1.2 國內外相關研究現狀

1.2.1 國外相關研究現狀

目前國際上關于服務創新與業務流程優化的相關研究相當豐富。創新理論自從熊比特（Joseph Alois Schumpeter）首次應用經濟學方法和概念提出后不斷發展，包括產品創新與工藝創新等領域都成為發展的熱點。雖然熊比特對創新概念進行了泛化，提出了開辟新市場、獲得原材料的新來源、實現廠商組織的新形式等創新形式，但沒有針對服務創新提出具體的形式。大量學者基于熊彼特的創新理論對服務創新進行了扎實的研究。Aa^[7]定義了廣義的服務創新，指出服務創新是指對于廠商和環境或者潛在的競爭對手來說新的思想、實踐和目標，服務創新的典型形式主要有跨單位組織、新服務融合、消費者參與和技術創新。Tidd^[8]認為服務創新是指產生新的、發生明顯變化的服務觀念或服務交付系統，它通過提供新的或改進的解決問題的辦法，為客戶提供更多的附加價值。Bart^[9]則從服務創新的影響要素出發，指出服務創新是新的或大幅度改變的服務概念、客戶互動渠道、服務交付系統或技術，它們單獨或共同導致一種或多種新的服務功能出現。Berry^[10]認為服務創新活動包括增加新的服務、擴展現有服務、改進服務提供方式。Marja^[11]指出創新是可復制的，即創新通過模仿進行擴散，從而促進其他廠商乃至整個經濟的發展。

同時不少學者將研究方向轉移到服務創新的具體內容與內核。Tidd^[12]把創新分為激進創新與漸進創新兩類。Sundbo^[13]通過分析組織學習和創新的區別，指出學習和創新都是企業的發展現象，它們使企業成長并面對未來的市場挑戰。但學習過程代表一個平滑的連續發展。創新則產生跳躍。創新比學習是一個范圍更廣的現象。Ghauri^[14]指出文化背景對營銷產生的影響及重要性，并且面對新的競爭環境、不斷變化的營銷結構以及各方面對倫理和社會責任重視程度的不斷提升，對管理創新、技術創新和服務創新也提出了更高的要求，也更大程度影響著客戶滿意度。人的價值觀及行為、互聯網技術的應用對營銷活動產生著巨大的影響，從而也造就了巨大的市場機會。Trout^[15]針對服務創新提出單純的“滿足需求”無法真正贏得客戶并建立長期穩定的關系，只有進入客戶心智以贏得選擇才是正確的定位之道。Slywotzky^[16]提出在新的經濟環境下，服務策略的制定除了運用“STP戰略”和“7P策略”之外，更需要考慮客戶需求，進行服務創新。在日常的各類事項及活動中總結提煉需求，通過合理的營銷任務排列組合激發客戶產生共鳴，從而增強產品的魔力及黏性。

在服務創新現實應用上，美國從1978年就展開了電力市場改革，其中服務功能改革也是美國電改的重要一環，目前，美國的輸電、配電市場已經獨立，同時放開了發電市場與售電市場，實現了發電側和售電側的充分競爭。美國售電公司市場營銷模式成熟，營銷策略多樣化，各公司通過不同的營銷策略組合，形成了自身的特點。在產品策略方面，美國售電公司的產品策略包括：質量策略、定位策略、定制化策略和增值服務策略四個方面，每個方面還有若干細分策略，不同地區的售電公司可以根據需要采用不同的策略組合。根據不同策略為客戶提供了多元化的服務功能。美國售電公司更注重以用戶為中心，圍繞用戶需求，致力于提升用戶生活質量。美國的綠山能源（Green Mountain Energy，GME）通過為用戶提供定制化產品和多元化增值服務與用戶實現共贏，例如它通過與智慧家居型企業Nest公司合作，針對空調使用率較高、用電量較大的用戶，為其提供智慧自動調溫器，幫助這部分用戶節省電能，降低用電成本。太平洋天然氣與電力公司（PG＆E）通過為用戶提供需求側響應服務，在確保用電安全、可靠性的前提下，提升用戶用電、用能水平，降低電價，其主要的做法包括三種：一是分時定價；二是通過激勵補償制度培養用戶錯峰用電的習慣；三是通過加強與供水、供熱、供氣等企業的合作，幫助用戶在用電高峰轉換供熱供電系統，在不影響用戶正常生產生活的前提下，完成需求側響應^[17]。

業務流程再造理論最早由Michael Hammer提出，Hammer通過對研究過程中的多個案例進行深入分析，認為只有拋棄傳統流程規則與假定條件，使用現代信息技術對業務流程進行重新設計，才能夠最大限度地提升企業績效^[18]，同時Hammer明確了業務流程再造的定義：業務流程再造是一種對企業原有業務流程進行全方位改造的一種管理活動，使企業能夠進一步完善自身生產經營管理工作，從而適應當前市場環境的變化。相較于傳統分工理論，業務流程再造理論存在以下優點：以業務流程為導向、以客戶為改革目標、滿足客戶需求、幫助企業獲得良好的發展、基于信息技術開展改革工作^[19]。

