創新；④產業和市場結構上的改變；⑤人口統計數據；⑥認知、情緒以及意義上的改變；⑦新知識——包括科學與非科學的。

這七個創新機會源的界線相當模糊，而且彼此之間有相當大的重疊部分。它們可以被比擬為位于同一個建筑物不同方位的七扇窗戶，每扇窗戶所顯現的某些景色，都可以從附近的窗戶窺見，但是，每一扇窗戶的中心部位所呈現的景觀卻互不相同。

德魯克舉出了許多實例，為了使自己容易理解與應用，可以對照自己的企業屬性、特性及核心能力，予以反復思考、追根究底，即可掌握個中秘訣，且善加利用，必大有斬獲。

所謂“企業家戰略”也是德魯克的創見之一。企業家戰略相當重要，而且與眾不同，分別有“孤注一擲、攻其軟肋、生態利基、改變價值和特征”。

“創新、創業策略及創業管理”才是邁向創業型或企業家型社會的真正根源，正因為如此，“創新”——這是這本書的主題——是一種有組織的、系統的、理性的工作。明確地說，創新者所見所聞必須依據嚴謹的邏輯分析，憑直覺行事是不夠的。

事實上，若根據直覺就意味著根據“我的直覺”，不會有什么好處，因為那通常代表“我希望它怎樣”，而非“我認識到什么”。但是分析本身——需要進行測試、試驗和評估，必須嚴格地奠基于對改變、對機會、對新的現況，以及對大部分人仍然相信的現象與實際現象之間不一致的認知。這需要人們有這樣的態度：“我所知的仍不足以進行分析，但我將會發掘足夠的資料、信息，我會走出象牙塔，四處看看，問一些問題，并聆聽他人的意見。”這是1925年通用汽車公司總裁斯隆所慣用的調研方式，今天，也成了海爾集團張瑞敏的方式。

詹文明
遠流管理咨詢公司大中華區CEO首席顧問