楷模豐田

當(dāng)豐田在美國開辦第一家工廠時，他們在尋找有能力學(xué)習(xí)并內(nèi)化公司理念、具備豐田領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的美籍雇員時經(jīng)歷了艱難的過程。在日本，豐田對領(lǐng)導(dǎo)者進行內(nèi)部培養(yǎng)，在員工職業(yè)生涯的早期發(fā)現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)，并對他們進行有助于成長、發(fā)展新技能的考驗，然后在企業(yè)內(nèi)部予以提拔。豐田能夠通過在各種環(huán)境下對他們進行的密切觀察來了解他們的優(yōu)勢與不足，對他們進行指導(dǎo)，從中選拔出潛能最突出的人擔(dān)任更高級的職位。豐田以前從不需要在公司外部尋找領(lǐng)導(dǎo)者，因為效力于公司數(shù)十年的行家里手們本身就具備相應(yīng)的技能和思維模式。

豐田北美公司為管理職位所聘用的美國雇員需要具備正直、充滿活力與熱情這些特定的條件。除了這些基本要求以外，美國公司的領(lǐng)導(dǎo)者還要具備開明的思想。比如說，豐田特別需要那些能夠提出本質(zhì)問題的人，如何管理、如何區(qū)分輕重緩急以及客戶的重要性。這些人絕對愿意接受學(xué)習(xí)。1983年，豐田在加里身上看到了這些品質(zhì)。從日本派出的指導(dǎo)和培養(yǎng)美國雇員的豐田協(xié)調(diào)員相信他們能夠教會加里豐田之道。

想要了解本書傳遞的核心信息，讀者同樣需要保持開明的思想并提出自己的問題。豐田的很多做法在傳統(tǒng)的西方管理模式下沒有太大意義。最近，杰弗瑞向一位同事集中描述了豐田的某些習(xí)慣做法，但是這位同事卻不以為然，仿佛這是些稀松平常的事，杰弗瑞對此著實有些吃驚。杰弗瑞疑惑地問這位同事是否在大型企業(yè)工作過，如果他沒有類似的經(jīng)歷，或許就能說明他為何會有如此的反應(yīng)了。“說實話，我在好幾家大型企業(yè)工作過，”這位同事回答說，“并不是我不吃驚，而是我不相信你。我想象不出會有哪家大型企業(yè)真的會這么做。”豐田的領(lǐng)導(dǎo)力和運營方式常常招致懷疑，而對那些憤世嫉俗的人來說不啻為虛構(gòu)的神話。

這位同事的確不是第一個指出豐田方式方法是櫥窗秀的人。盡管身為筆者的我們耗費數(shù)十年密切關(guān)注豐田（加里在豐田工作了20年，而工程學(xué)教授杰弗瑞·萊克則將其作為研究對象著書無數(shù)），但我倆也有過懷疑。不過，那幾十年也讓我們有機會觀察豐田及其領(lǐng)導(dǎo)者，從生產(chǎn)線到董事會，看他們持之以恒地恪守著豐田的價值觀，尤其是他們承認豐田尚未取得成功、必須一直努力改善。正是這種懷疑為我們找到了此書的表達方式——主要通過講述故事來表達。本書不僅要告訴讀者豐田如何塑造領(lǐng)導(dǎo)者，那些領(lǐng)導(dǎo)者又是如何反作用于豐田，推動豐田朝著正確的方向不斷追求，力爭盡善盡美，本書還要向讀者展示這種做法的可能性，并且加深讀者的信任度。我們在書中講述的故事彼此都是獨立的，但它們又并非沒有關(guān)聯(lián)，這些故事都反映的是豐田日常的工作方式。

當(dāng)然，并不是說運用較為傳統(tǒng)方式的公司就無法培養(yǎng)出豐田那樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在日本，豐田是從鄉(xiāng)間發(fā)展起來的，它的工人也確實是在那樣的環(huán)境中成長起來的，但在北美或是其他已經(jīng)建立了豐田工廠的國家卻沒有這樣的環(huán)境。豐田和通用汽車在加利福尼亞州建立第一家合資企業(yè)時，接受了一批20世紀(jì)七八十年代陷入汽車工業(yè)對抗的雇員。豐田必須努力轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)勞資關(guān)系、原有的領(lǐng)導(dǎo)力以及傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力思維方式，就像大多數(shù)想要效仿豐田成功模式的本書讀者那樣。豐田取得了成功，我們相信其他公司也能做到。然而它們在一開始必須像豐田一樣，致力于領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，而不僅僅是流程改善，同時還需要耐心。它們必須要有長遠的眼光。豐田是通過近一個世紀(jì)對領(lǐng)導(dǎo)力文化的堅持而取得現(xiàn)有成功的。當(dāng)豐田決定開始培養(yǎng)某位領(lǐng)導(dǎo)者時，它就開始了一場長達數(shù)十年之久的投入，而不是將這位送到一項為期6周的課程中，或是委培他攻讀兩年制的在職MBA學(xué)位。豐田培養(yǎng)美國公司領(lǐng)導(dǎo)者的過程始于1957年豐田汽車銷售公司的建立（該公司負責(zé)豐田汽車在美國的進口和銷售），在豐田看來這一過程至今尚未完成。

豐田美國公司的故事對卓越運營有所啟發(fā)并且能為之提供指引，終極目標(biāo)究竟在何處，當(dāng)然取決于各個公司。沒有哪個企業(yè)會把成為豐田的翻版當(dāng)作目標(biāo)，因為它們都有其內(nèi)在的優(yōu)勢和文化特質(zhì)。但是豐田之道以及豐田的人才培養(yǎng)，是任何追求卓越的企業(yè)值得借鑒的重要一課。