2.3 組織結構變革理論

組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，從而提高組織效能。

1.組織結構變革原因

一般來說，組織結構變革的原因有如下幾個：

1) 企業外部經營環境的改變：諸如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。

2) 企業內部條件的變化，主要包括：

① 技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強，以及技術、生產、營銷等部門的調整；

② 人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等；

③ 管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行管理信息系統優化組合等。

3) 企業本身成長的要求：企業處于不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業，傳統國有企業經營模式由被動變主動等^[41]。

2.組織結構變革的征兆

企業中的組織變革是一項“軟任務”，即有時組織結構不改變，企業仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚。因此，企業管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的征兆主要包括：

1) 企業經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。

2) 企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。

3) 組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息交流不暢、機構臃腫、職責重疊、管理幅度過大、扯皮增多、人事糾紛增多、管理效率下降等。

4) 職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。

當一個企業出現以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業組織結構是否有變革的必要。

3.組織結構變革的模式選擇

這里將比較兩種典型的組織變革模式，即激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式并迅速建立目標狀態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目標狀態組織模式的轉變。

激進式變革能夠以較快的速度達到目標狀態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，所以變革過程較快，與此同時會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰，這就是為什么許多企業進行組織變革反而加速了企業滅亡的原因^[42]。這其中體現了組織結構穩定性的思維，穩定性對于企業組織至關重要，但是當企業由于領導超前意識差、員工安于現狀而陷于超穩定結構時，企業組織將趨于僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目標狀態。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目標狀態，即調節量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。施恩（Edgar Schein）認為組織變革是一個適應循環的過程，一般分為以下6個步驟：

1) 洞察內部環境及外部環境中產生的變化。

2) 向組織中有關部門提供有關變革的確切信息。

3) 根據輸入的情報資料改變組織內部的生產過程。

4) 減少或控制因變革而產生的負面作用。

5) 輸出變革形成的新產品及新成果等。

6) 經過反饋，進一步觀察外部環境狀態與內部環境的一致程度，評定變革的結果。

兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的環境適應能力、自我識別能力、現實檢驗能力、協調整合能力來選擇企業組織變革模式。