領導者的角色

至此，很多讀者可能會問，在組員的職責范圍內，什么樣的培訓和授權與領導力相關？豐田的答案是“全部”。精益方式始終把重點放在消滅浪費上，這種方式所帶來的一個結果就是，豐田公司在對待哪些業務能夠（或者不能）直接增加最終客戶的價值問題上有著非常明確的態度。在生產線上制造汽車的工人每天都為客戶創造巨大的直接價值；而廠長除了間接價值，卻并沒有創造直接價值。也許，豐田領導者的任務類似于運動教練，他將團隊置于一個去爭取的位置，也就是增加客戶價值。領導者不參與比賽，而是指導、支持組員，讓團隊保持瞄準正確的方向，即終極目標。

但是請不要誤會，豐田公司既不是絕對平等的扁平型組織，也不是處于無政府狀態。廠長仍然是領導者。豐田明白，只有出色的領導者才能領導共同努力的組員和工作組有效地實現更大的目標。正因如此，本書的前三章將會著眼于豐田積極發展和培養那些領導者的方式——主要是通過鼓勵和促成他們的自我提升，并且將他們推上被培養的位置。但是除此之外，在工人創造多數價值的體系中，豐田領導者的工作就是要促成那些增值工作。

因此，如果說豐田成功有什么秘訣的話，那就是對公司內部所有員工深入、持久、高昂的投入，并且深信員工是企業最珍貴的資源。這種環境下的領導者要積極應對提高自身領導力技能的需求，培養下屬，促進他們的成長和進步，掃除障礙并且設置考驗與目標，使企業內部各級團隊都能夠致力于豐田的持續改善，實現長遠目標。