關于業務流程再造的研究目前主要集中在業務流程再造的意義與業務流程再造的方法。Davenport^[20]認為企業若想要獲得更好的發展，就必須要對自身原有商業模式進行改革，從而滿足自身發展需求，而改革的關鍵之處就是業務流程的創新。從其研究成果來看，業務流程再造必須要結合企業自身實際情況，結合人力資源與信息技術，對自身流程進行徹底的改革，從而提升企業流程績效，并將其應用于組織結構與人力資源完善工作當中。Peppard^[21]基于傳統流程再造理論提出了新的流程再造理論。他認為業務流程再造可以通過以下兩種方式來完成：第一種是由企業設計一種全新的流程體系，也就是說企業忽略原有流程，從基礎開始設計出一種全新的流程；第二種則是系統改造法，該方法是在原有流程基礎上進行完善的方法。Horak^[22]對流程再造的定義進行了更新：一種幫助企業提升自身產品或服務質量的方法，還能夠完善企業管理流程。他根據流程管理的工作順序將其分為這幾個步驟：準備工作、流程選擇、流程量化與實時改善等，如果通過以上工作還不能改善企業的流程管理，那么就需要再次重復這些步驟，直至企業流程績效出現明顯改善。Zairi^[23]認為流程管理能夠幫助企業完善自身銷售、通信等工作，并通過實際案例對關鍵因素進行了闡述分析。Krajewski^[24]在相關文章中表明：流程管理并不是一項墨守成規的活動，其始終處于動態變化當中，但是其在設計過程中必須要遵守相應原則。

1.2.2 國內相關研究現狀

國內的學者針對服務創新與業務流程優化也進行了本地化與行業化的研究。在服務創新研究領域，我國學者對服務創新進行了適應各行各業與應用場景的研究，而針對電力市場服務創新理論的研究也形成了較豐碩的成果。劉邦偉^[25]指出“互聯網+電網”服務戰略的重要性，在保障電網安全穩定運行的前提下，應進一步經營好服務工作，以服務提升企業的形象和效益。馬建寧^[26]指出目前電力營銷市場及供電企業發展存在市場體系不完善、電價制定尚未徹底放開、整體服務質量亟待提升等三大問題，嚴重制約著供電企業的發展。供電企業要強基礎謀發展，就必須創新管理理念，通過價格機制的創新、管理結構的創新重新建立企業的核心競爭力，以適應未來電力市場的改革和發展。馮愛蓮^[27]提出建立電力營銷責任體系是提升服務質量和效率的關鍵，供電企業未來的營銷策略應當以“保市場、挖增長”為主要戰略路線，即對于傳統的電力市場，供電企業應當全面做好普遍服務，以“普遍服務+增值服務”的方式服務各類客戶群體，統籌兼顧，強化客戶關系管理，鞏固傳統電力市場地位。另一方面，要著力挖掘及發現社會生產及居民生活的電力增長點，以節能環保、綠色發展為導向，做好客戶需求引導，提升供電企業社會效益和經濟效益。屈金國^[28]指出轉變營銷理念、充分挖掘細分市場是供電企業當前的戰略重心，良好的服務質量是踐行“以人為本”營銷理念的標準及體現，也是營銷是否成功的重要影響因素，是拉近與客戶間距離、強化與客戶間溝通的重要舉措。同時指出做好市場調研的重要性，抓準進入市場，采用綜合性、多樣化的服務營銷策略，是抓住目標客戶、留住優質客戶的關鍵，也是取得客戶、企業、相關利益方等多方共贏的重要前提條件。

針對業務流程再造的研究自1994年由陳禹六教授首次引入中國學術界之后，不斷發展，取得了豐碩的研究成果。俞東慧^[29]提出業務流程再造在實施過程中必須考慮戰略、流程、人員、組織結構、信息技術等五個關鍵變革因素，并指出業務流程再造的實施有革命性變化和漸進性變化兩種策略，要根據業務流程再造項目所處的不同階段、企業的規模和歷史、員工的不同層次等方面的實際情況來確定是采取革命性變化的策略還是漸進性變化的策略。王建仁^[30]從知識管理的角度分析了流程知識的特征，將流程知識基于業務流程生命周期理論分為流程分析知識、流程設計知識、流程建模知識、流程實施知識和流程評價知識五個類別，然后針對不同的流程知識提出了相應的管理策略，以滿足企業業務流程管理的知識需求。水藏璽^[31]通過將價值鏈理論、生命周期理論與業務流程再造理論的研究相結合，進行了大量的實例論證，對業務流程再造的代表性理論進行了比較分析，總結出了業務流程再造的七步驟模型，把流程再造分為企業戰略澄清、標桿選擇、流程診斷、新流程設計、新流程實施、流程實施狀況評估和持續改善七個核心步驟。張瑞蓮^[32]利用VA/NVA流程圖分析法對流程再造過程進行了思路整理，認為考察構成一個流程的各項工作任務可以大致分為三類：增值活動、非增值活動、浪費。并以此提出了通過流程價值進行關鍵流程優化的方法。

