推薦序二

本來我認為在德魯克先生的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因為在過去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓過幾班職業(yè)經(jīng)理人。但這次重讀時我才發(fā)現(xiàn)，事情并非我原以為的那么簡單。對有關主題該說的話德魯克在書中幾乎都寫了，我當然不可能比他寫得更好，而且從“序言”“引言”直至“結(jié)論”，全書結(jié)構(gòu)嚴謹，沒有給另一篇序言留下任何機會。所以這里我寫的并不是序言，而是一篇讀后感，如果按我的意見，我寧可它出現(xiàn)在書末而不是書首，僅供讀完全書仍有耐心的讀者參閱。

什么是“創(chuàng)新”

“創(chuàng)新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構(gòu)都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別的。首先，把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談；其次，一提到它就意會到科技方面；最后，很多人認為凡開創(chuàng)一項新生意或者新事業(yè)就是創(chuàng)新。

德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務或新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財富。同樣，非營利機構(gòu)的創(chuàng)新也要讓服務對象有新的滿意度，從而愿意接受你的服務；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。

創(chuàng)新是可以學會的

在德魯克的筆下，無論政治、經(jīng)濟、科技、文化，無論是歷史悠久的大企業(yè)還是新開辦的小企業(yè)，無論是企業(yè)界還是非營利機構(gòu)和政府組織，處處都有創(chuàng)新的機會，人人都可以成為企業(yè)家。他認為創(chuàng)新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規(guī)律可循的實務工作。創(chuàng)新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現(xiàn)，但需要遵守“紀律”（創(chuàng)新的原則和條件）。因此，創(chuàng)新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結(jié)的規(guī)則去操作，就可以學會如何成功地創(chuàng)新。這打破了以往創(chuàng)新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創(chuàng)新課程之后，為什么總是只有為數(shù)不多的人實行了創(chuàng)新呢？

養(yǎng)成正確的心態(tài)

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經(jīng)濟和社會轉(zhuǎn)型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“系統(tǒng)地放棄”列為一個組織實行創(chuàng)業(yè)管理的頭等重要的制度，具有警示的作用。因為是否能執(zhí)行這一制度，是對每一個管理者，尤其是首席執(zhí)行官的嚴峻考驗。

我曾在幾年前應邀為一家大型海洋漁業(yè)公司做“領導變革”的培訓，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一位很有魄力的成功企業(yè)家，他很重視這次培訓，召集了全公司中層以上的管理者五六十人參加。在討論到公司目前的各項業(yè)務到底有哪些應該放棄時，有人大膽地提出，鑒于世界性的外部環(huán)境的變化，最應該放棄的正是目前公司的核心業(yè)務之一傳統(tǒng)的遠洋捕撈業(yè)務。這引起了與會者的一場激辯。培訓結(jié)束后我和這位總經(jīng)理促膝長談，他認為開展?jié)O產(chǎn)品深加工和營銷方面的創(chuàng)新項目都是可行的，但若放棄遠洋捕撈，公司的上百條漁輪、上萬名從事遠洋捕撈的員工怎么辦？而且這樣一來，他的企業(yè)也就不是一家“海洋漁業(yè)公司”了。以后三年，這位總經(jīng)理為了挽救遠洋捕撈，把公司最好的人才包括他本人的大量精力都投放在那上面，又貸款購置技術裝備更先進的新船，但公司績效卻每況愈下。最近我聽說，該公司所屬的集團總部已做出決定，對公司進行重組或出售，而在公司內(nèi)部，總經(jīng)理把這兩年的虧損歸罪于“油價高漲”。

在這個實例中，我們可以看到一位對企業(yè)、對員工很有責任心和做出很大承諾的領導人，但是他錯誤地把這一承諾當成了對現(xiàn)有業(yè)務和現(xiàn)有商業(yè)模式的承諾。套用一句成語，這是一種“婦人之仁”，最后的結(jié)果表明，他的決策無論對員工、對企業(yè)其實都是不負責任的。

