問題五：日本問題

豐田之道是否專屬于日本文化，以至于它的經驗教訓無法真正應用于日本或豐田之外？

傳統看法：5個問題中的這一個至少還承認了人類系統中像文化這樣不可或缺的角色。該問題之所以重要，是因為它看出了每種環境的不同之處，但是它卻大大減弱了豐田本質與其日本屬性之間的差別。這一假設認為，豐田實踐得出的最佳工作方式只適用于日本環境，豐田公司仿佛是一家只能生長于日本土壤中的某種奇特的工廠。

豐田觀點：豐田認同文化對一家企業的影響，但是它對文化的影響有著更豐富、深刻的認識。豐田認為，即使在日本不同的工廠之間都無法以完全相同的方式運作。每一個當地的社會系統都有其獨有的特色，鼓勵組員調整適應任何一項流程來適應當地環境取決于當地體系中的領導者和整個公司的分系統。豐田反對犧牲某項基本原則，如對人的尊重、持續改善的需求以及直接考察工作環境的重要性。但是在這些原則之外，必須要有與之相應的靈活的人事政策以及總能參透其目的、行使管理職能的領導者。

通過這些問題、它們背后的假設以及豐田內部真正起作用的管理哲學，我們應該清楚地認識到，豐田的創始人以及現任領導沒有簡單地將他們的企業或是其他任何企業視為機器。我們不妨回想一下，豐田公司起家于貧窮的農耕社會。在一個財富得失依賴于工人、投入以及社會政治經濟情況等變數的環境中將企業視為機器，這肯定與我們已知的經驗相互矛盾。相反，豐田的創始人認為企業的復雜性和能動性與運營企業的人一樣不可預知。

隨這種看法而來的是一個合乎邏輯的模式。如果世界是不可預知的，那么就需要公司去適應——永遠都要去適應。具備適應性就意味著公司所有階層和部門都要具備適應能力，從生產到銷售、技術，直至最單純、最基本的作業流程，那么誰又能夠比日常流程操作工更懂得如何做出調整呢？當然不是某些設計了流程但從未使用過的專家們，自然也不是按照專家腳本行事的管理者。適應能力要求企業各級、各部門所有員工都對部門流程有深刻的認識，并且能夠領會到變化并做出適當反應。要做到這一點，必須永不停歇地對所有人進行培訓，賦予他們思考的權利。