第二節　連鎖門店模式的發展趨勢

隨著我國連鎖企業的不斷發展，門店擴張模式也在不斷演進。從最初的直營店、加盟店，過渡到聯營店，而如今已經成為合伙店的天下（見圖1-1）。從過去到現在，改變的是門店擴張的方式，不變的是對經濟利益的追求。下面，我們就來細數一下連鎖企業的門店擴張之路，從中探尋合伙店成為發展趨勢的必然之處。

1.直營店

連鎖企業最初是依靠直營店模式擴張的。顧名思義，直營店就是公司直接經營的零售店，屬于連鎖店的一環。如今，依然有許多大品牌在沿用這種直營店的模式，在不同地區的商業中心或黃金地段設置專賣店進行零售，比如各種品牌服裝、品牌運動鞋的專賣店等。

直營店有自己存在的優勢。一方面，直營店多選在黃金地段，能夠彰顯公司的實力，從而提高品牌的知名度和美譽度；另一方面，企業可以通過直營店了解不同地區消費者的消費習慣和購買情況，繼而獲取最有效的市場信息，為企業決策提供重要參考。

但是，這種直營的連鎖模式正逐漸被其他連鎖模式取代，主要有以下幾個原因。首先是成本問題。直營店店面完全由總公司出資設立，也由總公司挑人進行管理經營，所以合適店長人員儲備不足，那么市場擴張速度就不會太快；其次是人員管理問題。總公司挑選出來的店長素質參差不齊，經營的績效也不一樣，不少應聘來的店長經營績效比企業指派的店長經營績效要好得多。

2.加盟店

正因為直營店擴張速度比較慢，所以不少企業為了加快店面擴張速度，設計了加盟店。所謂加盟店，簡單來說就是接受品牌方品牌授權與技術指導的那一方。在品牌公司審核通過之后，雙方簽訂加盟合約。很多品牌方會對加盟商進行1~3個月的短期培訓，提供技術指導。培訓指導結束之后，加盟商自己對店內的經營負責，自負盈虧。

這種加盟方式省略了直營店選址和培養店長的環節，只要加盟商達到品牌方的要求就可以加盟，連鎖門店擴張速度較直營店大幅提高。但這種模式也帶來了很多問題，最突出的就是品牌方對加盟商的管控問題。直營店由企業直接經營管控，加盟商只共享品牌方的品牌與技術，在經營上擁有一定的自主權，品牌方一旦管控不到位，整個品牌的形象會被加盟商影響。

3.聯營店

經過直營店和加盟店的發展之后，為了實現快速擴張及避免管控不當的問題，聯營店在企業的不斷摸索下開始出現。聯營店的擴張模式比較特殊，主要采取“品牌使用費+貨物保證金+百分比分成”的模式，這種模式的優勢是加盟商主要負責銷售，沒有庫存的壓力。

趨利避害是商人的特性。在聯營模式下，聯營店與品牌方是利益共同體的關系，所以聯營店會自覺地維護企業的正面形象，也會積極地開拓市場。名創優品就是通過聯營的方式快速發展起來的。

名創優品以物美價廉、裝修簡潔、貨品豐富為特色，深受年輕人的喜愛。名創優品的發展得益于聯營模式，它有著比較特殊的加盟政策，也就是“品牌使用費+貨品保證金+次日分賬”，店鋪每天收入的62%歸品牌方所有，剩下的由品牌方第二天轉入加盟商的賬戶，這種聯營模式，又被稱作“有限合伙人”模式。

雖然聯營店的擴張速度非常快，但是這個模式也有局限，那就是聯營店壓貨成本高，收益偏低，需要很長的周期才能回本。

4.合伙店

從2019年開始，連鎖企業進入了全民合伙時代。全民合伙的核心是將品牌企業做成平臺形式，讓員工入股，成為門店的合伙人。也就是說，員工不再是門店的員工，而是門店的加盟商。這種合伙模式的核心在于解放了老板，讓員工自己管理自己。

盡管合伙時代已經來臨，門店合伙人模式也已經發展得如火如荼，但是一直以來，有關門店合伙人的定義一直沒有統一。根據多年經驗的積累，我為門店合伙人總結了一個定義：所謂門店合伙人，就是愿意出錢、出心、出力幫助門店提升業績的人。