著名的投資大師沃倫·巴菲特在他的經(jīng)驗之談中，曾經(jīng)檢討了自己過遲退出紡織業(yè)的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之為“強制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學會如何擺脫這種“強制性力量”?？梢妼θ魏喂芾碚邅碚f，養(yǎng)成一個企業(yè)家的正確心態(tài)，都是知易行難的。但是這個基本的心態(tài)轉(zhuǎn)變問題，對創(chuàng)新者來說，卻又是不能不重視、不能不解決的。

使組織成為“企業(yè)家”

歷史上有很多杰出的企業(yè)家（或創(chuàng)業(yè)者），一手創(chuàng)辦了生機勃勃的企業(yè)王國，他們成功了。但是在第一代企業(yè)家離開之后，企業(yè)卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀像寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領行業(yè)發(fā)展的方向。究其原因，是它們并不依賴一兩個單打獨斗的個人企業(yè)家，而是經(jīng)年累月在組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新管理機制，德魯克稱之為“創(chuàng)業(yè)管理”，他又把寶潔、3M這類公司稱為“創(chuàng)業(yè)型企業(yè)”或者“企業(yè)家型企業(yè)”。本書的第二部分集中闡述了“創(chuàng)業(yè)管理”獨特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財務預算。德魯克在這部分中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商學院的MBA課程中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師”的著作偶有涉及對創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)活動的管理，至多也是東一點西一片，不像20多年前德魯克這本書闡述得那么精辟和系統(tǒng)。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成功企業(yè)家，如果我們能認識這套“創(chuàng)業(yè)管理”工具的價值，肯運用它們?nèi)グ炎约旱慕M織打造成一個“創(chuàng)業(yè)型企業(yè)”，那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自動持續(xù)創(chuàng)新，成為時下人們所推崇的“永續(xù)經(jīng)營”的企業(yè)。

創(chuàng)新與經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展

創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是它的意義不僅限于此。在本書“引言”中，德魯克剖析了創(chuàng)新及企業(yè)家是如何有效地創(chuàng)造了就業(yè)機會，也創(chuàng)造了GDP，從而打破了蘇聯(lián)著名經(jīng)濟學家康德拉季耶夫的“經(jīng)濟發(fā)展過程必然出現(xiàn)周期性的經(jīng)濟危機”的論斷。在德魯克看來，是成千上萬企業(yè)家的創(chuàng)新活動避免了經(jīng)濟大衰退，而不是美國聯(lián)邦儲備局或者任何一國的政府。所以，創(chuàng)新是唯一能造就一個持續(xù)和健康發(fā)展的經(jīng)濟（使經(jīng)濟不在發(fā)展過程中“休克”）的工具。

在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到他一生最關注的主題——社會的健康發(fā)展上。凡深入閱讀過德魯克著作的人都知道，他一貫把推動一個國家、一個社會進步，同時又避免使用破壞性手段的希望，寄托在千千萬萬個有效運轉(zhuǎn)的組織和它們的領導人身上，這些組織其實也包括了政府機構(gòu)。

在“結(jié)論”中，他具體地提出了政府機構(gòu)如何扮演“企業(yè)家”的角色，以及進行哪些方面的政策創(chuàng)新的建議。他的建議無疑切中要害。但是這最后的“結(jié)論”最重大的意義，并不是這些具體的建議，而是他關于“我們需要的是一個創(chuàng)業(yè)型社會”的論斷。走筆至此，我不得不引述他以下的精彩論述，雖然是重復：“首先，創(chuàng)新與企業(yè)家精神并非對現(xiàn)有事物‘連根拔除’，而是‘循序漸進’地推出新產(chǎn)品，隨后制定一項新策略，進而改善公共服務。其次，它們并不是事先計劃好的，而是專注于機會和需求。最后，它們是試探性的。如果不能實現(xiàn)預期，它們就會消失。換句話說，它們是務實的而非武斷的，是謙虛的而非浮夸的。創(chuàng)新與企業(yè)家精神可以使社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務或企業(yè)保持靈活性，并自我更新。無須通過流血、內(nèi)戰(zhàn)、集中營和經(jīng)濟危機的方式，創(chuàng)新與企業(yè)家精神就可以在有目的、有方向、可控的情況下，實現(xiàn)杰斐遜希望通過革命達到的目標?！鄙鐣兏锓矫娴膭?chuàng)新“不會隨‘暴風雨’降臨，而是如微風般悄然而至”。請注意，德魯克在這里是把通過強權(quán)、戰(zhàn)爭、暴力、群眾運動和“革命”（20世紀最時髦的詞）這類試圖一次性簡單化解決社會問題的方式，作為創(chuàng)新的對立面明確地予以否定的。

