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推薦序三

堪稱史上最為經典的“創新實務與創業策略”

有目的的創新、創業策略及創業管理三者同等重要,三者綜合,就組成了《創新與企業家精神》一書的經典內涵和實務。這是史上罕見的將“創新與企業家精神”系統化的偉大作品。

中國是一個極為典型的“創業型社會”,緊接著必須邁入“管理型社會”,為此,將面臨“管理能力”的極大挑戰,更遭遇“知識工作者”個人與總體生產力的嚴峻考驗。但這與德魯克所指出的主張有些不同,因為他認為全球經濟已由“管理型經濟體系”徹底轉變為“創業型經濟體系”了。可是就本質來講,所面對的挑戰和考驗并沒有什么不同,只是順序上不同而已。

德魯克所主張的“創新”,其實指的是“集體的創新”,而不是“個別的創意”,是產業的變革與社會的重大改變,它是社會性和經濟性的用語,而不是科技性和技術性的名詞。“創新”是創業家或企業家的特殊工具,他們憑借創新,將變革當作開創另一事業或服務的大好機會。“創新”是可以加以訓練、可以學習和可以實地運營的。然而創業家或企業家必須有目的地尋找“創新”的來源、發現變革以及成功創新機會的征兆。他們也必須了解成功創新的原則,并加以運用。

《創新與企業家精神》一書不僅是實務的綜合,更是企業經營成功的范本。該書有目的、有條理、有系統地將上百個成功的實務案例,通過動態系統的思考和剖析,呈現了極具啟發性與參考性的價值。不僅對高科技企業適用,對一般企業甚至于農業專業化、現代化、精致化、休閑化來說,都是值得一讀再讀的經典作品。因為他指出一個“可能的最好方式”可以創造一個既和諧又繁榮的社會。

德魯克對創新的分類有三:①產品的創新——產品或服務的創新;②管理的創新——制造產品與服務,并且將它們上市銷售所需要的各種技能與活動的創新;③社會的創新——市場、消費者行為和價值的創新。

分別舉例說明:發明多達1900多種不同的電力與照明周邊產品的發明大王愛迪生,其實并非唯一發明電燈泡的人,有一位英國物理學家斯旺,與愛迪生同時發明了電燈泡。就技術來說,斯旺的電燈泡比愛迪生的要好,于是愛迪生買下了斯旺的專利特許權,并將其應用在自己的燈泡工廠里。但是,愛迪生不僅詳細思考技術上的要求,還思考了他的關注重點,甚至在開始進行玻璃外殼、真空狀態、發熱纖維板等技術性工作之前,他就已經決定了一個“系統”,他的電燈泡是為了適應電力公司使用而設計的。他甚至已經安排好融資,安排好供電給電燈泡客戶的接線專利,也安排好配銷系統。斯旺是一名科學家,他只是發明了一個產品。然而,愛迪生卻創造了一個產業。因此,愛迪生能夠銷售并安裝電力設備,而斯旺卻還在那邊苦思,試圖找出可能會對他的科學成就感興趣的人。

然而愛迪生不肯就此罷手,他渴望成為一位成功的商人和大公司的老板。他應該能獲得成功,因為他是一位極佳的事業規劃者。他確實知道電力公司必然采用他所發明的電燈泡,也確實知道如何為他的新事業籌集所需的資金。當他推出產品后,立即獲得成功,而且需求源源而來。但是,愛迪生仍然維持其創業家的身份,或者應該這樣說,他以為“管理”就是當老板。為此,他拒絕建立高層經營團隊。因此,當公司步入中型規模之后,他所擁有的四五家公司都遭遇慘重的失敗。最后這些公司只好逼退愛迪生,代之以專業管理人才,才挽救了公司。而這些公司后來組建成為現在大名鼎鼎的通用電氣公司。

總的來說,愛迪生發明了電燈泡產品,讓世界因此光明了。愛迪生建立了一套系統產業,服務了全世界。為此,愛迪生創新了產品與服務,是一個典型的成功案例。就創業策略來說,他也做到了,只不過在創業管理上,他徹底失敗。

因為新事業的創業管理需要具備四個要件:①需要以市場為重心;②需要一個前瞻性的財務計劃,特別是現金流量和未來資金需求的規劃;③建立一個最高管理團隊;④創始事業的創業家必須設定自己的角色、工作范圍,以及工作、角色的關系(愛迪生即敗在后兩項)。

更重要的是創業管理需制定“政策”與“實務”:①企業必須接受創新,并視改變為機會,而非威脅;②企業必須通過有系統的衡量尺度,同時必須培養有系統的學習能力,以改善公司現有的成就;③創業管理必須明確制定出企業結構、任用與管理、津貼、激勵及獎勵等實施辦法;④在創業管理中,存在若干禁忌,即不該做的事。

全球已擁有三萬多家分店的成功快餐連鎖集團——麥當勞,連三歲的小嬰兒看到拱形M字母都會發自內心地露出喜愛的微笑,這足以證明它的成功是無處不在的。

然而,這故事要從麥當勞的創始人雷·克羅克說起:起初他推銷奶昔制造機給漢堡販賣店,他注意到其中有一個客戶——一家位于加州小鎮的漢堡店,購買數倍于其店址與規模正常需要的機器。他對這種現象加以調研,發現有個老年人通過將快餐作業加以系統化創新,改變了快餐業的運營方式。于是,克羅克買下了他的設備,并基于原始擁有者的意外成功,將它建構成一個如今數百億美元級的大企業。

