2.4 業務流程再造理論

企業業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指通過對企業現有流程的重新分析，改進和設計企業流程，以使這些流程的增值內容最大化，從而有效地改善組織績效，并強調通過充分利用信息技術使企業業績取得巨大提高。信息技術的飛速發展及其在社會生活和企業經營中各個環節的滲透，使得人們重新認識到企業面向經營過程研究的嶄新意義。

業務流程再造在提出初期定義為“對企業現有業務流程從根本上重新思考，對其進行徹底改造并設計出新的業務流程，以期在業績上取得顯著性提高”。哈默和詹錢皮認為業務流程再造的特征可以通過四個關鍵詞表現出來：Fundamental（根本的）、Radical（激進的）、Dramatic（顯著的）、Process（流程）^[43]。

新產生一個業務流程，最重要的是思考若干根本問題：

1) 為什么要做這項工作？為什么要這樣做這項工作？這里的深刻反思首先是要明確企業的基本戰略目標，在戰略的框架下對未來過程的模式進行思索，構建企業核心流程的藍圖，然后就是以核心經營過程為紐帶對企業的生產經營活動進行新的設計和整合。

2) 激進的方式。意味著重構必須完全打破當前的工作方式，BPR不是一個對當前存在過程的改進，而是采用一個新的過程完全取代當前的過程。

3) 顯著的成效。BPR不只引起邊緣和表面的變化，而必須是成本、服務和質量等諸多內在方面能夠達到顯著的效果。

4) 面向過程。為了達到顯著的改進，就需要把焦點放在業務過程上面。這意味著組織必須首先服從基本業務過程。只有從諸如人、職能、工作、團隊和部門等方面跳出來，才能夠切實地采用面向過程的方法進行操作。

通過對流程再造理論的簡單分析和概述，流程再造適用于整個組織，也適用于單獨一個流程。業務流程再造并不具體指出企業應該如何完成日常工作，它所關心的是企業如何從基于一種方式運作轉變為基于另一種方式的運作以提高企業的績效。它具有以下一些本質特征：

1) 流程和流程中非增值內容的最小化是業務流程再造關注的焦點。它要求再造后的流程要盡可能縮短時間，以提高效率。

2) 關注消費者是業務流程再造的出發點。業務流程再造是企業內外環境共同作用的結果，它的直接驅動力是企業為了滿足消費者不斷變化的需要。

3) 關注流程是業務流程再造的工作內容。業務流程再造追求通過全新設計或對現存流程進行系統化改造設計，以獲得理想的流程。

4) 信息技術是業務流程再造的有效工具。在企業流程再造設計中，信息技術將發揮巨大的作用，它將對企業的業務流程產生重大的影響^[44]。

5) 徹底改進是業務流程再造的主要任務。業務流程改造的核心是改之有進而不是為變而變，它是建立在對企業現有業務流程“懷疑”的基礎上，以最大限度地滿足消費者需求為出發點，對企業的流程和組織進行徹底改造。

6) 效益的巨大飛躍是業務流程再造的目標。業務流程再造追求的目標不是企業效益的漸進提高和邊際進步，而是效益的巨大飛躍，它通過對企業流程的徹底的變革，使企業管理發生根本性的變化，以獲得效益的巨大飛躍^[45]。

企業在進行業務流程再造時應注意以下幾點：首先要研究企業目前的核心業務流程，分析其利與弊；其次要對業務流程再造設定可衡量的目標；最后要綜合運用各種手段和方法對企業流程進行徹底改造。這樣，企業流程再造才有可能取得成功。

在管理界，流程優化一般有兩種設計策略：一種是較為激進的全新流程變革模式，另一種較為溫和的漸進式流程優化模式。這兩種方法各有優缺點，因此使用哪一種設計策略需要每個公司或組織根據自身實際所處的環境來選擇。

1.漸進式流程優化模式

這種新的流程優化模式是在研究分析公司現有流程的基礎之上系統提出的較為溫和的一種改革方式。其優點在于可以使公司較為平穩地過渡到新的管理模式，風險低、見效快、阻力小；缺點在于相較全新的流程優化模式有其對象和范圍的局限性。

漸進式流程優化模式還包括公司對部門一些關鍵流程進行較為激進或創新的變革，而對其他輔助性項目做一些適當的改動。選擇這一方式的公司通常有一特點，即原來的流程模式較穩定，業績正常，雖然有些問題但并沒出現破壞性的后果。隨著時代的發展公司需對既有的流程進行優化來適應客戶環境的變化和同行業競爭的需要。采用這一漸進式流程優化模式的公司須有自己專業的經驗和技術，所屬的行業通常是一個成熟的產業，有固定的工作流程，在這基礎上采用這一流程優化模式相對客觀穩定。

2.全新流程變革模式

企業面對新機會、新機遇、新挑戰時，公司部門需思考其傳統的流程模式是否適用日益變遷的現代化公司管理步伐，根據大環境打破原有公司的條條框框，對公司流程結構、企業文化、組織框架進行徹底的變革，以全新的視野去審視企業管理流程模式，全新流程變革模式主張變革不能夠是零碎的、斷斷續續的，而是須全面迅速地在公司各部門中展開進行。這一模式的優點是能夠在把握新市場、新機遇的情況下使公司績效得到跨越式的發展，較為明顯的缺點是追求速度風險大，公司各部門的正常運行受阻，需要時間調整適應。歷史經驗表明，在20世紀90年代，在美國實施全新變革模式流程再造的公司，其失敗率達到了70%以上。服務流程應不影響公司的正常運行，若在沒有深度全面調查分析的基礎上進行全新流程變革很可能會適得其反造成嚴重后果，因此建議地級市供電公司采用漸進式流程優化模式對售后服務流程進行適當的創新和完善，降低工作成本，提高客戶的滿意度，而又不影響公司的穩定有秩序的發展^[46]。

在信息化、全球化的時代，公司如何優化流程模式響應市場的需求，建立客戶導向的業務流程，成為新時代企業創新的重要課題。一般而言，企業進行流程優化可以著眼于以下兩個方向：

1）標桿瞄準，即關注行業內的標桿企業。通過選取其在某些方面的實踐經驗為參照坐標，將自己的觀念、運作、管理、績效等各方面與領先者進行對比與衡量，發現不足，結合自身條件逐步改進不斷提升。具體步驟包括獲取標桿流程資料、研究本企業的流程圖，理解與分析流程，將本企業流程與標桿流程進行對比分析，確定關鍵差距點，分析形成差距的各種原因，最后設計并實施流程優化。

2）從企業自身出發，關注客戶需求。以下幾個步驟大致概括了如何發展、完善、優化業務流程保持企業的競爭優勢：

① 整合。將原有流程中比較分散，多余的操作環節進行合并、壓縮，減少流程活動中的重復勞動，提高業務流程的效率。

② 簡化。將原有流程中煩瑣的、龐雜的作業任務進行梳理刪減，抓取流程中關鍵環節，結合信息化技術、組織調整等方法，達到流程簡化的目的。

③ 細化。細化就是將原有部門或組織中的流程環節打散，聚焦其中一個或幾個環節，再深入具體落實執行的方法，通過這種細化，可以幫助操作人員清楚操作步驟，明顯提高作業效率和作業質量。

④ 信息化。將業務流程中的數據、信息整合到信息化系統平臺的方法，提升流程運轉效率，信息化的運用在目前的流程優化設計中已經是必不可少的因素之一。

⑤ 綜合法。將上述提到的幾種方法進行組合、融合運用的方法，不同方法的綜合運用可以有效幫助流程優化的設計，達到事半功倍的效果^[47]。