關于“自主創(chuàng)新”

中國在過去幾十年的改革開放中，經(jīng)濟得到了長足發(fā)展，隨著全球化和加入WTO，中國也面臨著越來越激烈的競爭。有鑒于此，政府提出“自主創(chuàng)新”的口號，希望中國的企業(yè)不再停留在引進和模仿國外的先進產(chǎn)品和技術上，中國的企業(yè)要以自己獨創(chuàng)的科技產(chǎn)品，成為世界范圍內(nèi)某些行業(yè)和領域中的領導者和標準制定者。其用心是良好的，但這種提法卻值得商榷。

首先，創(chuàng)新從其本質(zhì)而言都是自主的。創(chuàng)新者或者說企業(yè)家都是一些獨立自主、不等待高層指令的人，他們因為接觸具體事件，隨機而發(fā)才能捕捉到創(chuàng)新的機會，按照指令和“規(guī)劃”去創(chuàng)新而能取得成果者稀少，即使取得所謂的“成果”，所投入的資源也將是驚人的浪費。在書中德魯克批評了法國、德國和英國向“高科技創(chuàng)業(yè)”傾斜的國策，說這是對創(chuàng)新（包括科技創(chuàng)新）的一種誤解（我猜這也是為什么相對于美國，歐洲反而沒有出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟的原因）。他舉了法國投入巨資研發(fā)協(xié)和式飛機的例子，這種所謂“創(chuàng)新”其實只是追求表面風光的虛榮，其結(jié)果并沒有產(chǎn)生商業(yè)用途，也沒有增加就業(yè)機會，反而帶來大筆財政赤字。

其次，創(chuàng)新必須把力量放在自己的長處上。在這一點上日本曾經(jīng)做出很好的示范。日本在20世紀后半葉崛起為世界第二大工業(yè)強國，并沒有走高科技自主創(chuàng)新的道路，相反它的策略是“創(chuàng)造性模仿”或“創(chuàng)業(yè)柔道”。日本在科技方面沒有多少原創(chuàng)，而是在別人尤其是美國人的原創(chuàng)上加以改進，然后通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者，從書中德魯克所舉的索尼和精工的例子即可見一斑。

我在前邊已經(jīng)提到，德魯克一貫強調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風險高、成功概率小。不錯，高科技創(chuàng)新一旦成功可以名利雙收，但是既然我們只為追求實效，就不應該刻意規(guī)劃，也不應該引導國家和企業(yè)界把資源傾斜到“自主（科技）創(chuàng)新”這一方面。如果政府要引導，更重要的倒是出臺一些政策，去鼓勵形成一個中國的“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟”——誠如德魯克所言：沒有刀（創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟），哪有刀刃（高科技創(chuàng)新）？

永不枯竭的創(chuàng)新動力

和許多人想象的相反，創(chuàng)新并不是有趣的、風光的事，而是艱苦的、枯燥的、令人沮喪的工作。所以，經(jīng)常會有人問到這個問題：那些企業(yè)家（包括作為組織的“企業(yè)家”——創(chuàng)業(yè)型企業(yè)）為什么會熱衷于創(chuàng)新？特別是在他們已經(jīng)功成名就之后，為什么還會一再地推陳出新？