目前國內電力市場的服務體系創新情況在應用層面也取得了相當規模的發展。國網寧波公司在2017年9月就推行了“三型一化”營業廳，率先實現了線下營業廳“智能型、市場型、體驗型、線上線下一體化”建設，是國網公司系統首個實現線上線下一體化轉型的營業廳，依托“掌上電力”APP、“電e寶”、電魔方、微信公眾號等便民電力產品，客戶在手機上就能完成增容、過戶、更名等16項常規業務，讓客戶辦理業務“一次都不用跑”。營業廳還實施“體驗型”服務，通過建立客戶標簽庫，在排隊、引導分流、業務辦理、客戶評價等過程中，針對客戶類型及業務軌跡開展了自動推送服務，并面向大客戶設置專屬化、專業化的服務區域，實現了精準服務。除了辦理業務，在營業廳內，客戶還能實時體驗到智能供電方案。客戶可通過互動顯示屏進一步了解關于智能家居、安全用電的相關知識，方便客戶更好地選擇智能供電方案。營業廳還通過微電網沙盤向客戶推廣光伏發電、風力發電、電動汽車、港口岸電等電能替代項目。國網哈爾濱供電公司于2018年構建了“前端服務堅強、服務管理精益、服務支撐有力”的供電服務新體系，在供電服務新體系中，哈爾濱供電公司以客戶需求為導向，優化和完善各項業務的工作流程，實施政企客戶經理制，為政府大項目開辟綠色通道，提供“一對一”服務，確保了大項目“早用電、用好電”。實施低壓配電運維、設備管理、營銷服務于一體的臺區經理負責制度，按照連片、就近、方便的服務原則，確保每名客戶都有自己的“電管家”。在前端服務方面，哈爾濱供電公司將把營業廳作為新業務宣傳推廣的橋頭堡，窗口人員重點推廣“互聯網+供電繳費”，積極引導客戶應用線上服務渠道，讓客戶足不出戶實現繳費，逐步構建“智能型、市場型、體驗型”和線上線下一體化為特征的互動化營業廳。在服務管理方面，哈爾濱供電公司強化供電服務監督保障，從客戶視角出發，完善服務監督評價體系，深入開展第三方滿意度評測。堅持“管專業必須管服務”的工作模式，堅持“日分析、周通報、月考核”，加大違規懲處力度，加強服務數據分析，促進問題整改、形成閉環管理，持續開展明察暗訪，有效提升服務水平。在服務支撐方面，哈爾濱供電公司密切關注宏觀經濟環境，重點跟蹤能源、制造和農業生產等主要用能行業；發揮末端融合優勢，建立高效運轉的“綠色通道”，對大項目實行一對一跟蹤，全過程閉環管理；服務電能替代項目建設，廣泛宣傳電能替代新技術，提高清潔取暖比重，推動政府擴大“煤改電”改造范圍和規模。

1.2.3 國內外相關研究評述

對于電網企業而言，服務體系的轉變是目前研究的重點、熱點問題，供電企業的發展面臨著巨大的機遇和挑戰，服務功能與服務手段的創新是企業面臨新的市場環境與技術環境的必然選擇，“大服務格局”的構建對電力企業提出了全新的要求。流程管理不僅表現出了規范化的流程作業思想，還表現出了流程優化思想等，這表明流程管理是各種流程改進思想的綜合體，其目的是幫助企業建立一套完善的流程管理體系，從而解決企業流程再造工作中的問題。國網寧波電力公司等成功的案例也為線上線下一體化建設提供了優秀的工作經驗。

盡管國內外各項研究對服務功能與手段創新有了相當深厚的理論研究，包括創新理論的發展，服務體系建設的研究等，闡述了目前國內外對于供電公司服務體系發展現狀與研究熱點，但電力公司服務功能與手段創新是基于大型供電公司而言的，以上研究對于地市級供電公司而言缺乏適應性。同樣，國內外相關文獻對業務流程重組有了詳盡的研究和闡釋，包括業務流程重組的思路、方法步驟、原理及發展情況，但電力公司業務流程性質事關我國能源安全和經濟社會發展全局，強調以人民為中心的發展理念，服務民生、保障民生，把增進人民福祉作為發展的出發點和落腳點，欲使用現有的流程管理理論去指導我國電力企業體制改革實踐存在一定的不適用性和盲目性。美國電力公司的經驗可作為參考，但由于美國供電公司所處環境與我國地市級供電公司相差甚遠，直接套用會出現不適用的問題，國網寧波電力公司的成功經驗在地市級供電公司直接使用也會有同樣的問題。因此，本書進行以陜西省A供電公司為例的地市級供電公司線上線下一體化建設的服務流程研究，進行詳盡的理論研究并結合現實情況進行服務功能與手段的創新須體現出因地制宜的原則的同時，具有一定的可操作性和推廣價值。