麥當勞所展現出來的就是“創業精神”或“企業家精神”。確切地說,麥當勞并沒有發明任何新東西,任何一家美國的高級餐廳老早就開始供應它的最終產品了。但是,通過應用“管理的概念和技術”(思考顧客所重視的價值),使產品標準化、規格化,設計流程與操作工具,以及分析工作流程與結果并設定標準,并依據該標準培訓員工,麥當勞不但大幅提高了“資源的產出”,而且開創了一個新市場和新顧客階層,這就是創業精神,也是企業家精神的精髓所在。

克羅克直到八十多歲過世,一直擔任該公司的董事長。但是他建立了一個最高的管理團隊,使它經營公司的全盤業務,同時還任命自己為公司的“營銷良心”。一直到去世前,他每周訪問兩三家麥當勞連鎖店,檢查它們的產品品質、清潔衛生程度以及服務是否親切友善。更重要的是,他觀察來到店里的顧客,和他們交談,并傾聽他們的意見。這使得公司能做出必要的改變,并維持它在快餐界的領導地位。

迪士尼公司的迪斯尼與麥當勞的克羅克,都是受人尊敬的企業創始人。他們都有豐富的想象力以及自我驅策力,并富于創造力、創業精神(或企業家精神)與創新的思想。他們積極參與公司的例行性業務,并負起公司的創業責任。他們都依賴本人的“創業家性格”,而并未將企業家精神根植于明確的政策與實務當中。兩人辭世后沒有幾年,他們的公司就變得懶散、緬懷過去、膽小且較保守。

至于那些建立創業管理的企業——GE、寶潔、強生——盡管CEO屢經更替,經濟環境屢遭變遷,10年、20年、30年……過去了,它們仍然擁有創新與創業的領導地位。

為此,培養接班人制度與維持不斷的創新和企業家精神,才是永續經營之道。建立創業管理的企業創新,乃屬于“管理的創新”,是值得企業界認真學習的。

再來看看社會的創新。在19世紀早期,美國的農民事實上沒有什么購買力,沒有能力購買農業機械。當時,雖然市場上已經出現許多收割機器,但不論農民多么渴望獲得它們,卻沒有錢購買。后來,收割機的發明者之一麥考密克發明了“分期付款”制度,這種方式使得農民能夠以未來的收入購買收割機,不必靠過去的儲蓄。于是,突然之間,農民就有了購買農業機械的“購買力”了。

麥考密克是第一位清楚地將“營銷”看作企業特有核心功能的人,他認為管理的特殊任務在于“創造顧客”。史書往往只提到麥考密克發明了收割機,其實他也發明了現代營銷的基本工具,如市場研究與市場分析、定位的觀念、現代定價政策、以服務作為商品的推銷員、為客戶提供零件與服務、分期付款的觀念。他是真正的企業管理之父(德魯克則是管理學教父),而且早在1850年之前,他就已達成上述成就。但直到50年后,美國人才普遍效仿他的榜樣。“分期付款”是市場、消費者行為和價值的創新,這說明麥考密克做了“社會的創新”。

“創新”是指系統化創新,德魯克具有創見地提出了創新的“七大機會源”,前四項來源存在于企業內部(或組織內部),后三項則發生于企業或產業外部的改變:①意外事件——意外的成功、意外的失敗;②不協調事件——實際狀況與預期狀況之間不一致;③基于流程需求的創新;④產業和市場結構上的改變;⑤人口統計數據;⑥認知、情緒以及意義上的改變;⑦新知識——包括科學與非科學的。

這七個創新機會源的界線相當模糊,而且彼此之間有相當大的重疊部分。它們可以被比擬為位于同一個建筑物不同方位的七扇窗戶,每扇窗戶所顯現的某些景色,都可以從附近的窗戶窺見,但是,每一扇窗戶的中心部位所呈現的景觀卻互不相同。

德魯克舉出了許多實例,為了使自己容易理解與應用,可以對照自己的企業屬性、特性及核心能力,予以反復思考、追根究底,即可掌握個中秘訣,且善加利用,必大有斬獲。

所謂“企業家戰略”也是德魯克的創見之一。企業家戰略相當重要,而且與眾不同,分別有“孤注一擲、攻其軟肋、生態利基、改變價值和特征”。

“創新、創業策略及創業管理”才是邁向創業型或企業家型社會的真正根源,正因為如此,“創新”——這是這本書的主題——是一種有組織的、系統的、理性的工作。明確地說,創新者所見所聞必須依據嚴謹的邏輯分析,憑直覺行事是不夠的。

事實上,若根據直覺就意味著根據“我的直覺”,不會有什么好處,因為那通常代表“我希望它怎樣”,而非“我認識到什么”。但是分析本身——需要進行測試、試驗和評估,必須嚴格地奠基于對改變、對機會、對新的現況,以及對大部分人仍然相信的現象與實際現象之間不一致的認知。這需要人們有這樣的態度:“我所知的仍不足以進行分析,但我將會發掘足夠的資料、信息,我會走出象牙塔,四處看看,問一些問題,并聆聽他人的意見。”這是1925年通用汽車公司總裁斯隆所慣用的調研方式,今天,也成了海爾集團張瑞敏的方式。

詹文明
遠流管理咨詢公司大中華區CEO首席顧問

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