很可惜在本書中，德魯克對這個問題著墨不多。但在第2章中仍有一句話透露出他的看法：“不論出于何種動機，如金錢、權(quán)力、好奇心，或名譽及他人的認可，成功的企業(yè)家總是希望能夠創(chuàng)造價值、做出貢獻。”在第11章中他又寫道：“……創(chuàng)新也需要‘性情相投’。若非真正熱愛，企業(yè)很難有優(yōu)異的表現(xiàn)……對創(chuàng)新者而言，這個創(chuàng)新機會必須是重要的、有意義的。否則，他們很難持續(xù)投入到成功創(chuàng)新所必需的艱苦且困難重重的工作中?！?/p>

上述見解不僅是德魯克對他人的觀察所得，也是他本人的切身體驗。

20世紀最偉大的創(chuàng)新之一是現(xiàn)代管理學的誕生，而創(chuàng)新者正是德魯克。從20世紀40年代初到2005年年末去世，他為此持之以恒地工作了65年。他通過寫作、做咨詢顧問以及教學去研究和推廣管理學不輟，而他最擅長，也最主要的工作是寫作。2001年夏天他92歲時動過切除癌細胞的手術，這之后在最后的歲月里，他還寫作和出版了《下一個社會的管理》和《功能社會》這兩部重要著作，并和他的同事合作，編輯了《德魯克日志》和《卓有成效管理者的實踐》。在他去世前三個星期，那段時間他已是昏睡多于清醒，在最后一次醒來后，他對太太多麗絲說了一句心有不甘的話：“看來我是再也不能寫了……”之后就陷入了永久的昏迷。在他去世后，一次多麗絲和我以及幾位同事談及他的生平往事，令我聯(lián)想到他在自己的回憶錄《旁觀者》中流露出的對人類和社會環(huán)境的憂患、熱忱和關懷。最后多麗絲說了一句話作為對他一生的概括：“彼得永遠在寫，他熱愛寫作，但他從不為了使自己重要而寫?！?/p>

這是所有偉大的創(chuàng)新者或企業(yè)家的真實寫照。為名、為利、為權(quán)、為自己，這些人類的欲望固然可以激發(fā)一時的創(chuàng)業(yè)熱情，但不能持久，在他們達到預期的目標后，往往會停頓下來。許多企業(yè)家成功之后轉(zhuǎn)入“守業(yè)”就是這個原因。但是如果你有一個遠大的目標是超越個人和組織的需求，在個人和組織以外，即使窮個人一生的精力、組織的全部資源也無法真正達成時，你就會獲得永不枯竭的創(chuàng)新動力，這種動力會推動你去做不足為外人道的艱苦工作。我曾參加過一次德魯克基金會組織的圓桌會議，席間有人問德魯克：“如果要你用一句話描述一下企業(yè)家的特征，你會說什么？”德魯克答道：“企業(yè)家就是那些愿意過不舒服的日子，或者說不愿意過舒服日子的人?！蔽蚁胨粫磳ξ覟樗a充一句：“為了一個值得他們那樣去做的目標?！?/p>

小結(jié)

關于“創(chuàng)新和企業(yè)家精神”的話題如果繼續(xù)展開，會涉及德魯克數(shù)十部著作中的多數(shù)重要觀點——而本來它們之間就存在著內(nèi)在關聯(lián)，不論從現(xiàn)實還是從邏輯角度來看。例如，創(chuàng)新需要“分權(quán)自治”，只有“分權(quán)自治”才能釋放出組織中每一個部門、每一個分支的創(chuàng)新活力；創(chuàng)新同樣需要“目標管理與自我控制”，個人只有在他本人參與制定和認同的目標下，自主地做出決定，運用所長，采取行動，并憧憬和一步一步地看到預期結(jié)果的出現(xiàn)，他才會享受工作，得到樂趣——或者說以苦為樂。本文圍繞的是創(chuàng)新的主題，但是如果它能引起讀者對德魯克著作的進一步學習、探討和應用，那將是我最大的榮幸。

邵明路
彼得·德魯克管理學院創(chuàng)辦人