在我給出的這個定義中，門店合伙人既包括門店內的人，比如店長、技術骨干等；也包括門店外公司中的后臺管理人員，比如產品人員、營銷人員、會員管理人員等；還包括公司外有客戶資源的人，比如客戶領袖（KOC）、意見領袖（KOL）等；甚至包括客戶本人及有拓店資源的人，比如業主、投資人、貨主等。因此，門店合伙人包含的內容比較多，分為不同的類別（見圖1-2）。

合伙人模式下，出錢、出心、出力的員工以入股的形式分享成果，分擔責任，團結一心，共同管理門店。這種模式優越的地方主要體現在兩個方面：一方面能夠激發員工工作的潛能與積極性，能夠簡化管理、解放老板；另一方面，將傳統的雇傭關系變成了合作關系，對員工來說是“名利雙收”。

喜家德水餃自創的“358模式”，極大地調動了店長培養人才的積極性，在連鎖企業快速擴張之時保證了人才的輸送，解決了連鎖企業發展最大的難題。那么，到底什么是358模式？

3指3%，意思是說，所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%的干股收益，而這一部分收益是無償給予的，不需要店長進行投資。這無疑為店長提高工作積極性加了一把火。

5指5%，意思是說，如果一個店長培養出另外一個符合所有考評標準的新店長，那么就有機會接手喜家德的新店，成為小區經理，并可以在新店投資入股5%。從某種意義上來說，這種方法省去了公司進行人才培訓的費用和程序。因為新店的收益與自己息息相關，所以老店長在培養新店長的時候會非常用心，不僅會用嚴格的標準去要求，也會在實際工作中給予最好的示范，這樣培養出來的新店長，自然很快就能獨當一面。

8指8%，意思是說，如果喜家德店長在不斷的工作中培養出了5名新店長，而且這5名新店長都有機會接手喜家德的新店，那么原來的店長就會升級為區域經理，在新店長考核合格之后，可以在新店投資入股8%。

另外，還有一個20，即20%，意思是說，如果店長成為區域經理，就可以獲得新店20%的權益。這個模式的優越之處就在于它調動了店長培養新店長的積極性，并且在培養過程中店長完全是以導師的身份不吝付出。盡管自古就有“教會徒弟，餓死師父”的說法，但這個模式能很好地避免師徒之間的利益沖突。

下面我們可以透過一組數據來直觀地感受一下358模式的實際效果。

第一，358模式經過持續完善，目前在企業當中獲得了90%左右的高度認同。

第二，依托358模式，喜家德優秀店經理的流失率基本不到5%，享受到358模式效果的小區域更是全年零流失，而普通餐飲企業的流失率在30%~50%。

第三，3%的身股收益不受年限和資歷的限制，而獲得5%投資入股的資格，平均只用不到19個月；在此基礎上再經過14個月左右，又可以獲得8%投資入股的資格。裂變速度之快令人咂舌。當然，在這個平臺上，奮斗越久，創造的價值越大。

一般來說，一個普通的餐飲門店的店長，一年的收入是10萬~20萬元，但是在358模式下，喜家德的店長一年能夠拿到100多萬元的高薪（見圖1-3）。這是怎么計算出來的呢？舉個例子，一個店長在喜家德工作3年，一共培養出30個新店長，那么他的收入會與30個新門店直接掛鉤。作為區域經理，他一年的薪酬是20萬元，但他培養出來的這30家新店，每家店都有他8%的股權，假設到年底他從每家店可以分到3萬元，那么30家門店加起來就可以分到90萬元，超百萬年薪就這樣順利實現了。

在傳統的連鎖門店中，這100萬元基本被各個加盟商賺走了。而358模式直接把員工變成了加盟商，建立了連鎖合伙店，真正做到了“肥水不流外人田”。

正因為合伙店規避了直營店擴張速度慢、加盟店管控不到位、聯營店前期投入成本大的問題，實現了企業與合伙人的共同贏利，所以合伙店模式才是門店發展的必然趨勢，也是未來門店發展的主要方式。